时刻注意企业人才流失状况，制定应对策略
作者：胡华成 原创
在人力资源日渐成为企业核心资源之际，高素质人才流动方向，成为竞争天平倾斜的重要影响因素。但企业却在不断地招聘、培养和用人之后，蓦然回首，发现“那人却在灯火阑珊处”，稍纵即逝之间，人才迅速离开，他们或主动跳槽、或被动“猎头”……
2015年5月，格力董事长董明珠在参加一场当地政府举办的活动时，爆出了惊人之语：“去年，曾经有一家国内知名家电企业的领导，带一个班子到珠海驻扎来挖我们的人。知道这件事后，格力电器派人去将对方打了一顿。”
对此，董明珠有自己的一套看法，她认为，格力电器的成功不是依靠高薪水从其他企业挖人，而是靠自己来培养人才。对于那些“挖人”的竞争者，董明珠的看法是：“你若是像足球球员公开转会一样，我们无话可说，但不要这样偷偷摸摸来挖人。这种行为我们非常痛恨。”
当然，这样的惊人言论一放出，就被新闻媒体业界普遍质疑，认为一家企业居然需要利用违法手段来阻止合法的人才流动，实在值得诟病。但在“打人”决策的背后，是更加深远的面对人才流失的无奈。目前，格力拥有8000多名科研人员，这个团队为格力创造出了14000多项科研技术专利，但最近数年，这些技术研发人员陆续出走，数量突破500多人，面对这种情况，身为格力掌门人，董明珠的焦急自然溢于言表。
格力尚且如此，普通中小企业所面临的人才流失问题更加严重，他们缺乏实力来为重要员工不断加薪，法律和现实的空间，也不允许他们用“打人”之类的方法去阻吓竞争者“挖人”。相比这些手段，只有发挥人力资源管理的力量，准备好应急策略，对应不同原因的人才流失。
想要了解如何应对攀升的人才流失率,HR必须先对现实情况加以总结分析,以便了解流失原因。现实中,人才流失的原因既有企业方面的，也有员工自身的,大致包括下面几种：
第一，企业经营战略不明确
在激烈的市场竞争局面中，一些企业由于对自身的定位并不准确，导致经营战略模糊不清，给员工难以确保未来方向的困扰感。由于对自身的职业生涯没有把握，许多员工在获取了一定的经验和业绩基础后，往往选择另攀高枝，甚至情愿选择那些薪酬稍低、但却能够看清个人前途的工作。
第二，企业激励不当
马斯洛的激励理论，将人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要这五个层次，这种理论认为，当人类的某种需要获得了相对满足之后，其对应的行为动力就会逐渐丢失，这时，更高层次需要就会产生，人们又会继续采取新行为来满足新需要。
这种理论能够很好解释为什么一些公司“始终”在激励员工，但员工却依然无法满足——员工的需求层次已经超出了公司的激励范围，而公司又没有继续满足他们，员工因此流失，去其他可以满足新需求的公司。
因此，当管理类高层员工已经不再满足于追求薪酬的目标时，企业就应该针对他们新的需求来设计激励方法，而不能依旧认为既然已经实行了高薪酬，员工就必然感到满足。否则，即使薪酬再高，也同样会有员工因为无法达成新的需求目标而选择离去。
第三，企业制度过于传统保守
目前的不少企业，其培训内容大大落后于员工工作需要和成长期望，晋升制度也不能符合员工的职业生涯规划，这种企业的员工一旦有更好机会，就会进行理性选择，倾向于获得有更舒适工作环境、更大发展空间的公司。
在不断变化的市场环境中，懂得积极变化，是企业赢得竞争的关键因素。然而，不少企业依然保持着互联网时代之前的管理制度、文化传统，即使这些制度和文化显然跟不上时代变化、跟不上员工的世代更替，但却依然在强制执行，这当然也是出现人才流失的重要原因。
第四，缺乏有效沟通
从个人层面找原因，员工流失的最关键因素，在于缺少有效沟通，尤其是员工和上级领导之间缺少有效沟通。
HR应当明白，高素质人才一方面具备更多为企业奉献的能力，但另一方面他们也具有更多的自我意识。在和上司沟通的过程中，一旦双方由于文化背景的不同、性格特点的差异，造成了误会和隔阂，那么，这样的员工就会远离上司，进而远离企业，选择一家有更多包容力的企业，甚至只是追随某一位领导人跳槽而离开公司。
