【财富空间】阿里总参谋长曾鸣:战略思考是一种素质,谁都应该有

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— 核心观点 —


1.战略起什么作用:战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。


2.战略的思考:战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于总裁或副总裁。此外,战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力,因为是前瞻性最重要的基础。


3.想做、可做、能做:无论是资源、人还是组织建设的能力,哪些东西是你能做的?中间的小小交集就是你该做的,想做、可做、能做,这三个条件都符合,才是真正该做的,这就是你的战略。


4.能力的培养:一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的能力。必须在战略不明确的情况下做大投入,这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好,别人才难追上你,这是资源投入的先行性。


第一是科学的一面。其实商学院成立40年来,都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在,尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来,这是管理也好,战略也好,都是科学的方面。


我有一次碰到柳传志,我们一起参加对话栏目进行交谈,柳传志有一句名言,企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑,管理学家的使命就是告诉你,为什么这件事情只有5%的可能,只有这样才能把5%的可能性做好。


科学学院第一部分讲的就是科学的东西,讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明,一般买家都会出高价,只有战略性并购宣布出来,买家的股票会下跌,卖家的股票会上升,背后有一些逻辑的推演,多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。


艺术这一块大家都很熟悉,企业家有很多天生的艺术在里面,有天马行空、特立独行,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的。


另外一部分也是容易被大家忽略了,战略当中的很多事情本身就是人做的事情,是经验的积累,只能言传身教,只能手把手的教、手把手的带,从这个角度来说是肯定能学会的,但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西,更多的是一种经验的累积和传承。


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阿里总参谋长曾鸣


我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略,因为这个问题没法回答。一年要开多少次会?企业要不要设战略部?或者战略部要有多少个人?以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。


我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验,科学的大家看书都可以明白,艺术的我也讲不了,所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。


一、战略起什么作用


具体展开战略之前,想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。


同样,因为人的思维基本上是三维的,超过三维大概就思维不了,从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么?基业常青的企业需要什么?Mission还是Vision?


(1)企业三基石——使命(Mission)


Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是,一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是万能的,对于一个好的企业来说,一个真正的企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求。


为什么要有使命感?本质上是解决跨位。什么叫组织?组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。


如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以,使命感是一个企业非常重要的基石。


(2)企业三基石——远见(Vision) 


Vision,很多人翻译为愿景,但愿景带着太多的个人意愿,我一般把它翻成远见,就是看未来的能力,对未来的预测、把握。


为什么Vision这个词特别好,因为“看”是一个动词,能不能看到未来?未来在你面前能不能活生生的浮现出来?战略最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。


前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来,自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去,如果知道会有金融危机,今天的世界肯定完全不一样,遗憾的是我们没有这样的远见,能够预见会出现金融危机。


第二个重要的方面,它决定的是What。这一群人在一起干什么事情?你的企业存在是为了这个目的,是使用什么样的手段和方法达到目的,你到底要做什么事情?组织解决的是什么问题?原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法,组织是什么?正确的人用正确的方法做正确的事情。


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(3)企业三基石——组织(Organization)


Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织。


我在这方面是门外汉,但是有一些简单的观点跟大家分析,比如团队,我看了很多关于团队的讨论,我觉得都不在要害,大家提倡团队精神,其实团队不是一个原因而是一个结果,是各方面的东西都对了以后出来的结果,团队是很难事先做出来的。


所以,组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的,就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的“志同道合”,只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样,方法不一样,道不同不相为谋,没有志同道合的前提条件,就不可能成就一个好的团队。


这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石,能做好一个算是一个好企业,能做好两个大概是一个优秀的企业,三个能做好肯定是卓越的企业。


反过来讲,要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话,三个方面缺一不可。三个方面环环相扣,不断融合,达到一个更高的境界,才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。


其实从Mission倒下来是一个最高的层面,往下推就是核心价值观,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多待人处世相关的东西,这就是我们讲的广义的文化。


价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样的文化,所以这是企业软的一条线。


从Vision往后倒,倒过来的就是组织(人事),再倒下来就是商业模式,商业模式和组织相结合的是KPI,到了KPI这个层面,执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合,这算是简短的开场白。


战略到底在企业中起什么作用?战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现,而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的,否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点,怎么理解战略的意义。


二、战略的思考


接下来我想讲一下战略的思考,主要是三个方面:第一什么叫战略思考;第二战略包括什么基本内容;第三是跟大家交流战略执行的心得体会。


(1)前瞻与知止


第一个想讲的是,战略是素质和思考能力。刚才讲到,战略思考,我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说,其实只要是进入基层管理层的人,都要慢慢培养战略思考的能力。


