一些创业或者中小微公司的主题在创业过程之中，公司会遇到安排人事、福利的成本高，委托一个人的成本非常高这样的问题，显性成本非常好统计，公司的社保、保险费这是有数的，还有大量的隐性成本，这是广大公司可能顾及不到的，比方说用你的工位、电、纸，你去管理它，用你的时间成本，招聘也有招聘的成本。那新上来一个人之后他的技能达不到前任，这个中间的差也是成本。
大公司的玩法
我曾经服务过世界500强的公司，我发现中外公司的一个发展问题，互联网公司，尤其是这种独角兽，大家都会发现他们的创始人是个明星，但是大家很少关注到戴尔的老板是谁，壳牌的老板是谁，IDM的老板是谁。这种超大型的公司，已经能靠自身管理的优势不断的进行自我更新，不断的推着自己往前走，不再需要一个明星来去带领这个公司了，就是说这种公司管理做的特别好，并且这种先进的管理模式基本都是从这种大公司蔓延去用，然后再不断的逐期开展。
首先是项目制让大企业重获新生。举个典型的例子，某医药公司在2012年到2013年的时候就搭建过自己的共享服务中心，当时我还是参与到其中，在那个时间点，它要快速的铺张全国的市场，要深入到中国的四、五线城市，这个时候他从人力资源的管理上还要做什么事儿？他要出租，他把各地的HR公司牌撤掉，他把所有HR部门的人都集中到了上海去搭这个叫国家服务平台的机构。他在上海搭了这个服务中心之后，用一套先进的管理系统来深入各地。那各地的落地的HR的工作供应商来做，包括像社保、人事手续、发工资、报税，所有的服务都是由外部的供应商做。他这一个举动就让自己的隐性成本变为显性的了，这块儿的费用也非常的明晰了，并且成本也降低了。
打造内部的生态圈，这是大公司的普遍做法。就拿某石油公司举例子，这个公司基本上是合作社招的，然后他们以校招为主，从最优秀的大学里选出来毕业生，然后加入这个公司，用管理培训生的模式来打造。你会发现在他们的管理培训生的培养当中，价值观的培养还占有很重要的成分，因为当他把价值观注入到员工思想中。这家石油公司绝对不是工资最高的公司，但是你会发现他们的员工市场上很少见到。他们在培养的过程之中非常注重企业价值观文化的交流。就举一个例子，我去他们公司参观的时候，墙上的那些宣传画，正常公司会是安全生产、绩效第一，或者三天不开单等于没上班。但他们基本的宣传画都是，他们为世界提供了清洁能源，他们为谁做了多大的贡献，他们为非洲的孩子捐了多少钱，他们做的都是这些很高的价值观。其实他们在中国做什么业务？就两条线，一个是零售，加油站业务，一个是润滑油。就是这么一个公司，但是价值观被他们拔得很高之后，再去和他们的员工交流，你会发现他们自己的Sense就拔的很高了。同时再说个细节，民主、人性的这种细节，他们是非常有民主的，任何一个福利到新增加的员工，都是要举行工会，代表大会讨论、员工签字投票超过三分之二以上落地实施，不会有任何一种管理的规则是老板拍脑子定的，而是非常的尊重民主。
你们可以看到，像这种传统的大公司，也是非常注重人性，所以他的市场竞争力现在依旧很强。
创业公司的人力资本运作
人力资源估值
在招人的标准上，排在第一位的是价值观，中小公司、创业公司没有那么好的工资、福利待遇或者说是很好的工作环境，那么应该用什么来吸引人才呢？价值观。第二是个性。唐僧西天取经，师徒四人各有个性。第三是技能，在创业初期，价值观要高于技能。最后才是经验，创业最不需要的就是经验了。还有一点就是快，因为创业公司起始速度快是重点，从技术上、产品上肯定竞争不过一些项目，但是能靠地推、销售、铺张的这种速度。就好像微信和支付宝现在每家的商店都能用，完全是因为他们的地推做的很厉害，就是挨家挨户的去推广。所以这个时候招人的速度是非常重要的。
高速的组织变革
在管理模式上，要对管理模式不断的打破再造。有一个公司刚到我手上去做服务的时候他还是200多人，怎么管理呢？就是用一张excel表管，用表格来管理所有员工的信息和数据。然后他们几个月拿到了投资，从200人到扩大到1000人，他还是用这张excel表格管理，没有改变模式，这会使整个公司陷入一个循环，就是上来一个人抗不住走了，就再也培养不出一个技能足够成熟的人去顶住各个工作了，就是因为他的管理模式没有变，一个1000人的公司怎么能够以excel表格的模式去做呢，应该用系统。
