初创企业
初创企业系列1: 初创企业秘笈
创立一家高速成长的公司并不是魔术，它也不仅仅与努力有关。说起来，它其实是一种心态，是一种看待商业的方法。做对了，你的业务就会一帆风顺。做错了，后果将终生伴随你的商业生涯。
创立高成长型企业有四点关键要素：创新、优秀的团队、市场机遇以及正确的融资策略。这四个因素相辅相成，但也可以分开来看。
第一个因素是创新。让我们首先来澄清一个误解。创新并不仅仅是创造。当然，它可以是一件新型器具、一项新技术、一种新药物、或是一个新玩具。但是它也可以是一项新服务，或是经营老业务的一种新方法。
在以新方法经营老业务方面，有三个优秀的范例，它们全都发展成为全球知名品牌：eBay、亚马逊(Amazon)、以及戴尔(Dell)。这三家企业都没有发明创造，而是进行创新。eBay发现了销售旧货的新方法，亚马逊为顾客提供了更好的购书方式，戴尔找到了降低个人电脑运送成本的解决方案。
这三家公司从创业之初就拥有一个共同点，即看待业务的方式。它们都问过一个关键性问题：“我想要解决什么问题？”
答案看似明显，然而你却无法孤立地解答。这意味着你首先要与锁定顾客进行交流。顾客是你想帮助解决问题的人。他们知道问题所在，而你需要比他们更好地了解问题。你必须与许多顾客交流，并且进行许多次交流。
这样的交流，与你与朋友、同事、家人之间的交流并不相同。你要寻求的不是对自己信念的认同，而是支持自己观点的证据。寻找真相。与顾客交谈，了解他们面临的确切问题，你会发现你了解的事实远多于你的想象。它不仅告诉你产品需要具备什么特点，还会告诉你什么特点并不需要。顾客不需要的额外特点并不会为产品增加任何价值。
事实上，任何不必要的特点都会增加产品的复杂性，使得主要特点无法突出，或是增加使用难度，甚至降低产品的吸引力。了解你要解决的问题为何如此重要？因为它意味着你了解这一问题给顾客所造成的成本。这是非常关键的一种认识，因为产品定价不是凭空创造出来的，而是依事实确定的。任何产品或服务，都不能以高出解决顾客问题所需成本的价格进行销售。许多企业发现交付产品或服务的总成本高过了解决顾客问题的成本，但已为时过晚。
了解这一问题意味着了解什么是顾客。顾客是由同一问题联系起来的一群人。你必须按照面临相同问题的人群的共同特征，对顾客进行定义。她们可能是一群15岁的女孩儿，也可能是面临特殊采购问题的跨国公司。问题是相同的：你的顾客具有什么特征？了解这一点，你就能确定出潜在顾客的总数，他们有一天可能会使用你的产品或服务。这样就开始了细分市场的过程。
了解顾客问题意味着了解产品和服务所能产生的影响。一些产品和服务对现有解决方案进行了改进：它们更快捷、便宜，或能更好地完成工作。另一些产品和服务产生的影响更加深远，已超越了顾客的范畴：它们彻底改变某一行业的运作方式。
Skype的产品能让顾客通过互联网打电话，成本对该公司来说几乎为零，而顾客也只需支付很少的钱就能享受这项服务。对于该行业来说，这一创新打破了旧有的业务模式。西南航空公司(Southwest Airlines)是一家20世纪60年代开创于美国德克萨斯州的小型航空公司，它开创了一种新型航空运输模式。这一模式永远改变了航空业的运作方式，并且孕育出Ryanairs和EasyJets两家公司，对人们的生活方式产生了深远的影响。
了解你的产品或服务所带来的影响很重要。一家影响力不大的公司可以发展为活跃的小型利基公司，并为其创始人带来丰厚回报。然而，如果企业家的雄心与其创新所带来的影响不相匹配，还想创建一种无法实现的企业规模，那么将最终导致一家失败的大企业，而不是欣欣向荣的小公司。
最重要的是，企业在创业之初需要简洁。也就是说，企业必须设定一项使命，追求一个目标。如果企业将稀缺资源用于追求过多机会，那么它将永远无法赢得首次细分市场份额。如果企业不尽力完善其初始产品，最终它将一无所获。
最后要说的是，有一点点多疑症不是坏事。在你能够保护你的产品或服务时，你应该这么做。如果这是一个很好的主意，那么其他人就会注意到。遗憾的是，不是所有的东西都可以得到保护。专利保护的缺失并不意味着一项业务的终结。知道其他人也能够完成你正在从事的业务，将会使你的注意力更加集中。
初创企业系列2: 团队是创业基石
对于迅速发展的初创企业来说，有四个关键因素，其中最重要也最难以做好的就是团队。
企业领袖经常对公司团队和员工的重要性给予口惠。特别是一些大企业，常常鼓吹说，人才是多么最重要的资产。这好像是老生常谈——但是，想一想如果你要创业，选择和谁一起工作，将成为你所做的最重要决定。
原因很简单。没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，从概念上来讲，如果你想要成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对你来说将发挥不同作用：可能是非执行董事，或你的合伙人，或者重要员工。但是，有了他们，你就必须能够应付所有的基本问题。
然而，在此之前，你只能通过了解自己来了解你所需要的其他人：你的长处和弱点。革新者与伟大的商业领袖或者管理者之间没有什么关联。拥有革新思想并不意味着你就拥有管理他人的技巧。所有决策中最困难的，可能是让别人来领导你所创办的公司。
那么，团队需要什么？首先，它需要具备一定的说服能力，尤其是说服别人来让接受你的远见。你要说服的对象包括客户、投资者、合作伙伴、甚至是摊贩。
其次，团队需要具有计算能力。企业逻辑以数字为基础。通过管理现金流实现管理。企业家们常常认为，帐务核算应该是簿记员和会计的事情，因此一直忽略了这些计算的根本作用。
现金流就是业务：它可以作为你的向导、预警系统和预测。这不是业务以外的事情。企业帐务计算可能是会计的工作，但你有责任了解详细情况，以便能利用它推动企业的发展。