如果到了总监层面没有战略思考的能力,这个企业的执行力会大打折扣的,因为中层管理人员承上启下,没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法,也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼,用一个有效的方法往上传递。


所以我一直坚持,至少在一个组织里面,总监层面必须有战略思考的能力,而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来,他们必须主动参与战略制定。


所以,战略思考是一种素质,谁都应该有,不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说,战略不是我的事情,而是总经理的事情,这样的企业不可能做得太好,因为把执行和战略分得太开,这是角色的缺位。


第二,战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力,因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要?因为大部分的企业,什么样的企业有战略,什么样的企业没战略,最简单的判断就是从未来看现在的有战略,现在顺着往前走的没战略,倒着推的就是有战略,做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么,三年以后产业格局会什么样的,我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面,你这么想就已经往战略的方向走了。


如果说今天是这样,大家都这样所以我也要这样,这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么,永远在跟风,这是典型的机会型导向,永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流,这是顺着在走。


这样的企业充其量叫做商人,绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考,最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候,会不会经常讲未来会怎么样,倒着推怎样才能推到这。


成功人士的基本思考方法也是倒着推,因为方向都没有的情况下,所有的能量都是毫无意义的,能量和方向在一起才是作用率,战略更多的是告诉我们方向,给你一个方向感。


讲得再大一点,Vision最核心的是什么?有一个词叫“知止”,“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止,知道时候停下来,不要太贪,要知道停止。


但是你怎么知道什么时候可以停下来?你为什么能够戒贪?其实,“止”应该是终点的意思,因为你知道终点,所以才知道这个路该怎么走,所以才知道可以不贪。把它具体化来讲,战略制定的要素是产业终极判断。


知止其实是《大学》里的一句话:“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,是所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。


我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑”,而这两个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断。


我们讲总裁的关键在裁,裁者决也,能做判断、能做决定,不管决定面临多大的不确定性,总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心,知止、产业终极判断、前瞻性,这是战略非常重要的第一步。


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(2)取势与取实


在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径?直线走是不可能的,没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径,我给大家讲几个常见的思考方法:


第一个就是大家最熟悉的,你到底是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。


大概在四年以前,我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演,吉林当时的省委副书记听了大半天,最后请他做了一个总结,他讲得很有意思:“曾教授讲了大半天,我听来听去就是一个辩证法,左也不对、右也不对,怎么样辩证统一就对了。”


战略到了最后就是动态的平衡,找的就是一个度。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏。


阿里巴巴也是经过几年的发展总结,总结出了几个非常有意思的发展节奏:“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说,可能是“三年出击、三年修养”,这个节奏本身周期不一样,这些基本规律是我们这几年体会出来的。


当你快速膨胀之后,一个要有沉淀下来消化吸收的过程,要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地,满世界的圈,最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒,连停的间隙都没有。所以,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。


这中间,根据不同的情况有不同的判断。举一个例子,05年的时候我去美的给他们讲课,那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候,当时很多企业都去做汽车了,美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论,美的内部几乎当场打起来了。


一派人认为美的没有核心能力做汽车,另外一派说这是市场机会,一定要抓住。讲到核心能力,有一位副总拍案而起,说如果这样讨论美的现在还在做电风扇,没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的,后来事实也说明美的做汽车确实不成功。


因为取势和取实的平衡,从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去,但是从家电跨到汽车,特别是由于当时产业快速变化的环境,这一步确实跨不过去。


第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告,里面画了九宫格。什么叫九宫格?这是你的起点,未来10年老板要有一个很大梦想,是要走到终点,横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张,包括ABCDEFG,这九个点我们都要覆盖,全面出击占据产业最高点,这样的企业几乎都会出问题,因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。


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我第一次看到九宫格,是2000年联想的战略规划,是麦肯锡给他们做的,我先看的是组织架构图,那张组织架构图我压根都没看明白,横的有7、8个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图。


我要求看战略规划图,联想当时也不承认在进行多元化,他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化,关键是他们把IT产业定义得太广泛,从制造扩张到手机,扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造,服务业就到外包的所有产品都做了,从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造,然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务,左右全部展开,九个格子全填满了。


三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈,他们坚持联想还是成功的,至少手机做起来了,我说我们看三年以后,去年大家也知道手机一塌糊涂,卖掉了。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。


