思考：小微企业如何通过管理来提升竞争力？

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                          小微企业管理现状：

                        粗放散养 + 偶尔公主病

以自己最熟悉的设计行业为例，中小型事务所基本都是散养、放养，提倡无为而治，官方名曰西式人性化、扁平化管理，优点就是人人都是CEO，明主自由；弊端就是产出及质量依赖于员工自身素质和职业素养，资源没有得到充分使用和有效配给。

也有见过高度重视，强推各种例会、流程和制度，优点是有了管理制度和规范，缺点是桎梏在框架之内，小微企业船小好调头的灵活性和敏捷性大打折扣，就好像一个丫鬟得了公主病，小孩穿了大人衣裳似的，企业没有活力。

加上管理是需要相对长的周期才能看出效果，老板们在是不是要管理，要怎么管理这个问题上也是仁者见仁智者见智。业务不好的时候他会说业务都这样了，先活下去再说吧，哪里有时间去做管理。而当业务好起来的时候他又会想我们一直都这样管，业务不也一直挺好，哪有必要做管理。然后管理就在这两种模式间不断循环切换，心血来潮想起来的时候就群策群力，开会讨论，找了痛点但又不出结果和定论，头疼医头，脚痛医脚，解决当务之急后束之高阁，最后不了了之，下一轮又是周而复始的同样循环。

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                          小微企业管理模式：

                          不同阶段，侧重不同

俗话说大公司看文化，小公司看老板。在公司从0到1的初创期，也就是作坊阶段，通常一个人要做几个人的事情，所以职责和流程都是高度弹性化，反正事情和人就这么多，老板带头冲锋身先士卒拿下客户，然后大家匀一匀把活儿给做完。这个阶段主要核心是老板的个人魅力+创始团队，靠的是领导力红利。

而在公司从1到N的成长和成熟期，企业到了一定规模，已经初步验证了商业模式并且开始进入快速复制的阶段，依赖于个人领导力或创始团队的激励已经带不动整个公司，这个时候则需要用管理去做经营，即老板掌舵+管理体系+团队，靠管理红利让企业得到进一步发展并走向正规化。

有的公司有时会把经营和管理分裂开来，特别是当技术出身的合伙人遇上业务出身的合伙人的时候，因为这两者都没有太多被管理的经验，所以对他们来说谈专业、谈技术是有感觉的，而谈管理却很难有感觉，也很难理解管理的具体场景，从而先验性的认为管理很简单，不是自己的事，而是选择置身事外，总希望能有个大管家帮自己管理，好让他们能够抽出身把精力放在自己所擅长的专业、或者业务上。事实是没有老板的强力支持，没有人可能推得动公司的全局性事务。

短期内只要行业趋势红利还存在，通过整合资源和市场能较快的出效益，取得公司经营上的成功并掩盖管理的瑕疵不是问题。但实际从长远来看，对于公司来说，经营是目的，管理是手段。经营的问题最终是要通过管理来解决的，如果一旦管理上无法支撑，经营上的宏伟蓝图就是只能远观的效果图而已。

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                    小微企业发展与管理趋势：

                      到底要管什么，怎么管？

今年四月的哈佛商业评论的封面文章和毕马威的广告给了自己很大的启发。其实不管是在什么性质的企业、公司、组织还是事业单位，管理的范畴都是一样的，说白话点就是抓好三个点：人、财、物，其中核心是人，因为人能创造财和物，并且是具有高度主观能动性、也是最难管的。工作七年，在管与被管之间感触最深的就是人也是一项重要资产，很多时候工作最累的地方是自我情绪调节的部分，而工作最难的地方是多方参与下的沟通协调及利益保证，而非工作本身。

在过去很长时间里，人确确实实在企业实践操作中被作为一个工具，一种等同于土地、设备等的投入资源，依附于组织而存在。但随着时间的发展与社会的变革，到了现在强调参与和分享的新时代，由于个体参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，人和企业的关系也相应进行重构更新。一方面，个体尤其是知识型员工在公司价值创造中占据更为主要的地位，发挥着重要的作用，企业创造价值需要他们真正参与进来；另一方面知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求，如参与管理，分享资源、权利和利益等。而参与管理要基于资源和权利的分享，以前传统的货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇佣的关系。

很喜欢人大教授周禹老师曾提出的“新合伙管理体系”四维理念：战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙管理体系”里去理解，重构企业经济管理的逻辑，私以为是以后小微企业在参与和分享主旋律下可以探寻的一种新方向。

这里的战略不再是一种单一的竞争战略，而是一种生态战略。企业的战略思维既要归核化，构建核心能力优势，又要开放合作，构建外在生态优势，实现业务链循环共生、模式化平台化共生、能力平行化共生、产业链交融共生的新生态。这里的组织是真正面向客户的敏捷型、扁平化、网状结构组织，组织的协同不是来自上级而是同级自动柔性协同，组织要尊重和承认个体价值创造的力量和活力。它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化，从生态的角度理解新合伙管理体系，可能会有助于帮助看清小微企业组织的现在及未来。

至少从目前来看，新合伙管理体系公司需要平台化+自主经营，不光是利益的共享，公司也要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司资源的支持，才会愿意跟你走。没有平台化，只有自主经营的话，合伙管理体系最后就会变成个体户的集中营。

在这日新月异的共享互联网时代，80后已成中流砥柱，90后崭露头角，面对着来势汹汹唇红齿白古灵精怪的00后主流，后两者更关注和强调个体意愿和需求，也更具创新与活力。现在很难讲以后是我们管理他们，还是被他们管理。值得欣慰的是，上周和两位80后设计公司创始人闲聊，他们的关注点已经把人、企业经营和管理放在同等重要的位置上，思考着怎么让第一批90后员工更多的参与、分享；他们的潜在需求在哪里，怎么样帮助他们实现前三年职业生涯的平稳过渡，以及探索核心团队成员共识、共担、共创、共享的新管理机制。

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By 妞姐@2017年9月21日

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