第三，团队需要经验。具体有三种类型：顾客经验、产品经验和创业经验。如果你打算向餐馆推销网络服务，那么你不仅需要具备开发网络服务的经验，还要有经营餐馆的经验。创业经验非常重要，而且比其它两种经验更为重要。由于生活方式的原因，选择在大公司工作、在稳定的家族企业工作或者是个体经营，所有这些经验都与在迅速发展的初创企业中工作不一样。
第四，团队需要熟人、关系和网络。有时，思维独立的企业家很难理解这些，然而这是事实：能够让人们正式或非正式地帮助你是能够帮助你企业成功的因素之一。
如果你在本行业拥有广泛的人脉可以启用（尤其是一些成功人士，你可以依赖他们获取诚实、坦率的建议、正确方向检测或者商业引导），那么你成功的几率就会更高。
现在，你要问自己还有与你相关的人一个最难的问题：你和他们能否担负起创业家的重任？创办企业意味着要放弃两样东西：时间与金钱。
这是一个完全消耗型的企业，而且它意味着，在很长一段时间内经常很少甚至没有收入。如果你对某人有责任，并且无法负担会面临的风险，那么就不要自己创业。为了创业，你要牺牲夜晚和周末，而且是最后一个得到回报。创新公司要获得成功，就需要你付出一切：你所有的时间，你所有的妙策，自我牺牲，也许还有你所有的金钱。
创建企业没有任何神奇的公式，它类似于把拼板玩具的每一块拼凑起来。但团队是其中最重要的那块。
初创企业系列之三：发现市场新大陆
作者：道格 理查德 | 2005年06月14日 22:34 | 原始出处： 全球经济报道
与快速发展的初创企业的其它组成要素不同，市场不是发明出来的，市场是靠发现的。一件创新产品、一个业务团队——这些创新、团队和融资策略是我们设计的发明。市场则一直存在着，不管我们是否为其效力。
细分市场就像一瓣桔子
市场存在于买家与卖家的交汇处。传统上，市场是进行商品与服务买卖的交易所。但用今天的话来说，“市场”已从场所转到了人身上：即某一特定产品或服务的潜在购买者群体。
一个细分市场就像一瓣桔子，它是市场中被巧妙分开的一部分。它不是强行区分，而是对一个群体的确认，这个群体由一些个体组成，他们会对产品产生相同的反应。
理解细分市场对于打造成功的初创企业至关重要。大多数年轻的创新企业有机会选择它们第一个初始细分市场，但随着时间流逝，其它细分市场可能被证明更合适。创新也许适用于截然不同的行业或个人。伟大的美国发明家托马斯?爱迪生(Thomas Edison)原想把留声机当作是档案存储设备。他猜想人们会把说过的话录下而保存起来，他从来没想到，留声机的真正用处在于大规模音乐唱片发行。但对创业者来说，细分市场就像桔瓣一样看上去十分相象。
如何选择
在决定首先进入哪个细分市场时，大多数创业者会看上最大的那一个。虽然选择也许是正确的，但选择的理由却不一定正确。那么，你应该在你的第一个市场上找什么呢？初始细分市场是因为其它原因而与众不同的。
首先，你应当考虑正快速增长的细分市场。一个快速增长的市场上，不太可能会有许多市场地位稳固的竞争者：因为它在不断变化，即使是老字号企业要想成为市场主导也非常困难。所以对于初创企业来说，不用取代竞争对手的地位，就有可能获得新客户。招揽新客户比挖人家的客户更容易。
另外，从定义来看，快速增长的市场拥有不断增加的潜在新客户。规模每年都会增长一倍或两倍的市场是非常理想的。如果你能搭上这趟疾驰的顺风车，那么你就有机会发展得非常非常快。
其次，你要考虑找到那个现成市场。已有大量文章讨论何时进入市场，但一条简单规则是，如果你想要被一个广阔的市场所接受，最好是能被早期的冒险者们所接受，而不要等到这个广阔市场时机成熟时再行动，因为早期冒险者的选择将影响并告知更广大受众。或者，如果你喜欢，宜早不宜迟。
但如果你早早进入市场，并不能保证你的创新会被大多数人接受。要消除早期冒险者与范围更大而保守的受众间的隔阂，犹如需要穿越一道鸿沟。科技企业的杰出顾问杰弗里?摩尔(Geoffrey Moore)作了一个著名的混合比喻：你必须穿越鸿沟并建立滩头阵地。
我总是把这想象成美国海军陆战队由于某种原因拥到沙滩上，并同时穿越一座桥梁。尽管比喻是这样的，但摩尔先生是正确的。你必须让早期冒险者接受你，然后在适当时机，进一步细分你的努力，通过圈定特定的次级群体，在更广阔的市场建立一个滩头阵地。你要能够说服这些次级群体来购买你的产品，他们会被产品的特殊好处所吸引。
这种事很需要技巧：进入太早，没人会买；进入太晚，你的竞争对手则已稳固了第一批细分市场，从而占据了滩头阵地。
第三，你应当考虑的因素是这样一个市场，一个能够理解并欣赏你的创新产品的市场。在不同的市场，同一件产品的价值也会有所不同。对创业者而言，重要的是要知道自己的产品或服务，在每一个细分市场对典型客户的价值。切记，不同客户对你产品的估价会大相径庭，这取决于他们的偏好，以及在他们心目中什么最重要。一个 “必须”消费5美元的市场，要比一个“可能”消费20美元的市场要有价值得多。
看看手机服务计划吧。选择即使没有上百种也有几十种。每个计划都意图迎合一个具体细分市场；每个计划都包含了相同元素的不同比例，或许是大量短信，或许是数据的连贯性，但我们会在自己所在乎的内容上花钱，而不会去管那些我们不介意的内容。
因此应该很明显，寻找一个推出创新产品的细分市场是一次探险航行，如果成功，它将带来完美选择：一个快速增大的人群，里面的人胆子更大，敢冒风险，准备购买你的产品，并认为你的产品对他们很重要。只要找到这样的人群，你就可以开始考虑下一步了：挺进市场并防御竞争对手。
创新者的“要”和“不要”
■要发明创造，不要抄袭。拥有自己的技术。
■改变你所掌握的技术以实现多样化，进入新行业，减少对单一产业的依赖。
■不要考虑进入一个正处于良好状态的行业，要寻找处于危机的行业：对于那些能提供创新解决方案的企业来说，危机行业是首选目标。切记衰落期后总有复兴。
■不要被业内“专家”吓倒。专家们常常只见树木不见森林。成功会导致自满和“封闭的专业利基领域”，两者都会对业务不利。局外人通常能更清楚地看到什么是没有效果的，什么能得以改善。