第二是我不熟悉的例子盛大,在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章,讲《陈天桥的九宫格》,在文章里画了一个九宫图,也是从PC走向有线电视网络,怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容,也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌,没有一个企业能够全线出击还能获得成功。


(3)如何破局


第三是怎么破局。因为大家都想达到终点,而起点在那里,大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下,第一圈的点是最关键的。


马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是,有了一张战略图之后,一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的,闻到血腥味大家自然会冲上来,这张皮一定能被撕开,如果4、5个点都是拿小钉子敲,敲了3年下来没有一个点是敲破的,所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入,把它做深做透,彻底的把这个桩打进去。


李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说,他所有的多元化都有一个前提,就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力,这是保险锁。在外面出了错,帮里面还可以帮你收拾,你还能喘过气来,没有那个是不可能的。所以,在你有相对大的战略布局的时候,突破口是第一重要的。


“眼高手低”,我是把它当作褒义词用的,立意一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局,没有势成不了大器,入手不低你不可能有突破、有积累,都是虚的、空的。这是非常有意思的心得,跟大家交流一下。


三、想做、可做、能做


刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。


战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么,有所不为,才能有所为,大舍才能大得。


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舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。你想做什么事情?你的目标、理想是什么?外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。


这就是我刚才讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测,哪些不可测,哪些可大做,哪些要小做。


什么东西你能做?无论是资源、人还是组织建设的能力,哪些东西是你能做的?中间的小小交集就是你该做的,想做、可做、能做,这三个条件都符合,才是真正该做的,这就是你的战略。


大家想一想,很多事情你做的时候,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。


可不可做,是最重要的一点,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。


战略分析是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。


但是你要思考这个问题,很多企业看着这些项目样样都赚钱,但是过了20、30年以后没有养出一个大产业,这个时候如果经济上有一些风吹草动,企业的每一个环节都会出问题。


你不是用多元化的投资分散风险,而是用同样的思路投资,实际上你建立了更大的系统性风险,因为风险都是共振的,一震就全震了。


如果你真正从战略布局的来想,想明白了支撑关系的话,对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力,能做这方面同样也有两个动态的统一。


第一,能力的培养需要资源和时间投入。一方面可以说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。


从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不能万能的。


第二,能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。


大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你做得并不好,更不可能当这个行业的竞争越来越激烈,格局越来越残酷,利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力,所以能做一定是一个相对概念,做不到最好。


所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命的补短板,因为补短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话,其实是一美遮百丑,在很多方面能够有足够的回报。


这是我讲的两方面,一个是时间的积累,不是所有的能力都能培养出来;另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合,就是一个企业该做的东西,“该做”是企业的战略。


四、能力的培养


另外我想讲的是能力的培养。一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点——在战略还不能够明确是否正确的情况下,你要先投入资源去培养能力。


张瑞敏讲过这么一句话:“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱,60%、70%的人赞成可以赚小钱,90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做,你进去就要亏钱了。”


就是这个道理,必须在战略不明确的情况下做大投入,这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好,别人才难追上你,这是资源投入的先行性。在这个意义上,战略的执行有很高的风险。


基于这个,我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”,除了这个我找不到更大的词,很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。


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真金白银的资源投入,是讲到哪资源跟到哪,这才是战略执行最难的部分。回到讲科学,研究发现,许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的,一般可能滞后一年甚至两年,而且还会扭曲,这是战略另外一个非常难的地方。


当你对战略有足够的信心,而很多人有不同意见的情况下,敢不敢做大投入,这个投入才是后面差异化能力的源泉。


在这个意义上,另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”,还得有胆略才行。《左手战略,右手胆略》一书采访了很多的企业家,胆略也是其中最重要的环节之一,胆略往往体现在投入,战略谁都会说,说了三天三夜也分不出好坏,但你敢不敢砸钱进去,这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。


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人工智能赛博物理操作系统

AI-CPS OS

人工智能赛博物理操作系统新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS:云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)分支用来的今天,企业领导者必须了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中,利用AI-CPS OS形成数字化+智能化力量,实现行业的重新布局、企业的重新构建和自我的焕然新生。


AI-CPS OS的真正价值并不来自构成技术或功能,而是要以一种传递独特竞争优势的方式将自动化+信息化、智造+产品+服务数据+分析一体化,这种整合方式能够释放新的业务和运营模式。如果不能实现跨功能的更大规模融合,没有颠覆现状的意愿,这些将不可能实现。


领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。面对新一代技术+商业操作系统AI-CPS OS颠覆性的数字化+智能化力量,领导者必须在行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位:

  1. 重新行业布局:你的世界观要怎样改变才算足够?你必须对行业典范进行怎样的反思?

