漫谈IT项目团队管理心得

如果在软件项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。 
　　1、什么是团队管理? 
　　举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 
　　沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。 
　　有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。 
　　项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。 
　　2、制定良好的规章制度 
　　小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。 
　　所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 
　　执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。 
　　项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到? 
　　3、建立明确共同的目标 
　　先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。” 
　　这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。 
　　团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。 
　　笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。 
　　4、营造积极进取团结向上的工作氛围 
　　假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。 
　　钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 
　　对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。 
　　项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。 
　　5、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙 
　　由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。 
　　举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。 
　　在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义;项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。 
　　6、团队管理的几个误区 
　　团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。 
　　常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法;团队的计划不连贯;团队成员的傲慢情绪;团队分工不清，人员责任不明;团队总是追求短期目标;团队中经常有制造混乱的成员;团队成员之间缺少协同工作的习惯等。 
　　解决团队管理误区的措施： 
* 提高团队的开发能力 
　　让全体成员分享所有相关的商务信息(商务秘密除外)，而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。 
　　* 避免短视行为 
　　要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。 
　　* 工作重点和工作能力 
　　项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。 
　　* 快刀乱斩麻的魄力 
　　要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样?”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。 
　　* 在经验教训中成长 
　　如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 
　　* 解决反抗与抵制情绪 
　　技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。 
　　

要想打造狼性团队，管理者如何做好团队的“头狼”？

http://bbs.zhulong.com/103030_group_100583/detail9220981 君已陌路110

一、找准定位 
作为团队的领导，首先要找准自己的定位，要清晰的知道自己所带领的团队要完成什么事业，要肩负什么使命？并且要对团队目标进行阶段性分解。更重要的是一定要知道自己在团队里扮演的是什么角色，自己的优势是什么？团队的劣势是什么？只有把团队劣势和自己优势进行完美的结合，才能更快的实现目标。一定要知道团队需要的是什么样的领导。 
二、合理安排工作 
“忙”是许多人的口头禅，更是许多管理者的口头禅，是的，我们的确看到管理者在风风火火的来、忙忙碌碌的去，而如此忙的效果在那里？有哪些事是你现在必须要去“忙”？有哪些事是可交由其他人去“忙”？有那些事是根本不需要你去“忙”?管理者要对自己的工作有一个计划，要了解工作中的轻重缓急，一定要学会授权，将一些不需要你亲自去忙的工作分解到路队，充分发挥路队的管理职能和管理作用，大可不必事无巨细都去亲自处理，如果只是一味的“忙”而没有效果的话，那么你起五更睡半夜也是徒劳。 
三、不要让制度成一纸空文 
规章制度制定了就应严格遵守，在执行过程中如果发现制度有偏差就应进行及时纠正，但切不可将制度撇在一边，如果不按制度办事，那么久而久之就会失去员工的信任。在执行制度时，一定要做到制度面前人人平等，不要让员工感到不公，要人性化管理，不要人情化管理。 
四、要创新管理，不要因循守旧 
创新是企业发展不竭的动力，作为管理者，不要照搬他人经验，拿来主义是要不得的，不要老是看以前怎么样，老经验固然可贵，但许多时候已经不适合于现代管理，怎样把管理中注入活力，怎样为企业和个人创造最大化效益，是你经常要考虑的问题。 
五、做员工的表率 
要求员工要做好的，自己首先要做好，要求员工以怎样的态度对待工作，首先你就要以怎样的态度对待你的工作；要求员工以怎样的态度对待乘客，你就应以怎样的态度对待员工。当员工向你寻求帮助时，不应以任何借口搪塞，哪怕你也有困难，否则，员工就会对你失去信任，也许是一件很小的事，都会让你在员工的心目中失去威信。 
六、学会做老师 
人非圣贤孰能无过，有过如何改。作为一个管理者，你不要只是一味的指责你的员工，教给他方法，请他试着去做，比大会批、小会训效果要佳。不要怕员工犯错，当员工犯错后，试着帮他承担一些责任，比任何处罚都有效。假设自己是一个老师，当员工出错时，告诉他：你是小测验不合格，还是大考不合格，鼓励他在下次的考试中考出好成绩。 
七、制定一个目标，让员工们与你一起为之奋斗 
本年度公司要为完成什么样的既定目标而努力，本季度、本月又要做些什么，为了这个既定目标的完成，制定一个工作计划，和下属、员工们一起探讨完成目标的方法，要让大家都有一个奋斗方向。在工作中你要充满热情、要有足够的信心，要让下属和员工为有你这样一个领导而自豪，同时，和你一起积极工作。 
在做了计划后，不能就此了事，要检查计划实施、完成的情况，要知道每个人都是有惰性的，只制定出计划而不付诸实施和检查，那么计划也只是空谈。 
八、任人唯贤，知人善任 
要把合适的人放在合适的岗位，对你的下属，你要掌握他工作中有优势的方面，并为其制定工作职责和工作范围，放手让他去做工作，授予他权限，让他有充分的空间去发挥。 
九、向员工们敞开心怀，说出你的心里话 
不要怕下属和员工知道你工作中的困难，敞开你的心扉说出你的心理话。记得我刚做管理岗位时，由于不了解工作的侧重点，服务投诉居高不下，停班培训、从重处罚，能用的手段都用上了，但收效甚微，苦恼中，想到组织一次说出心里话的座谈，座谈会上员工们倒处了自己的委屈，而我也将自己在工作中、生活上的难题和盘托出，值得庆幸的是，这次会后服务投诉竟然奇迹般的降了下来。后来，有员工告诉我：在听了我的一席话后，知道了我的委屈，感觉管理人员也不容易。因此，不要怕员工了解了你的难处，相互理解也是很重要的。 
十、创造和谐的工作环境 
只有好的工作环境，才能造就出好的员工，如何创造团结、坦诚的人际关系，营造积极向上地工作氛围是你要考虑的。有人群的地方就难免有是非争端，要注意员工中的帮派倾向，杜绝拉帮结派的行为，对无中生有、制造事端的人要毫不留情。要为员工创造良好的工作环境，让每个员工在集体中都能心情愉快的工作。 
适时组织一些联谊活动，为员工制造相互交流的机会和条件，鼓励员工倾诉出自己的不满，加以正确的引导，运用快乐工作法，让员工们都能快乐地工作。 
十一、学无止境，不断更新知识，提高管理水平 
要创新管理就要有新的管理知识，从百忙之中抽出时间学习，是你所必须的，口才是常说锻炼出来的；写作水平是常写出来的；新知识是天天学习出来的。不要满足现状，学会你不懂的；学精你懂得的，要做就要做最好的，用你的知识来管理，目标是终会实现的。