■要欢迎环保主义：它有利于公司的创新能力，并将刺激新的商机出现。它还能带来更安全、更高效的制造流程。
■要喜欢你的工作。在创新和知识领域进行投资不应是一种负担，而是一种乐趣。
初创企业系列之四：走出市场迷宫
作者：道格?理查德(Doug Richard)
2005年06月15日 星期三
商场如战场，对这一点绝不能含糊。企业的作战方案就是用以抵达关键细分市场的路线图。大部分新兴企业只花费很少时间、甚至无暇顾及如何规划其通向市场的途径。它们想当然地以为，这一途径已显而易见：可以直接向客户销售，或者可以很方便地找到分销商代为销售，又或者可以与任何一个碰巧最先找上门来的人合作。
这些想法真是大错特错。成功的新兴企业之所以脱颖而出，一个不变的因素就是它们都极为重视早期阶段的重要决策。如能正确设计市场路线，业务增长就会带动企业自身加速发展。如果根本不去设计市场路线，企业就会遭遇发展障碍。
你在思考自己的产品时，不妨想一下水的道理。水会沿着阻力最小的路线，从山坡上自然向下流淌。水会根据流经地表的自然状态形成其流动路线。
企业家若能让其路线根据商业环境来塑造，就必然如同水流一样，找到最有效的市场路线。你要去发现、而不是发明市场路线。描绘出产品和客户之间的现况图，将能揭示通往客户的途径。市场现况图包括竞争对手、合作伙伴、供应商、分销商、代理商、市场影响者和看门人等。因此，你必须找到并研究它们，理解它们与你的关系。
当你知道与竞争对手有什么差异，以及哪些差异真正重要时，你就了解了竞争对手。客户关心的任何差异都会成为你的独特卖点(USP)。这些独特卖点的特征形成了你的市场路线。例如，如果你的差异在于服务和产品配送效率，那么分销商之类的中间商就成为障碍而非销售渠道。
例如，戴尔电脑(Dell Computer)的独特卖点是大规模定制和高效配送。如果它想提供这种好处，就必须选择直销。
成功的新兴企业通过使用竞争对手的产品、检验其服务质量、测试其服务承诺、了解其收入及支出，来掌握对手情况。成功的新兴企业可将竞争对手的成本结构与自身成本结构直接进行比较。
当你知道哪些人物的建议和观点能够左右你的客户时，你就知道谁是市场影响者。最直接的客户路线，可能就是对市场影响者施加影响。
市场影响者可以有多种形式体现。在英国，杰里米?克拉克森(Jeremy Clarkson)及其主持的电视节目“超级跑车” (Top Gear)，就是英国汽车市场的影响者。一个知名度高的客户可以成为市场影响者，因为其它客户会尾随其后。沃尔玛(Wal-Mart)购买了系统和工具以提高其运营效率，这对沃尔玛所在的整个细分市场都产生了影响。
在消费者营销领域，一些名人通过扮演市场影响者的角色来赚钱。英国网球明星提姆?亨曼(Tim Henman)选用的网球拍推动了网球拍的销量。去年，当轰动一时的大片《百万宝贝》(Million Dollar Baby)和现实题材电视剧《政界风云》(The Contender)中出现体育用品供应商Everlast Worldwide的拳击手套和装备后，该公司在各大洲的特许品牌交易出现爆炸式增长，从而创下公司成立95年以来的最佳业绩。
有时，合作伙伴在你的市场路线图中占据主导地位。如果你的产品要依赖另一种产品才能提供完整的解决方案，那么你的市场路线中就要包括合作伙伴。在IT业中，EDS和埃森哲(Accenture)等系统集成商是重要的合作伙伴，因为它们能将产品整合为完整的解决方案。由于它们也充当看门人的角色，因此更是必不可少的合作伙伴。如果客户只通过中央采购的途径购买你的某类产品，那么你的市场路线就取决于能否进入其批准的采购产品清单中。企业一般从不向单个公司采购办公用品。
如果你的产品必须出现在零售商的货架上，那么市场路线图中还要包括多级分销商。知道哪些分销商专为哪些零售商服务后，就能够确定你的市场路线。
最后，市场路线图不能不考虑互联网对所有市场带来的颠覆性影响。互联网可以作为各种渠道的终结，它既可取代中间商，又能使本土企业成为全球企业，甚至彻底推翻地域观念。
但是，互联网也有自己的路线图。大部分人利用搜索引擎进入互联网，而且大部分人从不继续查阅搜查结果首页后面的内容。因此，你的市场路线也许取决于如何确保你的产品能可靠地显示在第一个搜索结果页面上，这样当潜在客户对解决方案进行搜索时，就能看到你曾经解决过该问题的答案。
也就是说，你需要明白3点：即搜索结果的排序、关键字广告以及内容关联广告的原理。你需要说服别人连接到你的网站、创建附属关系，以及更清晰地了解客户对你的印象（甚至了解他们在描述问题或陈述你的产品时到底使用了什么样的字眼）。你需要了解这些做法的价值所在。互联网是一片新天地，规则是新的，因此也需要新的路线图。
简而言之，通向市场的途径是企业规划的关键组成部分，它将决定你的作战次序、工作重点、目标以及组织自身的架构，因此绝不可等闲视之。
新兴企业迅速起步要点
■ 高度重视有关市场路线的早期重要决策。
■ 市场现况图包括竞争对手、合作伙伴、供应商、分销商、代理商、市场影响者和看门人。
■ 使用竞争对手的产品，检验其服务质量，测试其服务承诺，掌握其收入及支出情况。
■ 请记住，最直接的客户路线可能就是对市场影响者施加影响。
初创企业系列之五：为创业梦融资
作者： 道格?理查德(Doug Richard)
2005年06月22日 星期三
企业需要资本。初创企业，特别是风险和潜在收益都很高的创新型企业，所需资本通常远远高于创始人自身拥有的资金，这意味着创业家必须寻求其他投资者。企业在制定商业计划时对投资者的需求加以考虑，对于企业的成功具有深远影响。
投资者需要获得投资收益。预期收益在很大程度上取决于投资风险：风险越大，预期的收益就越大。
投资者通常采用内部收益率(IRR)计算投资收益，此种计算方法得出的是投资生命期内收益率的年度百分比。简言之，如果内部收益率为60%，就意味着投资者在投资期内，每年获得的资金总额为原始资本加上占原始资本60%的资金。
