分析法-『工具篇』

SMART分析法

SMART分析法是目标管理的手段，不但是有利于更加明确高效地工作的方式，也是产品经理在与其他部门沟通时，工作变被动为主动的一个很好的手段，为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，完不成目标的产品经理什么只能不断背锅。
目标管理由管理学大师Peter Drucker提出， 根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

制定目标时必须遵顼的五个原则

（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）

1. 目标必须是具体的（Specific）

语言清楚地说明要达成的行为标准。模棱两可、含糊其辞都不是团队leader在下达指令时该出现的措辞；如果存在『以后可能会XXX』、『或许可能需要XXXX』的情况如果存在也应该列为非必要完成的范畴内，而非有效目标。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

合理的目标应该是一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。没有量化的目标，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个系统开发到什么进度了？”团队成员的回答是“差不多快好了”；第二天领导问“这个系统可以上线了吗？”团队成员的回答是“还有好多东西没测试呢！”这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有一个定量的可以衡量的分析数据。如果双方是基于开发进度计划表来核实系统完成度，对结果的分歧将完全可以避免。

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

目标是要是可以实现的！这句话应该重复三遍！
对『互联网思维』的追捧，把科学的项目管理方式也被抛弃了，越是天马行空的思维越被追捧，不管合不合理，拍脑袋定下的东西就要实现出来，这样任性定下的目标结果自然也是可能会实现，但更多的结果是无法实现。
强行压制的目标带来的是一种心理和行为上的抗拒，长期如此，团队成员的负面情绪会越来越多。
leader要分析自己定的目标是否合理，别人是否可以实现。如果自 己也不确定，要充分与团队的其他人谈论，要克服当领导那种高高在上的做派，不要有过于强烈的个人主观意识，参考他们的意见再去拟定目标。

4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

分析好这个目标跟其他任务或是目标有什么相连，相关性如何。相关性大的目标要进行协同跟踪，不要因为其中的某人或是某件事情耽误，造成整体目标延误，同时波及其他目标的进度。

5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。