技术团队的管理体系

https://zhuanlan.zhihu.com/p/23382206 张鑫 
背景 
最近我花了很多时间把这几年在团队管理方面的各种实践、学习和思考做了一次汇总。知识来源包括：带团队的实际经验与感悟，在IGT、腾讯和新美大工作期间经历的各种培训和大佬分享，以及二十多本团队管理有关的书籍。

在收集汇总的过程中我并没有找到一个现成的体系将所学到的管理经验很好地归纳到一起，于是决定采用一个自底向上的过程，先是将所有知识打碎，然后重新归类汇总。

我先是列举出了六十多种实践或方法，然后将它们划分成不同模块，并且思考这些模块之间的关系，最终建立一个相对完整且自洽的体系。有了这个体系，我们就能够以更高的视角来看待团队管理中的各种事务，并且有针对性地加以改善。

团队管理图谱

可以将团队管理的整个体系分为两个维度，十个模块。每个模块在两个维度之间有自己的定位，模块之间相互独立且互斥。

这种划分不是绝对的，也可以有三维四维或者更多的模块。目前的图谱是综合了全面性、合理性和易用性之后的结果。

整体图谱如下： 

两个维度

从管事到管人： 

从定方向到拿结果： 
 
十个模块

下面对十个模块逐个进行描述，每个模块只列举出部分关键点，起提示作用。每个团队都会有适合自己的模块内容，关键是要与团队的业务特点和技术架构相匹配。

时间管理

时间管理重个人，项目管理重协作。时间管理是团队中每个人每天具体做什么事的管理，这是团队效率的基础。团队中每个人都要提升时间管理能力，Leader要起到教练的作用。

要点：

脑外化 
番茄工作法 
时间日志 
GTD 
团队工具集

项目管理

有些敏捷方法比如XP会包含大量技术管理方面的内容，但我倾向于将两者分开来看。项目管理要根据业务发展的情况动态变化，光敏捷开发常用的队形就有“看板”，“SCRUM”，“XP”三种，而技术管理倾向于依靠规范来实现，更加稳定。

要点：

需求评审方法 
估时方法 
敏捷方法 
任务管理

技术管理

要点：

技术评审规范 
代码风格规范 
代码管理规范 
CodeReview规范 
技术债务管理

流程改进

技术团队管理者的工作是要做到团队管理、业务需求、技术架构三者之间的相互协同。由于多数互联网团队所做的业务都远谈不上成熟，支持它的技术团队在管理上也就不会有稳定的状态，持续改进是常态。

要点：

Lean & Kaizen 
PDCA 
定量分析 
方案收集

制度建设

按强制程度排列：制度 > 规范 > 方法。制度建设的完善程度体现着团队的严谨性与纪律性。

互联网公司的工作氛围相对自由，但不代表没有规矩。尤其是与产品质量和安全相关的关键环节，必须严加把控。制度要保持最小化且持续有效，

要点：

上线管理 
故障响应 
值班制度 
加班管理 
考勤休假 
目标管理

目前主流的管理体系中通常会把目标管理和绩效管理分开来看，OKR偏向目标管理，KPI偏向绩效管理。可以参考专栏中的另一篇文章：《技术团队的目标管理》。

要点：

战略制定 
维度分解 
目标收集 
OKR 
行动循环

绩效管理

要点：

徽章管理 
绩效评定 
绩效反馈

人才招募

互联网行业的人才市场是高度自由且开放的市场，各家能提供的薪资待遇在这个有效市场中处于动态平衡状态，很难形成局部优势。最终，团队的形象和声誉才是吸引优秀人才的根本所在。

人以类聚。我们在希望招募到高素质的候选人的同时，也要考虑到团队自身如何在候选人面前体现出高素质。

要点：

公共形象建设 
渠道维护 
人才标准 
面试官培养 
面试流程

人才培养

人才培养更关注个体，团队建设更关注集体。团队一方面要做事，另一方面要育人，人才是团队的核心资产。

要点：

新人导入 
培训体系 
技能体系 
导师制度 
骨干培养 
晋升通道

团队建设

团队建设功夫在平时，关键是建立好内外沟通机制。沟通充分的话文化和价值观自然能够协同一致，否则都是喊口号和空谈。

要点：

对内沟通 
对外沟通 
文化与价值观建设 
知识沉淀 
总结

团队管理也是一门技术，一样可以建立起一套完整且自洽的体系。本文给出的体系是一种参考。每个团队都可以根据实践经验整理出自己的管理体系，并且随着经验积累不断改进，在这个过程中提高全局意识，更好地指导团队管理工作。