解读：如何重塑企业核心竞争力

解读：如何重塑企业核心竞争力？

 

上周，用友软件在成都举办了2009年经营与管理创新年度峰会，主题是“重塑企业核心竞争力”。联系到我最近是在《IT经理世界》还是在《财富》上看到的，说企业创新有几个核心创新，如生产工艺创新、生产工具创新、资本创新，还有一个就是管理创新。蒸汽机是生产工具的创新、Intel的纳米级芯片就是生产工艺的创新，而DELL，自己既不生产CPU，也不生产硬盘和显示器，就是组装，达到时间最快、成本最低、配置组合最灵活，这就是管理创新。

前几天又看到一份麦肯锡的《全球经济次序重建》的报告，里面列举了金融危机后世界经济发生了什么样的变化。我顿时想到，面对这种变化，对于我们企业而言，我们会有什么样的危，我们有什么样的机？

 

田径万米赛跑中，什么是超越对手的好时机？答：转弯的时候。

对。经济也是如此。如果在平稳发展时代，美国经济由于起步的早蓄积的能量多，虽然我国一直高速发展，但要缩短中美之间的距离，也还是很困难的，毕竟我们在大步跑的时候，人家也在跑。

金融危机给了我们一个机会，这就好比转弯。正如经济学家樊刚在用友年会上所说这次危机是个分水岭。虽然我国受欧美消费紧缩导致出口受阻，但这个世界经济转弯的时刻，对于我们国家来说却是难得的缩短与超越美国的好机会。未来新的经济规则是什么样？谁在主力影响？如何适应未来新的经济环境？这些问题，需要我们企业颇为关注。

 

在过去的30年，我们一直以价廉物美、快速大规模出口生产而著称。但是，目前发生了变化。欧美企业接连倒闭申请破产重组，百姓改变借贷消费习惯开始存款开始量入为出直接改变了欧美金融业的游戏规则，企业对未来发展看不准，所以都保持谨慎试探市场，以多批次小批量的形式来组织生产与销售。而我国，由于这些年原材料涨价、土地涨价引发、石油铁矿涨价引发物流涨价、生活成本飞涨引起劳动力成本必须涨价、污染与高耗能耗资源管控、税收抓紧管控，引发企业内外夹击成本无法继续下降已经成为刚性。价不再廉，但商品质量却也没有大幅提升。

在这种环境下，我们必须以量为主的发展转为以质为主的发展。

那怎么转型呢？

 

持续创新

质，这不是简简单单的把产品坏件率降低这么简单。质，是消费者眼中的质。要与经过金融危机洗礼后的消费者相匹配。这个质，在消费者眼里是由很多因素组成，如品牌的定位、品牌的宣传方式、产品的设计品位、产品质量、客户接待态度、需求反应速度、销售通道的广度与深度可以随时随地购买等等，这些都会形成消费者对一个商品的整体印象。如我国华南地区一部MP3，甚至能达到50元的售价，而一部苹果的iPod却能卖上千元，而且还风靡全国（我国的消费能力到底是高还是低呢？）。消费者对于iPod的品牌、做工、品味等多种因素综合，得出苹果产品的高品质高水准。这就是质。

所以，我们想提升到这种层次的质，必须产品和服务创新，快速了解市场，最好的方法就是直接面对消费者和消费者一起互动，直接获取消费者的消费习惯和购买习惯进行分析。从第一手的消费者变化分析中得出价值信息，改进我们的客户定位、产品设计、业务模式、甚至盈利模式，进入创新的业务领域。想得到第一手的消费者信息，也必须改进客户服务质量、提高客户满意度，与客户平等交互，让消费者透明的看到企业内部。

管理提升

建立了直接的消费者通道，接下来就是要让消费者前端驱动企业内部变革。以消费者需要的产品质量、产品规格、消费速度来反过来简化优化企业流程，整合优化产业链合作流程，提高效率。

各种飞涨的刚性成本，我们似乎一筹莫展。那我们必须关注精益制造。我们惊叹于丰田制造，精细到每一个环节每一个动作，要求到时间限制，甚至一个工人一天的扭腰次数、抬手次数、抬手高度都有测量，因为无谓的动作多了，人就会疲劳，生产质量和生产效率都会下降，而且还会影响劳动积极性乃至要求加薪。所以，不仅要优化简化人与人、部门与部门、企业与企业之间的流程，也要优化精细化每个岗位的工作标准。我们习惯了大投入大产出大营销大销售，很难耐下心来一个环节一个环节的分析。但是环境已经变化，我们照旧行动只会让刚性成本不断碰壁撞头。改变自己而不是让现实改变才是正道。