法律合规
员工的试用期，这个法律没有明确的规定，试用期考核一定要做好，因为一旦转成了正式员工之后，他的情况的是完全不一样的。劳动合同，合同的文本一般都是围绕劳动合同法这块去设置，有时候写得越多，其实给自己埋得坑越多。形成福利，写上了就必须要达到，达不到人家拿着劳动合同直接就告你。
工时，全日制的用工也分工时的制度。比如公司签的是综合工作制，就不能用别的工时制来要求你，必须是标准的八小时工作制。因为申请综合工作制、不特定工时制都是特殊工种，还要去劳动局报备、审批才能使用的。那正常的白领或者说创业公司其实加班都是很多的，或者有时候公司连加班费都不给，这个是可以理解的，有这种可能性的。但是把劳动合同就签成这样，这劳动关系本身可能就是违法的。
行为准则。这块就是出版手册。但是很多公司也很有意思，直接给一本员工手册，照着背就完了。正常一本员工手册，一定要有一个回执页，本人已清晰地知悉行了这些条块并且认可和遵守签字，撕下来，回给人力部门。公司单独颁布一个管理的条例，这是很容易引起纠纷的。典型的实例就是有员工违反了，但是他可以说没看到，没通知过他，没给过员工手册，那员工手册就和白纸一样。所以其实公司颁布任何的手册规定都是要员工签字同意的。
培训、保密，这都是可以单签协议的，公司可以付出成本来帮助员工成长，并且让员工签这种培训协议，来这个公司多长时间的服务期，公司来承担培训的费用。保密协议也是，一些涉及到核心机密的员工是可以签一些保密协议。
雇佣了外籍人，就得给他上社会保险，因为社保局对于外籍人的社保是非常敏感的。
员工解雇，曾经有个石油公司成立了一个特别的小组，谈判专家小组，有法律专家、律师、心理咨询专家，用来安抚员工的情绪，还有职业规划专家，是要帮他们找下一份工作的，就是这么一个小组来管理整个项目的员工。
创业公司如何以最小的成本成去迎接高速增长的混乱？
因为每次管理制度重新打造都是最混乱和最痛苦的一个过程，那像中小微公司，或者像一些初创型的公司，最适合和供应商去搭一个自己的服务中心。其实像大公司是先用自己的人去搭出一个共享服务中心，再用各个供应商去支持它的它的共享服务中心，我们把中间那步去省掉。而且那家中小微公司是人力外包、财务外包、法务外包。
其次是主流配置，帮你清晰梳理后台，就是说现在服务商包括我们供应商都有一个共享的管理系统给到你们，这就捅破了以往的管理模式，去上一套系统。
再就是短期考核和长期考核相结合，个人考核和职能考核相结合。让他关注公司长期利益来去做事。培训也是非常细分的一个部分。一个公司一旦从小到大了之后，尤其是集合成团队之后，企业文化价值观就非常重要。任何以钱为导向的这种价值观导向的公司，发展都不会很好。所以当一个公司从小到大之后，企业的文化价值观的打造就很重要了，所以相对有规模的公司可能就不适合用这种模式，因为太开放，不利于打造组织文化。
“人力资源+互联网”的共享服务平台。我想拿金柚网做一个共享管理系统的典型的案例。一个管理系统，以社保数据做前提，然后做人事管理的功能，同时还有福利，发福利的这样一个功能。然后把员工的物质阶导到系统里面，把社保数据填入之后，然后让供应商去管理完成线下的业务，基本社保数据就已经帮你去达成了最真实的员工数据的管理，因为上社保需要工资基础、身份证号户口性质这些东西嵌入到系统里面。同时还要延展，要在这个系统能达到员工的关怀、体贴，根据员工的身份证，生日的慰问，职龄的排行啊，这些层面。
还有像戴尔在三八节的时候会做一种游戏化的管理，有员工去搜集虚拟的包去买东西，这个都很有意思，这也是未来管理层走向的方向，让福利真正达到的本质。
最后就是简单化，传统的CEO或者说传统型的公司，领导者和管理者是两个角色，领导者是竞争的领袖，是使公司往前走这样的角色。而管理者偏重于内部后台，要去清晰的梳理好打理好公司，做好管理。创业型公司人数比较少，一个CEO要兼具这两种角色来去合为一体。
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