PDCA法则

    高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自基于过程的不断完善。可以用PDCA循环流程工具持续改进,保证问题一旦出现,一定会被解决。

某家婴儿车公司的CEO接到一个严重的产品质量问题投诉,句句在理,针针见血。CEO非常重视,紧急召开高管会议,研究对策。讨论了几个小时之后,各部门都有不少的改进提议,CEO也提出了很多的要求。最后CEO说:不看广告看疗效,大家立即行动起来,散会。

    CEO对于大家的态度都很满意。直到有一天,他问负责产品的副总裁:“上次开会时,我让你派人去德国考察一下他们的质量问题管理体制,你们去了吗?感觉怎么样?”。副总裁说:“我正在忙质量改进的事,还没有空想这个事情,真要去考察啊?”

    这么重要的事情,副总裁竟然没有放在心上。为什么会这样?是因为副总裁笨吗?是因为他缺乏执行力吗?都不是,是因为这家公司缺少一种叫做“PDCA循环”的管理文化。

    PDCA循环,又叫“戴明循环”。PDCA这四个字母,分别代表着:plan、do、check、adjust。戴明是美国的质量管理大师,却在日本成名。在他的帮助下,丰田汽车公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说:戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域的全国性最高奖-戴明奖。1980年,美国国家广播电台播出了关于戴明的纪录片《如果日本可以,为什么我们不能》,戴明终于在美国本土一举成名。

    戴明认为,高质量,不是来自基于结果的产品检测,而是来自基于过程的不断完善。后来,这个理念不但被用于质量管理,更广泛的用于企业管理领域。

    回到最初的案例中,CEO的问题不是没有计划,不是没有行动力,而是没有检查,更没有处理。如果使用PDCA循环,应该这么做:   

    第一,Plat(计划)

    CEO的紧急会议,其实就是一次计划会议。严格的来说,一个戴明循环的计划会议,有四个步骤:

    1.根据现状找出问题。

    2. 根据问题找出原因。

    3.确定主要原因。

    4.针对原因,提出计划。

    大部分人都熟悉这个步骤。但是,一个PDCA循环式的计划,一个要有“who do what by when”, 也就是“谁在什么时候完成什么事”。责任明确到个人,而不是口头布置,责任模模糊。

    第二,do(行动)。

    行动是最占用时间的部分,也就是最重要的部分。有计划,以及计划分解的,分配到每个人,有时间限制的具体任务,执行就变得责任明确,优先级清晰。

    第三,check(检查)。

    每一件交代出去的事情,就像一个扔出去的回旋镖,最终必须回到手里。这是PDCA的关键。

    有的人,你交代一个任务给他,他答应的好好的,但是从此杳无音信了。你实在忍不住去问了进展如何,他说:“我早就完成了啊”。

    交代的事情办完了,就不能回个话吗?回个话,就是扔出去的回旋镖。

    第四,adjust(纠正)

    纠正,就是为了总结成功经验,制定相应标准。或者把未解决的、新出现的问题转入下一个PDCA循环。

    总结成功经验,是“纠正”这个环节极其重要的工作。把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环,也很重要。这将保证问题一旦出现,最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃,否则不可能出现提出问题后,这个问题也没有人关心,不了了之的情况。

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