当然，精明的投资者不会仅仅依靠内部收益率一个指标，因为该指标的假设条件可能存在误导性。而且，更为重要的是，内部收益率所依靠的变量在投资初期都是未知的，特别是投资期限和销售价格这两个变量。
还有一点也很重要，就是要清楚投资者从不仅仅在你一家公司投资，他们在构建一个投资组合，并将这些投资视为一个整体。他们知道绝大多数公司都会彻底失败，有一些会成功，少数公司能非常成功。因此，组合内的每家公司都必须具有非常成功的潜质，因为它们要弥补失败企业的投资损失。
简单的算术就能说明投资者面临的障碍。比如，某投资者打算投资10家公司，每家投100万英镑，期限5年。该投资者要求获得与美国风险资本初期平均收益率相等的投资收益，即内部收益率超过20%，5年后该投资者的资金总额必然翻番。假设10家公司中有6家失败，2家的内部收益率达到20%，那么最后2家的内部收益率必须达到140%。也就是说，这2家公司的价值5年内必须达到800万英镑，这种增长令人震惊。
虽然精明的投资者可能不会仅仅依靠内部收益率，但对同样精明的创业家而言，他们的提议要表现出企业有潜力达到投资者要求的内部收益率水平。
在英国，创业家面临的难题是，可用以投资的资本有多种类型，且并非一定以初创企业为投资目标。比如，有丰富多样的低风险资本，比如银行贷款。
此外，可用于企业收购的资本，以及大型企业某现有分部管理层收购其所在部门(即管理层收购，MBO)的资本也很丰富。这类交易的风险也较低，因为作为投资对象的企业已经存在，可以对其进行分析。
第三种资本类型可用于对相对成熟的创新企业进行投资。这些企业已有产品或服务(从而降低了技术风险)，已有销售业绩(从而降低市场风险)，拥有高效的管理团队(从而降低人员风险)，只是尚未进入快速增长轨道。尽管这类企业仍被归到高风险范畴，但在投资者看来，这类企业拥有颇具吸引力的风险和回报平衡。
对尚无最终产品或服务、没有销售业绩、并且尚未聘用核心管理人员的初创企业而言，寻找投资者的难度则大得多。在最需要投资者的时期，企业最难找到投资者。
在这种情况下，初创企业获得资本的唯一途径，就是创业家要着力向投资者表明，他们清楚各种风险因素，并向投资者提交一份有说服力的商业计划，提供所有表明可以降低风险的数据。
没有最终产品，不应妨碍创业家表明市场对产品可能存在的需求。企业可以接触到潜在客户，分析他们的问题和需求，测算这些问题的成本，并确定客户是否愿意购买为解决其问题而设计的产品。
简言之，虽然初创企业获得风险资本绝非易事，但并非做不到。成功的创业家能够领会投资者的心意，能够理解并支持投资者的需求，正如他们了解自身的需求。
初创企业系列之六：设计退路
道格拉斯?理查德(Douglas Richard)
2005年06月29日 星期三
最近我问一个朋友，从剑桥去牛津，怎么走最快？他回答我：“从伦敦出发”。如果你在一开始不想好退出，那么当你真想退出时，你可能发现，自己其实当初应该做别的生意。
如果说这一系列有一个主题，那就是，最初一些关键决定将影响你今后的生意。今天，我重点讲一个事实，即你没有做的那些决定，也可能也会影响到你将来的生意。
所有企业都必须有一个长远计划和目的。它可能是改变人们听音乐的方式，或是向全世界推广意大利咖啡店的体验。这一目的为公司创造了重点和个性。正是这种个性最终把公司定义为一种可购买的产品。
一些人在开始做生意时，没想过要把公司卖了。如果这是你的计划，那你就必须问自己，这个公司是否需要外来资金。要想吸引到资金，就会有得到资金回报的预期：如果它是一种股本投资，那么投资者可能最终会想撤出投资，这往往意味着卖掉整个公司。
当然，不出售公司也能给予回报。创业家可以借钱，而不用出售股份。但他们必须有借钱的条件，而这正是许多初创企业家所缺乏的。
就股本投资者而言，选择往往就在出售法（trade sale）和上市之间。我非常赞同使企业同时拥有这两种选择：如果企业有上市的机会，那么在出售中它的价值会提高；而筹备首次公开发行，常常会引发某个买家的兴趣。
计划首次公开发行会受到外部力量的影响：行业摇摆不定，市场在不同时间要求不同的偿还期。但通常而言，公司需要发展到能够预测到其年收入和利润能稳定增长，才能得到市场回报。计划出售企业则需要不同策略。企业被建议列出潜在买家，甚至当它们还在设计阶段时就该这么做。
你要问自己这些问题：你的产品和买家的产品系列有什么联系？它是否是对后者的补充？你的产品能让买家从其竞争对手中脱颖而出吗？你的客户群能补充它们的客户群吗？你的产品能通过它们的分销渠道销售吗？列出潜在买家的名单能帮助你发现重要问题，而且，由于大多数销售发生在认识的企业之间，列出名单也能为你指明方向。你最好的合作伙伴也是你最可能的买家。把合作伙伴当成潜在买家，这意味着评估可能的合作伙伴，看它们是否有能力购买你的公司。
很重要的一点是要理解，一个潜在的买家怎么会想到收购你的企业。公司用其股份来购买与现金交易非常不同。前者不一定是出售：它等同于对该公司的投资，你的公司如同货币，你用它来购买它们的股份。如果收购者有一家私人公司，这意味着你可能无法把股份变现。
股份交易意味着，你在打一个赌，即在你必须持有其股份期间，它们的股价能够保持不跌。而且，即使没有什么正式的禁令阻止你出售股份，你所持股份的流动性会受到限制。它们每天的交易量会限制你能出售的股票数量，在这样的情况下不会影响其股价。在交易量不多的情况下，你可能要花上很久才能抛掉相当数量的股份。
有一些方法可以把股份交易变成现金买卖。通过所谓的“锁定（利率）上下限”机制，能够防止股价下滑。你可以在股份出售前减少它们贬值的风险。但这种技术手段只有当公司规模足够大，或是在特定的交易所才能使用。
简而言之，当你把合作伙伴看成买家时，你开始问关于它们的其它问题。由于对合作伙伴的选择将会影响到你怎样构架自己的产品、分销渠道和商业模式，这些很快就会变得一目了然：在你建立公司的时候就开始考虑退出，不仅让你更可能卖个好价钱，而且，你意味着最终你能否将它出售。