  2. 重新构建企业:你的企业需要做出什么样的变化?你准备如何重新定义你的公司?

  3. 重新打造自己:你需要成为怎样的人?要重塑自己并在数字化+智能化时代保有领先地位,你必须如何去做?

AI-CPS OS是数字化智能化创新平台,设计思路是将大数据、物联网、区块链和人工智能等无缝整合在云端,可以帮助企业将创新成果融入自身业务体系,实现各个前沿技术在云端的优势协同。AI-CPS OS形成的字化+智能化力量与行业、企业及个人三个层面的交叉,形成了领导力模式,使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置:

  1. 精细种力量能够使人在更加真实、细致的层面观察与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切,进而理解和更加精细地进行产品个性化控制、微观业务场景事件和结果控制。

  2. 智能:模型随着时间(数据)的变化而变化,整个系统就具备了智能(自学习)的能力。

  3. 高效:企业需要建立实时或者准实时的数据采集传输、模型预测和响应决策能力,这样智能就从批量性、阶段性的行为变成一个可以实时触达的行为。

  4. 不确定性:数字化变更颠覆和改变了领导者曾经仰仗的思维方式、结构和实践经验,其结果就是形成了复合不确定性这种颠覆性力量。主要的不确定性蕴含于三个领域:技术、文化、制度。

  5. 边界模糊:数字世界与现实世界的不断融合成CPS不仅让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化,还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速蔓延。

AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量通过三个方式激发经济增长:

  1. 创造虚拟劳动力,承担需要适应性和敏捷性的复杂任务,即“智能自动化”,以区别于传统的自动化解决方案;

  2. 对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升,提高资本效率

  3. 人工智能的普及,将推动多行业的相关创新,开辟崭新的经济增长空间


给决策制定者和商业领袖的建议:

  1. 超越自动化,开启新创新模式:利用具有自主学习和自我控制能力的动态机器智能,为企业创造新商机;

  2. 迎接新一代信息技术,迎接人工智能:无缝整合人类智慧与机器智能,重新

    评估未来的知识和技能类型;

  3. 制定道德规范:切实为人工智能生态系统制定道德准则,并在智能机器的开

    发过程中确定更加明晰的标准和最佳实践;

  4. 重视再分配效应:对人工智能可能带来的冲击做好准备,制定战略帮助面临

    较高失业风险的人群;

  5. 开发数字化+智能化企业所需新能力:员工团队需要积极掌握判断、沟通及想象力和创造力等人类所特有的重要能力。对于中国企业来说,创造兼具包容性和多样性的文化也非常重要。


子曰:“君子和而不同,小人同而不和。”  《论语·子路》云计算、大数据、物联网、区块链和 人工智能,像君子一般融合,一起体现科技就是生产力。


如果说上一次哥伦布地理大发现,拓展的是人类的物理空间。那么这一次地理大发现,拓展的就是人们的数字空间。在数学空间,建立新的商业文明,从而发现新的创富模式,为人类社会带来新的财富空间。云计算,大数据、物联网和区块链,是进入这个数字空间的船,而人工智能就是那船上的帆,哥伦布之帆!


新一代技术+商业的人工智能赛博物理操作系统AI-CPS OS作为新一轮产业变革的核心驱动力,将进一步释放历次科技革命和产业变革积蓄的巨大能量,并创造新的强大引擎。重构生产、分配、交换、消费等经济活动各环节,形成从宏观到微观各领域的智能化新需求,催生新技术、新产品、新产业、新业态、新模式。引发经济结构重大变革,深刻改变人类生产生活方式和思维模式,实现社会生产力的整体跃升。



产业智能官  AI-CPS


用“人工智能赛博物理操作系统新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”:云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)在场景中构建状态感知-实时分析-自主决策-精准执行-学习提升的认知计算和机器智能;实现产业转型升级、DT驱动业务、价值创新创造的产业互联生态链


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新技术“云计算”、“大数据”、“物联网”、“区块链”、“人工智能新产业:智能制造”、智能金融”、“智能零售”、“智能驾驶”、智能城市新模式:“财富空间“工业互联网”、“数据科学家”、“赛博物理系统CPS”、“供应链金融”


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