一夫说法【终端微案例一】:“请叫我的名字”
福州捷杰汽车美容机构算是社区类的汽车服务终端。
店不大，但精致和人性化。客户休息室不同于其它店的地方是格外排列的各种书籍，那种蕴含的人文气息，让商业隐没。据说夜晚这里就是一个文化活动室。社区邻里三五一群，看电影，看书，品茶，聊天，俨然一个会所。
更惬意的是洗车是自助式的一项体验活动。参与洗车的车主全家动手齐上阵，缴费自助，孩子大人其乐融融。这里的员工工作服上都印有自己的名字，新员工一入职都会有自己的名片。当客人习惯性的称呼其“小弟”时，小伙子都会递一张名片说:“我叫xxx”。其实财富是有区别的，但尊严却是平等的。一个洗车店视人性、人文如至善的境界，此为管理的高超和搭建团队的手腕。中午洗车人员午休2小时。老板这样做又是为什么？
一夫说法【终端微案例二】“望、闻、问、切”四字诀在终端店的十字轴应用。
十家店面几乎有八家没有销售系统的搭建。由于几乎是施工区与客户休息区分割的情况很普遍，造成的人车分离而导致的销售现场不具备客人由导购员在“望”这个环节产生需求愿望。
“望”即是看。看的前提要诀是车主第一时间到达店面，导购对车和人的看点准备程度，对车与人进行十字线交叉的探测。纵轴是车外观系统的诊断，车漆面关健点和玻璃、大灯，轮胎、轮毂，后视镜、外饰条等进行系统快速诊断。横向对车内饰仪表盘后装电子设备进行检测、座垫、脚垫，把套，座套等进行基础诊断。然而这仅仅是在看上做文章。大多数店面都会说“我们也在做这些”！
但看似是这样在做的背后如果探究起来有三个支撑点却不是很多店面在做的！第一个支撑点是看的流程和标准有没有形成导购或其他人的应知应会？应用标准是如何执行及考核的？
第二个支撑点是车的诊断结果输送到店面车主信息库是如何完成的？第三个支撑点是诊断结果借助的介质在车主身上是如何被作用的？白话就是:车主如何在诊断结果的事实下接受导购的综合技术（干货先截流了）策动而产生购买欲望？（后续再论）
一夫说法【终端微案例三】:不断的加强和修正标准点直至确认，
第二步就是重复再重复！这句话仍旧是店里高管们可以说“我也在做”！但是怎样做的？做到的程度如何？更重要的是管理团队或者老板有没有形成习惯性，职业化的评估？什么是职业化的评估？
店面管控的真实意图是夯实流程和标准的习惯，而即便是大型店面依然执行的艰难！为什么艰难？店长或管控小组没有被赋于权责与绩效相结合的那个闭环的点对点！
例如，A店老板只责成店长为销售数据负责。这就是所谓的结果论。也在实行店长或管控小组的流程和标准推进。但是，做为老板还真得忽视了过程管控的技术性体现。白话一句就是不懂得为什么他这样做？不懂得他这样做是为什么，那么何以明白权责与绩效的配套？
而权责与绩效的阶段性设计和绩效考核没有考量，结果就是结果真的不理想！也就是执行无法落地！弄清楚一个店面为何业绩不好，不是看有没有流程和标准有没有？而是看这些东西作用到店面里的执行人是如何表现的？每一个闭环是如何被评估的？那些无法被你发现的才是结症所在。都说“员工永远做你考核的而不是做你期望的”，但是这句话的二元论却让许多人望而生畏！为什么？
一夫说法【终端微案例四】:“考核不是万能的。没有考核是万万不能的。”
所有绩效考核的工具，无论是kPl还平衡卡等等只是将人做为了一个系统中的“物件”给予了横定和量化。这在西方社会工业化上百年里的演绎中形成了契约精神。而在中国，尤其是中小型企业里，考核之外，或者说影响考核的因素实在是太多了。其结果就是人情和文化左右了考核。
我们以比较正规的汽车4s店考核机制来评估，又能如何严格的给予了客观的考核贯彻？更何况汽车美容店了！用考核大师魏庆先生的话来说就是“你这一考核指不定第二天人全没了”。所以，店面建立考核体系不难，而围绕考核建立的思想指向就不是一件简单的事了。
什么是“思想指向”？简单的说就是依据本店基本的运营核心和生存环境因素，阶段性搭建起来的考核氛围是良性和可被评估的！根据人、物、环境设计考核才能有效落地。大量的终端店案例中因考核而发生的问题多得跟恒河里的沙子—样。
所以，令人生畏的不是没有对店面的流程和标准，而是针对其设计的考核如果不辩证施为，就是业绩灾难的起源！人来人往，留不住人，一定是店面系统出了问题，找不出来就一直流失。但泉州云泰车改却不会这样出问题，为什么？
一夫说法【终端微案例五】:一夫走访店面大部分倾听到的问题基本上都是销售！
说起来店面销售其实要关注的无非是三个要点:
1）客户信息的累积和挖掘；
2）本店产品优势组合的战役策划；
3）销售团队的培训与激励。你说“我们客户档案老厚老厚的”，
可是试问有几家店做到了“一对一，点对点”的服务？建立客户档案不是简单的对客户进行区分，而是针对性的设计服务方式和内容。对车对人都应记录在案。甚至人的好恶。但是，我们只记录了他的消费，甚至连消费都没有统计和分析。
这样怎么会方案可执行呢？方案设计的依据都在愚弄自己，看似轰轰烈烈，也有一定的效果，可这个效果是预计的吗？为什么？所以，我一再强调要进行闭环评估，也就是无数的总结，其原因就是结果一定要被精确确认的！否则老板花出去的钱是得不到满意答案的！谁能告诉我你的评估是科学的？连一份报告都存不了，写不出。整个所谓怎样成功的结论和活动都在欺骗投资人！
一个店面的成功偶然性太多，失败却是必然性太多。因为只在硬件上找原因，只在环节上而非系统上检测，怎么会不败？！说到战役，战前动员，战法组合，物资准备，信息分析，战役评估，奖罚标准，这些有几个店面在做？会不会做？谁在做？然后做得实在太烂，活动就被你歪曲到对活动的质疑！唉！我们汽车后市场去比快消行业的营销，天地之差也！
一夫说法【终端微案例六】“店员流失率”
福州C连锁加盟店的前横路店某日偌大的擦洗区内只有3名员工在擦车，而等待擦干的车辆超过10部。无奈很多车主在自己擦车。在高速发展的汽车后市场大大小小的汽车美容店，人员的短缺和近40%的高流失率成为店面生存壮大的一个严峻问题。甚至很多有规模的大店自嘲成为了行业人员中转基地。悲哉！哀哉！
大小店面或连锁机构为了留住员工可谓用尽办法，但收效甚微！何以？
总结问题如下:
1）无岗前培训，无企业愿景及文化氛围，无公平及职业化的晋升阶梯，俗称三无企业；
2）无专门对口的培训专职人员，无切实可行的培训教案及计划，无到岗培训延深及带岗人的培训实操责任制，俗称三无影踪；
3）有培训但空泛，有对口人但教人无法无力，有愿景但假，大，空，实际很蒙人；有前边但后续学习，活动，绩效，晋升一团糟；有活动但烧烤一次全没了。柳传志先生说:“办企业就是办人”。看不懂人就有了一次次集体跳槽的灾难！又回到看字。曹操看不懂孔明，所以一而再败得丢盔卸甲，赤壁一战如丧家之犬；司马看得懂孔明，所以至使一代战略大师倒踩七星阵，垂败中原梦，所谓“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”！看得懂吗？！