由于上述情景不断发生，HR才会面对着日益增高的人才流失率。如果一个企业想要长远发展，HR必须要制定策略，解决人才流失。只有让员工队伍能够稳定下来，才能确保业务获得持续发展和创新。
下面就是HR如何应对人才流失的建议和对策。
第一，要制定对员工普及愿景的计划
员工不了解企业的未来愿景，就会看不清现在的工作道路，进而产生种种负面情绪，例如不安、焦躁、疑虑等等。HR应该结合企业实际情况，按照员工的层级特点，制定对员工普及愿景的计划。
HR还要及时从企业最高层那里明确获得企业发展的蓝图，并根据不同时间段、不同工作任务的特点，分别向企业的高端人才、中层管理人员以及基层员工进行愿景普及，根据其每个人不同需求的满足状况，分别带去不同的愿景。
例如，面向高端人才，HR可以向他们描述较高层次的企业目标和个人目标：企业可以在若干年内，成为国内乃至世界上的行业领军企业；个人，则能够实现更大的职业领域成就。
面向中层管理人员，HR则能够为他们展示下面的图景：企业将会在未来实现更多培养和提拔计划，而他们也将因此有更多个人职位升迁的可能。
面向基层管理人员，HR可以多描述现实层面的美好景象：在将来，企业将会有更多的订单，生产占领市场效率更好的产品，他们则会因此拿到更多工资、奖金和福利。
总之，要针对员工在企业内的层次特点，帮助他们确信，今后自己的努力，企业和自己都将会发展得更好。
第二，要建立有效的激励机制
在企业中，应该打造有效的激励机制。
例如，雅戈尔集团曾经对在企业内部定期进行工作满意度的调查，取得了很好的效果。该集团组织员工填写上交问卷，并重点分析激励员工的具体方向。
从该集团HR的分析实践中，能够看出：一些员工对薪酬关注较多，HR建议企业对这些员工在薪酬上适当给以倾斜；另一些员工则尤其重视自身的成长空间，企业忽悠因此适当给他们更多锻炼成长的机会；还有一些员工，希望能够在工作之余得到更多的培训，从而提升自己的竞争力，该企业就针对他们进行了有价值的培训。
当然，在学习雅戈尔激励方案的同时要注意，对员工进行有区别、有倾斜的激励，应该以不影响、不妨碍企业的人员制度、发展战略为前提，同时，还要注意，在实行分别激励的方式同时，不能忽视营造积极公平、竞争向上的良好企业氛围。
第三，重视创新，企业文化应与时俱进
HR必须随时观察和评估企业政策,如果其中某项政策导致了人力资源匮乏,引起人才外流，就应该及时向高层汇报,进行适当调整。而如果这项政策出自于人力资源管理部门，则更应该迅速自信调整，形成新的管理方案。
华为集团的发展初期曾经出现过人才外流现象，当时的HR总监对公司政策进行研究分析后发现，公司的提成方案和现有的盈利状况不相符合，迅速向任正非进行汇报，很快，任总主导了调整，对提成方案进行创新，及时保证员工的薪酬在整个行业市场中占据了充分竞争力的水平。
作为企业的HR管理人员，必须随时关注整个行业动态，而不是满足于“管管人事档案”“调节员工矛盾”，他们必须要懂得用战略和发展眼光看待公司现有的制度和策略,一旦发现其中存在导致人力资源的问题时,就要及时上报、调整。
第四，建立沟通机制
HR应该抓住一切可能，去主导和企业不同员工之间的沟通，同时，他们还应该致力于帮助不同部门，在其内部形成上下和平级之间的沟通渠道。由于沟通往往是渗透在日常工作中的，因此HR必须懂得抓住一切机会，例如部门之间合作项目、部门集体会议等等，引导员工充分表达自我意见，或者将他们的意见有效传达给部门领导等等。这样，有效的沟通才能产生并保持，将这样的沟通网络建立起来，HR随时就能够观测到人员外流的迹象，并深入沟通和处理。
企业人才外流并非完全不可避免，虽然在任何企业，都不可能让这一现象完全消失，但对于HR来说，最现实的手段在于分析人才流失的原因，并针对事先积极准备，从根源上加以解决，才能保证企业稳定、高速和充满活力的发展。
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胡华成：HR商学院院长、畅销书作者、中国新盈利模式研究专家、国内著名青年创业导师、传统企业互联网转型首席架构师、资深品牌营销策划人、天使投资人。专注人力资源与互联网研究11年，近两年专注天使投资，投资领域覆盖互联网、新媒体、创新服务业等。