实现集中化战略,明确发展目标,才有机会成为某一细分市场或行业中的最佳企业.企业在建立市场优势的过程中,砍掉不擅长的业务,专注自己的优势领域,为企业生存打下良好的基础,才能发挥目标集中的威力,对竞争对手带来的较大冲击.
陈湛匀老师认为:集中化战略的精髓在于企业可以比行业内的其他对手提供更好、更有效率的服务,也就是在小市场中独树一帜.对于刚刚进入市场的中小型企业来说,采取集中化战略切入市场无疑是一种选择.
陈湛匀教授专著《拟人化企业生命探索》(中国金融出版社)原文回顾:
探索企业竞争战略是针对整体行业范围内而言的,而集中化战略则强调细分市场,它追求专业化经营某一市场空间,寻求"小而专"的发展模式,在小市场中占有竞争优势.这样做会取得一个明显的效果,那就是企业比竞争对手更好地服务于某一细分市场的客户,控制一定的产品势力范围.
很多公司开始也有明确的发展战略,随着市场环境的诱惑,不知不觉地偏离了发展方向,追求规模,追求所谓大,结果因资源有限而又分散,致使不少公司分身乏术,丧失优势,只能是"画虎不成反类犬",甚至消亡.因此,砍掉不擅长的业务,专注自己的优势领域,走专业化和精细化的道路,是企业获取这种非对称式竞争力的最佳选择.
一个典型的案例是索尼.2005年7月28日,索尼发布了第一季度财报,报告显示索尼净亏损72.6亿日元,公司的音乐、电影业务正濒临衰落.霍华德.斯金格担任索尼董事长之后,对这一问题的解决办法就是"减支",即削减成本.具体计划是,精简无望盈利的业务,加强高增长业务.由于索尼之前涉猎的范围广泛,包括美容院、餐厅等,因此"减支"进行的格外艰难.但霍华德.斯金格集中业务、重组结构,出售了美容院、餐厅等冗杂的业务,并将公司的人力和财力集中于电子产品业务上.最终,索尼的电子业务呈现出稳定复苏的趋势,例如它的第一款单反相机凸显了其在数码影像方面的实力,使得其在全球的市场份额迅速增长.在之后的几年内,索尼作为新电子公司的优势不断凸显,盈利屡创新高.
集中化战略的精髓在于企业可以比行业内的其他对手提供更好、更有效率的服务,也就是在小市场中独树一帜.对于刚刚进入市场的中小型企业来说,采取集中化战略切入市场无疑是一种选择.在资本底子不足、技术水平不甚完善时,中小企业切不可急于求成,贪大求全,而要"小而专"并向"小而精"的方向前进,逐步形成自身的专业化优势,打造核心竞争力.
全球共德CEO陈湛匀教授简介:
著名经济学家,金融学教授,博士生导师,中国首批统计学博士点专业博士.现任中国上海市投资学会副会长、中国商业联合会专家委员、国家自然科学基金评审专家、中国首创拟人化资本运营专家,上海电视台"夜话地产湛匀妙语"栏目主持人,已获近20项国家、省部级优秀科研奖.任上市公司一百、巴士、百联等企业及跨国公司独立董事.陈湛匀教授擅长可操作性的方案并及时有效地解决企业实际问题,特别是运用金融专业技术知识提升企业可持续竞争优势和赢利能力,放大企业价值,不断创造价值,推动企业成功上市.