创立一家高速成长的公司并不是魔术，它也不仅仅与努力有关。说起来，它其实是一种心态，是一种看待商业的方法。做对了，你的业务就会一帆风顺。做错了，后果将终生伴随你的商业生涯。
创立高成长型企业有四点关键要素：创新、优秀的团队、市场机遇以及正确的融资策略。这四个因素相辅相成，但也可以分开来看。
第一个因素是创新。让我们首先来澄清一个误解。创新并不仅仅是创造。当然，它可以是一件新型器具、一项新技术、一种新药物、或是一个新玩具。但是它也可以是一项新服务，或是经营老业务的一种新方法。
在以新方法经营老业务方面，有三个优秀的范例，它们全都发展成为全球知名品牌：eBay、亚马逊(Amazon)、以及戴尔(Dell)。这三家企业都没有发明创造，而是进行创新。eBay发现了销售旧货的新方法，亚马逊为顾客提供了更好的购书方式，戴尔找到了降低个人电脑运送成本的解决方案。
这三家公司从创业之初就拥有一个共同点，即看待业务的方式。它们都问过一个关键性问题：“我想要解决什么问题？”
答案看似明显，然而你却无法孤立地解答。这意味着你首先要与锁定顾客进行交流。顾客是你想帮助解决问题的人。他们知道问题所在，而你需要比他们更好地了解问题。你必须与许多顾客交流，并且进行许多次交流。
这样的交流，与你与朋友、同事、家人之间的交流并不相同。你要寻求的不是对自己信念的认同，而是支持自己观点的证据。寻找真相。与顾客交谈，了解他们面临的确切问题，你会发现你了解的事实远多于你的想象。它不仅告诉你产品需要具备什么特点，还会告诉你什么特点并不需要。顾客不需要的额外特点并不会为产品增加任何价值。
事实上，任何不必要的特点都会增加产品的复杂性，使得主要特点无法突出，或是增加使用难度，甚至降低产品的吸引力。了解你要解决的问题为何如此重要？因为它意味着你了解这一问题给顾客所造成的成本。这是非常关键的一种认识，因为产品定价不是凭空创造出来的，而是依事实确定的。任何产品或服务，都不能以高出解决顾客问题所需成本的价格进行销售。许多企业发现交付产品或服务的总成本高过了解决顾客问题的成本，但已为时过晚。
了解这一问题意味着了解什么是顾客。顾客是由同一问题联系起来的一群人。你必须按照面临相同问题的人群的共同特征，对顾客进行定义。她们可能是一群15岁的女孩儿，也可能是面临特殊采购问题的跨国公司。问题是相同的：你的顾客具有什么特征？了解这一点，你就能确定出潜在顾客的总数，他们有一天可能会使用你的产品或服务。这样就开始了细分市场的过程。
了解顾客问题意味着了解产品和服务所能产生的影响。一些产品和服务对现有解决方案进行了改进：它们更快捷、便宜，或能更好地完成工作。另一些产品和服务产生的影响更加深远，已超越了顾客的范畴：它们彻底改变某一行业的运作方式。
Skype的产品能让顾客通过互联网打电话，成本对该公司来说几乎为零，而顾客也只需支付很少的钱就能享受这项服务。对于该行业来说，这一创新打破了旧有的业务模式。西南航空公司(Southwest Airlines)是一家20世纪60年代开创于美国德克萨斯州的小型航空公司，它开创了一种新型航空运输模式。这一模式永远改变了航空业的运作方式，并且孕育出Ryanairs和EasyJets两家公司，对人们的生活方式产生了深远的影响。
了解你的产品或服务所带来的影响很重要。一家影响力不大的公司可以发展为活跃的小型利基公司，并为其创始人带来丰厚回报。然而，如果企业家的雄心与其创新所带来的影响不相匹配，还想创建一种无法实现的企业规模，那么将最终导致一家失败的大企业，而不是欣欣向荣的小公司。
最重要的是，企业在创业之初需要简洁。也就是说，企业必须设定一项使命，追求一个目标。如果企业将稀缺资源用于追求过多机会，那么它将永远无法赢得首次细分市场份额。如果企业不尽力完善其初始产品，最终它将一无所获。
最后要说的是，有一点点多疑症不是坏事。在你能够保护你的产品或服务时，你应该这么做。如果这是一个很好的主意，那么其他人就会注意到。遗憾的是，不是所有的东西都可以得到保护。专利保护的缺失并不意味着一项业务的终结。知道其他人也能够完成你正在从事的业务，将会使你的注意力更加集中。
初创企业系列2: 团队是创业基石
对于迅速发展的初创企业来说，有四个关键因素，其中最重要也最难以做好的就是团队。
企业领袖经常对公司团队和员工的重要性给予口惠。特别是一些大企业，常常鼓吹说，人才是多么最重要的资产。这好像是老生常谈——但是，想一想如果你要创业，选择和谁一起工作，将成为你所做的最重要决定。
原因很简单。没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，从概念上来讲，如果你想要成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对你来说将发挥不同作用：可能是非执行董事，或你的合伙人，或者重要员工。但是，有了他们，你就必须能够应付所有的基本问题。
然而，在此之前，你只能通过了解自己来了解你所需要的其他人：你的长处和弱点。革新者与伟大的商业领袖或者管理者之间没有什么关联。拥有革新思想并不意味着你就拥有管理他人的技巧。所有决策中最困难的，可能是让别人来领导你所创办的公司。
那么，团队需要什么？首先，它需要具备一定的说服能力，尤其是说服别人来让接受你的远见。你要说服的对象包括客户、投资者、合作伙伴、甚至是摊贩。
其次，团队需要具有计算能力。企业逻辑以数字为基础。通过管理现金流实现管理。企业家们常常认为，帐务核算应该是簿记员和会计的事情，因此一直忽略了这些计算的根本作用。
现金流就是业务：它可以作为你的向导、预警系统和预测。这不是业务以外的事情。企业帐务计算可能是会计的工作，但你有责任了解详细情况，以便能利用它推动企业的发展。
