花了一天的时间读完了由Tiger推荐的《精益创业》一书。由于时间仓促，只能囫囵吞枣的总结。简洁记录，仅供个人参考，日后会继续补充。
首先，这是一本面向创业者和管理人员的书，如果有时间的同学可以读一下关于精益生产和丰田管理之类的书籍。其次，本书列举了许多新创企业中实用的技巧与实践，包括企业起步、加速、成长过程中的陷阱，值得大家反复推敲。至少我会抽时间反复阅读。
作为创业者的我看来，企业不是自己的孩子，企业的首要任务是生存并盈利。企业不在于开发了多少东西，而在于努力换来了多少经过证实的认知(发现并满足了多少用户需求)。同理企业的成功不是实现一项产品功能，而是学会如何解决顾客的问题。
开发-测量-认知反馈循环
这个开发-测量-认知 的反馈循环是新创企业模式的核心内容。很多专业训练只是针对这个循环中的某一部分。对工程师来说，学习认知能让他更有效的开发产品；经理人擅长在白板上分析策略；创业者则将精力放在各种实务上，不如最好的产品概念，最佳设计的初期产品，亦或是沉迷于数据和指标。实际上，这些活动都并不是最重要的。我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短，这就是驾驭信创企业的精髓所在。在精益生产中，认识到何时何地投入精力，可以节省时间和金钱。
一旦明确了大胆的假设，第一步就是用最小可行产品(minimum viable product,MVP) 尽快计入开发阶段，并推向市场而不仅仅是内部测试。MVP产品版本可以让我们花最少的时间和精力完成一次开发-测量-认知循环
尽管写成“开发-测量-认知“，但制定计划的工作确是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么，是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行试验并获取这些评估。所做的一切都是为了将循环的总时间减少
简言之，
- 在没弄明白如何销售和制作产品之前，不值得投入任何工程开发的时间。
- 开发一个低质量的早期原型，尽早发布，倾听用户反馈。在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事情，再用实证法验证。
- 改进产品的同时，思考衡量的指标是否应该调整，分清虚假指标与可执行指标。
而我经常问自己和工程师的三个问题是：
- 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
- 如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
- 我们能够开发出解决问题的方法吗？
在业务铺开之前，无法预测将产品投入真实世界是多么复杂，所以一定要花时间分析战略。不能在几次仓促的访谈后迫不及待的动手开发，由于顾客并不知道自己要什么，结果可能会令创业者走向自以为正确的歧途。之后无休止的交谈，调整计划、战略也不济于是。大多数创业者的计划中的问题不是因为没有一句成熟的战略，二是起点和方向错了。so 通过最小可行性产品来投石问路。当然，最小化可行性产品常常带来坏消息，他的作用不同于传统的概念测试或产品原型，它并非解决设计或者技术问题，而是要解答一系列的商业问题。最小化可行性产品要首先卖给早期有远见的用户，感兴趣的用户会用想象弥补产品的不足，他们在意成为第一个使用新产品和新技术的人。
除了通过MVP获取“认知阶段性目标”中的第一手基础数据-转化率、注册、和使用率、顾客生命周期价值等价值（即便是坏消息，也很有价值）之外，在MVP成型之前可以通过冒烟测试（让顾客有机会预定一个尚未开发出来的产品，看看是否有兴趣。在众多的假设中，先选取最冒险的假设测试才有意义。要是找不到降低这些风险的方法，谈何向理想进发，比如众筹）
走出去认识客户
失败的互联网公司和中间商差不多，实际上就是花钱购买顾客的关注度，然后再把关注卖给其他人。战略决策建立在对顾客第一手的理解，就是自己去看客户是谁，客户在哪里，实地考察顾客想要什么。数据固然重要，但人更重要，所以要走出去认识客户