担当社会责任

但是，精细化管理的主体是人。因为流水线的机器是死的，而操控机器生产产品的是人。过去我们降低生产成本，是靠的人海战术，甚至是血汗压榨。吃饭和上厕所都计时，偌大的华南工厂夏天没有风扇有人热晕，一天工作16个小时以上，没有任何劳动保险。如果这时候还要更精细化压缩，任何事情都有底线，物极必反，就会引起社会的动荡。前段时间有报道工人打死老板，员工罢工砸毁流水线这些事件就是一些案例。所以，管理，不是管控，而是平衡。提高劳动环境，增强员工能力，持续发展员工，让员工随企业发展而发展，这都是关键，这不仅是企业的责任，也是企业作为社会主体而必须付出的社会责任。国家改革方向是建设和谐社会，企业要么顺应要么淘汰。

这几个方面用友王文京在重塑企业的核心竞争力的主题演讲中也有类似的表述的：重塑企业的核心竞争力，第一是持续经营创新，第二是管理提升，而第三方面就是承担社会责任。第三个方面是大多挣扎或者动态成长的中国企业大多忽视的。

 

信息化的角色

我们优化了消费者连接，我们优化了我们企业内部流程，我们优化了我们企业的人，我们优化了我们企业每个岗位的细节，那时不是我们就拥有了高层次的核心竞争力呢？

不。这些一个个环节一个个点的优化，必须通过通畅的一体化的信息透明才能做到互联互通，即时决策即时反应。我们为什么会离不开手机、邮件、短信、QQ或MSN，就是这些工具给了我们即时的互通，因此我们的协作更加快速。而这些基础的通讯工具只是会点对点的连接，让从消费者到企业部门到企业人都全县贯通，只能是信息化。

信息技术是推动全球经济增长的重要力量之一。

过去二十年中，对于信息化在经济增长扮演的角色有过这样一段说明。美国《新闻周刊》国际版主编法理德-扎卡里亚在其所著的《后美国时代》一书中指出，全球经济增长是政治、经济和技术这三大力量综合作用的结果。从政治上看，前苏联解体催生了一个全球政治相对稳定的时代；从经济上看，市场经济成为广泛推行的经济管理方法；从技术上看，信息技术革命加速了单一全球经济体的兴起，通信成本急剧下降，信息网络四通八达。突然间，“内布拉斯加州的体育用品商店可以从中国进货，然后远销到欧洲，并任命班加罗尔的会计师掌管支票簿。

在今天，发源于美国的国际金融危机证明，信息技术依然具有强大的“赋能”力量。在受金融危机冲击最激烈的时候，那些勇于利用信息技术在管理和运营上创新的中国企业实际上能够更快地适应新的经济环境，并能够提早为经济恢复，加速发展做准备。在订单压力凸显、原材料价格大幅波动、资金紧张、人力资源成本持续提升、节能环保责任加重、风险控制能力不足等金融危机所施加的种种压力下，这些企业快速地优化自己的商业模式和业务流程，积极探索转型和升级之路。

 

但是现在的信息化，已经不仅仅简单的就是进销存+财务。应用更进一步深化，体现在业务财务一体化、集团一体化、供应链一体化、电子商务与内部系统一体化、消费者交互与内部CRM一体化。现在的企业也不简单的认为上ERP就是安装一套软件，而是当作企业管理升级的一次大好机会，在信息化项目管理、管理咨询、IT规划、业务流程梳理与优化、持续优化与维护、系统培训、应用集成、后端商业分析都希望能获得专业的服务，而且还得考虑合理的价位。不过，论行业解决方案，论产品层次衔接性，论实施实力和服务实力，论可持续发展力，我个人最近几年越来越看好本土管理软件。拿用友来说，一个专注从事管理软件长达20年的企业怎么说都应该有一些深厚的积累，这是时间与一代代开发人实施人共同磨砺的，这不是砸资金砸广告能砸出来的。