第三，团队需要经验。具体有三种类型：顾客经验、产品经验和创业经验。如果你打算向餐馆推销网络服务，那么你不仅需要具备开发网络服务的经验，还要有经营餐馆的经验。创业经验非常重要，而且比其它两种经验更为重要。由于生活方式的原因，选择在大公司工作、在稳定的家族企业工作或者是个体经营，所有这些经验都与在迅速发展的初创企业中工作不一样。
第四，团队需要熟人、关系和网络。有时，思维独立的企业家很难理解这些，然而这是事实：能够让人们正式或非正式地帮助你是能够帮助你企业成功的因素之一。
如果你在本行业拥有广泛的人脉可以启用（尤其是一些成功人士，你可以依赖他们获取诚实、坦率的建议、正确方向检测或者商业引导），那么你成功的几率就会更高。
现在，你要问自己还有与你相关的人一个最难的问题：你和他们能否担负起创业家的重任？创办企业意味着要放弃两样东西：时间与金钱。
这是一个完全消耗型的企业，而且它意味着，在很长一段时间内经常很少甚至没有收入。如果你对某人有责任，并且无法负担会面临的风险，那么就不要自己创业。为了创业，你要牺牲夜晚和周末，而且是最后一个得到回报。创新公司要获得成功，就需要你付出一切：你所有的时间，你所有的妙策，自我牺牲，也许还有你所有的金钱。
创建企业没有任何神奇的公式，它类似于把拼板玩具的每一块拼凑起来。但团队是其中最重要的那块。
初创企业系列之三：发现市场新大陆
作者：道格 理查德 | 2005年06月14日 22:34 | 原始出处： 全球经济报道
与快速发展的初创企业的其它组成要素不同，市场不是发明出来的，市场是靠发现的。一件创新产品、一个业务团队——这些创新、团队和融资策略是我们设计的发明。市场则一直存在着，不管我们是否为其效力。
细分市场就像一瓣桔子
市场存在于买家与卖家的交汇处。传统上，市场是进行商品与服务买卖的交易所。但用今天的话来说，“市场”已从场所转到了人身上：即某一特定产品或服务的潜在购买者群体。
一个细分市场就像一瓣桔子，它是市场中被巧妙分开的一部分。它不是强行区分，而是对一个群体的确认，这个群体由一些个体组成，他们会对产品产生相同的反应。
理解细分市场对于打造成功的初创企业至关重要。大多数年轻的创新企业有机会选择它们第一个初始细分市场，但随着时间流逝，其它细分市场可能被证明更合适。创新也许适用于截然不同的行业或个人。伟大的美国发明家托马斯?爱迪生(Thomas Edison)原想把留声机当作是档案存储设备。他猜想人们会把说过的话录下而保存起来，他从来没想到，留声机的真正用处在于大规模音乐唱片发行。但对创业者来说，细分市场就像桔瓣一样看上去十分相象。
如何选择
在决定首先进入哪个细分市场时，大多数创业者会看上最大的那一个。虽然选择也许是正确的，但选择的理由却不一定正确。那么，你应该在你的第一个市场上找什么呢？初始细分市场是因为其它原因而与众不同的。
首先，你应当考虑正快速增长的细分市场。一个快速增长的市场上，不太可能会有许多市场地位稳固的竞争者：因为它在不断变化，即使是老字号企业要想成为市场主导也非常困难。所以对于初创企业来说，不用取代竞争对手的地位，就有可能获得新客户。招揽新客户比挖人家的客户更容易。
另外，从定义来看，快速增长的市场拥有不断增加的潜在新客户。规模每年都会增长一倍或两倍的市场是非常理想的。如果你能搭上这趟疾驰的顺风车，那么你就有机会发展得非常非常快。
其次，你要考虑找到那个现成市场。已有大量文章讨论何时进入市场，但一条简单规则是，如果你想要被一个广阔的市场所接受，最好是能被早期的冒险者们所接受，而不要等到这个广阔市场时机成熟时再行动，因为早期冒险者的选择将影响并告知更广大受众。或者，如果你喜欢，宜早不宜迟。
但如果你早早进入市场，并不能保证你的创新会被大多数人接受。要消除早期冒险者与范围更大而保守的受众间的隔阂，犹如需要穿越一道鸿沟。科技企业的杰出顾问杰弗里?摩尔(Geoffrey Moore)作了一个著名的混合比喻：你必须穿越鸿沟并建立滩头阵地。
我总是把这想象成美国海军陆战队由于某种原因拥到沙滩上，并同时穿越一座桥梁。尽管比喻是这样的，但摩尔先生是正确的。你必须让早期冒险者接受你，然后在适当时机，进一步细分你的努力，通过圈定特定的次级群体，在更广阔的市场建立一个滩头阵地。你要能够说服这些次级群体来购买你的产品，他们会被产品的特殊好处所吸引。
这种事很需要技巧：进入太早，没人会买；进入太晚，你的竞争对手则已稳固了第一批细分市场，从而占据了滩头阵地。
第三，你应当考虑的因素是这样一个市场，一个能够理解并欣赏你的创新产品的市场。在不同的市场，同一件产品的价值也会有所不同。对创业者而言，重要的是要知道自己的产品或服务，在每一个细分市场对典型客户的价值。切记，不同客户对你产品的估价会大相径庭，这取决于他们的偏好，以及在他们心目中什么最重要。一个 “必须”消费5美元的市场，要比一个“可能”消费20美元的市场要有价值得多。
看看手机服务计划吧。选择即使没有上百种也有几十种。每个计划都意图迎合一个具体细分市场；每个计划都包含了相同元素的不同比例，或许是大量短信，或许是数据的连贯性，但我们会在自己所在乎的内容上花钱，而不会去管那些我们不介意的内容。
因此应该很明显，寻找一个推出创新产品的细分市场是一次探险航行，如果成功，它将带来完美选择：一个快速增大的人群，里面的人胆子更大，敢冒风险，准备购买你的产品，并认为你的产品对他们很重要。只要找到这样的人群，你就可以开始考虑下一步了：挺进市场并防御竞争对手。
创新者的“要”和“不要”
■要发明创造，不要抄袭。拥有自己的技术。
■改变你所掌握的技术以实现多样化，进入新行业，减少对单一产业的依赖。
■不要考虑进入一个正处于良好状态的行业，要寻找处于危机的行业：对于那些能提供创新解决方案的企业来说，危机行业是首选目标。切记衰落期后总有复兴。
■不要被业内“专家”吓倒。专家们常常只见树木不见森林。成功会导致自满和“封闭的专业利基领域”，两者都会对业务不利。局外人通常能更清楚地看到什么是没有效果的，什么能得以改善。