调整衡量指标
SMART 准则
每次的开发、营销或其他活动都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。比如，一家公司可以花时间改进产品设计，让新顾客更容易使用。这种做法的前提假定是: 新顾客的“激活率”是增长的驱动因素并且它的基准线低于公司预期。如果这个假定要成为经证实的认知，产品设计的改进就必须能提高新客户的激活率。反之，新的设计就应判定是失败的。这就是一条重要的规则：好的设计是能改善顾客行为的设计。
更频繁的追踪各种指标。可以用到同期群分析 和对比测试。
每次我们都重复一个简单节奏：建立基准线，调整引擎，并决定转型还是坚持
新创企业最好只关注一种增长引擎，关注太多的增长引擎会造成混乱，因为需要同时达到这些效果的专业运营技能相当复杂。如果还没想好，走出去和顾客交谈很快就可以澄清
关于坚持和转型
如果你开发的东西是错的，那么优化产品或营销方式都不会产生什么重大的结果。当公司停滞不前是就需要改变方向
不要自以为是，以数据说话
举例，之前认为懒惰注册（先使用，发现价值后注册）好用，但经过对比测试，发现在某些领域是和先注册一样的
识别浪费行为
首先要认清，哪些活动创造价值，哪些造成浪费，顾客真正需要的产品是什么
对于安全生产
新创企业的生命线： 速度与灵活。当出现问题时，可以采用丰田的"安灯拉绳" 停止错误继续，找到根本原因后再继续生产。如果为了产量而继续生产，之后的找错与纠错的成本更高，不能为了时间而牺牲质量。
当免疫系统发现问题时，一系列动作会立刻发生：
- 有缺陷的改动立即被自动删除
- 把问题通知到相关团队的每一位成员
- 组织该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化
- 知道找到并修复造成问题的根本原因
培训
一定要注重员工的培训。比如导师制
五个why
五个为什么 可以帮你找到根本原因并加以改正。如果这个过程进行的不彻底，我们可以简单的换一个保险丝了事，但是这种事情几个月后很可能会再次发生，而通过提出和回答五次为什么，我们可以直达根源。可以将技术故障转化为人为失误. 当问五个为什么的时候最好是相关人员都参加并且有高层作为仲裁人出席，否则没有参加的人容易成为替罪羊. 五个为什么适用于彼此信任权利下放的环境。如果环境缺失，可以采用两条简单的原则：一对于第一次错误要容忍，不允许同样的错误出现两次。
可以尝试让新来的工程师第一天就去尝试改动产品开发环境，如果我们的开发流程脆弱到你第一天上班就能把它攻破，那我们该反省为什么把系统设置的如此简单。
当然，不要期初彻底改变流程，由易及难；对于历史包袱问题，要迅速解决太难；会议刚开始的时候建议解释下流程，以及以往五个why 的一个成功案例
预算
新创企业，预算太多与预算太少一样有害，而且对中途的预算改变非常敏感
创新
新创企业的团队赢实行彻底的跨部门运作，也就是说，公司中每个职能部门全职参与早期产品的开发和发布。他们必须能开发并推出真正使用的产品和服务，而不仅仅只是产品原型。传统开发过程中部门间的层层传递和神品延长了开发-测量-认知的反馈循环，妨碍了团队学习和个人责任的落实。而新创企业需要随时保持最小化的状态。
公司的挑战是如何在公开的环境中建立创新团队并下放权利的机制，这是公司通向可持续创新文化的必由之路。
利益分配
与绩效挂钩的个人利益。
对创新者成功完成新产品后实施认可和奖励。对于创新应该由客观的标准评价团队来衡量
获取的工具
网页调查工具KissInsights
复合增长率
运营工具： 诸葛IO
个人寄语，虽然自己是计算机从业人员，但现实世界已经IT化。之前的硬件编程了软件，手机平板只是接入互联网的入口，功能由软件决定。汽车的零部件功能完全取决于软件。随着3D打印等出现，正快速改变着生产制造，零库存，定制化都会通过IT化来解决。So, 对自己要有信心。