■要欢迎环保主义：它有利于公司的创新能力，并将刺激新的商机出现。它还能带来更安全、更高效的制造流程。
■要喜欢你的工作。在创新和知识领域进行投资不应是一种负担，而是一种乐趣。
初创企业系列之四：走出市场迷宫
作者：道格?理查德(Doug Richard)
2005年06月15日 星期三
商场如战场，对这一点绝不能含糊。企业的作战方案就是用以抵达关键细分市场的路线图。大部分新兴企业只花费很少时间、甚至无暇顾及如何规划其通向市场的途径。它们想当然地以为，这一途径已显而易见：可以直接向客户销售，或者可以很方便地找到分销商代为销售，又或者可以与任何一个碰巧最先找上门来的人合作。
这些想法真是大错特错。成功的新兴企业之所以脱颖而出，一个不变的因素就是它们都极为重视早期阶段的重要决策。如能正确设计市场路线，业务增长就会带动企业自身加速发展。如果根本不去设计市场路线，企业就会遭遇发展障碍。
你在思考自己的产品时，不妨想一下水的道理。水会沿着阻力最小的路线，从山坡上自然向下流淌。水会根据流经地表的自然状态形成其流动路线。
企业家若能让其路线根据商业环境来塑造，就必然如同水流一样，找到最有效的市场路线。你要去发现、而不是发明市场路线。描绘出产品和客户之间的现况图，将能揭示通往客户的途径。市场现况图包括竞争对手、合作伙伴、供应商、分销商、代理商、市场影响者和看门人等。因此，你必须找到并研究它们，理解它们与你的关系。
当你知道与竞争对手有什么差异，以及哪些差异真正重要时，你就了解了竞争对手。客户关心的任何差异都会成为你的独特卖点(USP)。这些独特卖点的特征形成了你的市场路线。例如，如果你的差异在于服务和产品配送效率，那么分销商之类的中间商就成为障碍而非销售渠道。
例如，戴尔电脑(Dell Computer)的独特卖点是大规模定制和高效配送。如果它想提供这种好处，就必须选择直销。
成功的新兴企业通过使用竞争对手的产品、检验其服务质量、测试其服务承诺、了解其收入及支出，来掌握对手情况。成功的新兴企业可将竞争对手的成本结构与自身成本结构直接进行比较。
当你知道哪些人物的建议和观点能够左右你的客户时，你就知道谁是市场影响者。最直接的客户路线，可能就是对市场影响者施加影响。
市场影响者可以有多种形式体现。在英国，杰里米?克拉克森(Jeremy Clarkson)及其主持的电视节目“超级跑车” (Top Gear)，就是英国汽车市场的影响者。一个知名度高的客户可以成为市场影响者，因为其它客户会尾随其后。沃尔玛(Wal-Mart)购买了系统和工具以提高其运营效率，这对沃尔玛所在的整个细分市场都产生了影响。
在消费者营销领域，一些名人通过扮演市场影响者的角色来赚钱。英国网球明星提姆?亨曼(Tim Henman)选用的网球拍推动了网球拍的销量。去年，当轰动一时的大片《百万宝贝》(Million Dollar Baby)和现实题材电视剧《政界风云》(The Contender)中出现体育用品供应商Everlast Worldwide的拳击手套和装备后，该公司在各大洲的特许品牌交易出现爆炸式增长，从而创下公司成立95年以来的最佳业绩。
有时，合作伙伴在你的市场路线图中占据主导地位。如果你的产品要依赖另一种产品才能提供完整的解决方案，那么你的市场路线中就要包括合作伙伴。在IT业中，EDS和埃森哲(Accenture)等系统集成商是重要的合作伙伴，因为它们能将产品整合为完整的解决方案。由于它们也充当看门人的角色，因此更是必不可少的合作伙伴。如果客户只通过中央采购的途径购买你的某类产品，那么你的市场路线就取决于能否进入其批准的采购产品清单中。企业一般从不向单个公司采购办公用品。
如果你的产品必须出现在零售商的货架上，那么市场路线图中还要包括多级分销商。知道哪些分销商专为哪些零售商服务后，就能够确定你的市场路线。
最后，市场路线图不能不考虑互联网对所有市场带来的颠覆性影响。互联网可以作为各种渠道的终结，它既可取代中间商，又能使本土企业成为全球企业，甚至彻底推翻地域观念。
但是，互联网也有自己的路线图。大部分人利用搜索引擎进入互联网，而且大部分人从不继续查阅搜查结果首页后面的内容。因此，你的市场路线也许取决于如何确保你的产品能可靠地显示在第一个搜索结果页面上，这样当潜在客户对解决方案进行搜索时，就能看到你曾经解决过该问题的答案。
也就是说，你需要明白3点：即搜索结果的排序、关键字广告以及内容关联广告的原理。你需要说服别人连接到你的网站、创建附属关系，以及更清晰地了解客户对你的印象（甚至了解他们在描述问题或陈述你的产品时到底使用了什么样的字眼）。你需要了解这些做法的价值所在。互联网是一片新天地，规则是新的，因此也需要新的路线图。
简而言之，通向市场的途径是企业规划的关键组成部分，它将决定你的作战次序、工作重点、目标以及组织自身的架构，因此绝不可等闲视之。
新兴企业迅速起步要点
■ 高度重视有关市场路线的早期重要决策。
■ 市场现况图包括竞争对手、合作伙伴、供应商、分销商、代理商、市场影响者和看门人。
■ 使用竞争对手的产品，检验其服务质量，测试其服务承诺，掌握其收入及支出情况。
■ 请记住，最直接的客户路线可能就是对市场影响者施加影响。
初创企业系列之五：为创业梦融资
作者： 道格?理查德(Doug Richard)
2005年06月22日 星期三
企业需要资本。初创企业，特别是风险和潜在收益都很高的创新型企业，所需资本通常远远高于创始人自身拥有的资金，这意味着创业家必须寻求其他投资者。企业在制定商业计划时对投资者的需求加以考虑，对于企业的成功具有深远影响。
投资者需要获得投资收益。预期收益在很大程度上取决于投资风险：风险越大，预期的收益就越大。
投资者通常采用内部收益率(IRR)计算投资收益，此种计算方法得出的是投资生命期内收益率的年度百分比。简言之，如果内部收益率为60%，就意味着投资者在投资期内，每年获得的资金总额为原始资本加上占原始资本60%的资金。
当然，精明的投资者不会仅仅依靠内部收益率一个指标，因为该指标的假设条件可能存在误导性。而且，更为重要的是，内部收益率所依靠的变量在投资初期都是未知的，特别是投资期限和销售价格这两个变量。
还有一点也很重要，就是要清楚投资者从不仅仅在你一家公司投资，他们在构建一个投资组合，并将这些投资视为一个整体。他们知道绝大多数公司都会彻底失败，有一些会成功，少数公司能非常成功。因此，组合内的每家公司都必须具有非常成功的潜质，因为它们要弥补失败企业的投资损失。
简单的算术就能说明投资者面临的障碍。比如，某投资者打算投资10家公司，每家投100万英镑，期限5年。该投资者要求获得与美国风险资本初期平均收益率相等的投资收益，即内部收益率超过20%，5年后该投资者的资金总额必然翻番。假设10家公司中有6家失败，2家的内部收益率达到20%，那么最后2家的内部收益率必须达到140%。也就是说，这2家公司的价值5年内必须达到800万英镑，这种增长令人震惊。
虽然精明的投资者可能不会仅仅依靠内部收益率，但对同样精明的创业家而言，他们的提议要表现出企业有潜力达到投资者要求的内部收益率水平。
在英国，创业家面临的难题是，可用以投资的资本有多种类型，且并非一定以初创企业为投资目标。比如，有丰富多样的低风险资本，比如银行贷款。
此外，可用于企业收购的资本，以及大型企业某现有分部管理层收购其所在部门(即管理层收购，MBO)的资本也很丰富。这类交易的风险也较低，因为作为投资对象的企业已经存在，可以对其进行分析。
第三种资本类型可用于对相对成熟的创新企业进行投资。这些企业已有产品或服务(从而降低了技术风险)，已有销售业绩(从而降低市场风险)，拥有高效的管理团队(从而降低人员风险)，只是尚未进入快速增长轨道。尽管这类企业仍被归到高风险范畴，但在投资者看来，这类企业拥有颇具吸引力的风险和回报平衡。
对尚无最终产品或服务、没有销售业绩、并且尚未聘用核心管理人员的初创企业而言，寻找投资者的难度则大得多。在最需要投资者的时期，企业最难找到投资者。
在这种情况下，初创企业获得资本的唯一途径，就是创业家要着力向投资者表明，他们清楚各种风险因素，并向投资者提交一份有说服力的商业计划，提供所有表明可以降低风险的数据。
没有最终产品，不应妨碍创业家表明市场对产品可能存在的需求。企业可以接触到潜在客户，分析他们的问题和需求，测算这些问题的成本，并确定客户是否愿意购买为解决其问题而设计的产品。
简言之，虽然初创企业获得风险资本绝非易事，但并非做不到。成功的创业家能够领会投资者的心意，能够理解并支持投资者的需求，正如他们了解自身的需求。
初创企业系列之六：设计退路
道格拉斯?理查德(Douglas Richard)
2005年06月29日 星期三
最近我问一个朋友，从剑桥去牛津，怎么走最快？他回答我：“从伦敦出发”。如果你在一开始不想好退出，那么当你真想退出时，你可能发现，自己其实当初应该做别的生意。
如果说这一系列有一个主题，那就是，最初一些关键决定将影响你今后的生意。今天，我重点讲一个事实，即你没有做的那些决定，也可能也会影响到你将来的生意。
所有企业都必须有一个长远计划和目的。它可能是改变人们听音乐的方式，或是向全世界推广意大利咖啡店的体验。这一目的为公司创造了重点和个性。正是这种个性最终把公司定义为一种可购买的产品。
一些人在开始做生意时，没想过要把公司卖了。如果这是你的计划，那你就必须问自己，这个公司是否需要外来资金。要想吸引到资金，就会有得到资金回报的预期：如果它是一种股本投资，那么投资者可能最终会想撤出投资，这往往意味着卖掉整个公司。
当然，不出售公司也能给予回报。创业家可以借钱，而不用出售股份。但他们必须有借钱的条件，而这正是许多初创企业家所缺乏的。
就股本投资者而言，选择往往就在出售法（trade sale）和上市之间。我非常赞同使企业同时拥有这两种选择：如果企业有上市的机会，那么在出售中它的价值会提高；而筹备首次公开发行，常常会引发某个买家的兴趣。
计划首次公开发行会受到外部力量的影响：行业摇摆不定，市场在不同时间要求不同的偿还期。但通常而言，公司需要发展到能够预测到其年收入和利润能稳定增长，才能得到市场回报。计划出售企业则需要不同策略。企业被建议列出潜在买家，甚至当它们还在设计阶段时就该这么做。
你要问自己这些问题：你的产品和买家的产品系列有什么联系？它是否是对后者的补充？你的产品能让买家从其竞争对手中脱颖而出吗？你的客户群能补充它们的客户群吗？你的产品能通过它们的分销渠道销售吗？列出潜在买家的名单能帮助你发现重要问题，而且，由于大多数销售发生在认识的企业之间，列出名单也能为你指明方向。你最好的合作伙伴也是你最可能的买家。把合作伙伴当成潜在买家，这意味着评估可能的合作伙伴，看它们是否有能力购买你的公司。
很重要的一点是要理解，一个潜在的买家怎么会想到收购你的企业。公司用其股份来购买与现金交易非常不同。前者不一定是出售：它等同于对该公司的投资，你的公司如同货币，你用它来购买它们的股份。如果收购者有一家私人公司，这意味着你可能无法把股份变现。
股份交易意味着，你在打一个赌，即在你必须持有其股份期间，它们的股价能够保持不跌。而且，即使没有什么正式的禁令阻止你出售股份，你所持股份的流动性会受到限制。它们每天的交易量会限制你能出售的股票数量，在这样的情况下不会影响其股价。在交易量不多的情况下，你可能要花上很久才能抛掉相当数量的股份。
有一些方法可以把股份交易变成现金买卖。通过所谓的“锁定（利率）上下限”机制，能够防止股价下滑。你可以在股份出售前减少它们贬值的风险。但这种技术手段只有当公司规模足够大，或是在特定的交易所才能使用。
简而言之，当你把合作伙伴看成买家时，你开始问关于它们的其它问题。由于对合作伙伴的选择将会影响到你怎样构架自己的产品、分销渠道和商业模式，这些很快就会变得一目了然：在你建立公司的时候就开始考虑退出，不仅让你更可能卖个好价钱，而且，你意味着最终你能否将它出售。