第二章
项目运行环境与项目经理
项目执行组织：
只要有员工直接参与某个项目’它就是该项目的执行组织。一个项目也许有多个执行组织
组织作为一个系统
组织是一个开放且动态的人造系统
组织中的高级管理层负责组织系统建设,以便主要用系统而不是靠个人去管人管事。
组织治理与顶目治里
任何比你职位高的人对你的工作的指导， 支持和监控就是治理
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导｀支持｀监督与控制框架。项目治理由项目指导委员会或项目领导小组开展。作为项目的最高决策机构’项目指导委员会在项目中的地位相当于公司中的董事会’由项目执行组织的高级管理者的代表组成。
组织结构的主要类型
有机型或简约型。一个老板带领一群员工
职能型。按职能划分部门’如生产部｀销售部等°有严格的层级划分
事业部型。按地区｀业务线｀客户类型等设立不同的事业部。每个事业部内部又可采用所需的组织结构’如职能型
矩阵型（包括弱矩阵型｀平衡矩阵型和强矩阵型）
项目型。除了项目管理办公室以外’基本没有其他职能部门
虚拟型。绝大多数成员平时通过互联网远程办公’而不是面对面集中办公
项目管理办公室（PMO）型。在这种组织中’PMO的作用巨大’是最核心的职能部门’其他部门甚至老板都要围着PMO转。
PS:紧密型矩阵,并不是一种特别的矩阵型组织结构,而是指矩阵型组织结构之下的项目成员集中办公
项目营理办公室（PMO）
支持型。PMO仅为项目提供行政支持服务’如提供工作模板｀工作流程、过去项目的经验教训｀项目管理培训和咨询等
控制型。PMO在提供支持的基础上’有权对项目施加—定程度的控制’
指令型° PMO直接管理—些很重要的项目’对项目目标的实现负责。
事业环境因素和组织过程资
事业环境因素是能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素。内部环境因素来自项目执行组织内部’外部环境因素来自项目执行组织外部。
组织过程资产是来自执行组织的’正式或非正式的政策、流程｀程序｀模板｀工作指南和知识库（数据库）’用于帮助项目成功。资产是能够在未来带来效益的任何东西。组织过程资产是组织中最重要的无形资产’是从过去的项目积累起来的° 项目管理中的几乎每个过程都要利用组织过程资产
如果你想主动利用它’它就是资产;如果你不想利用它’但又不得不遵守它’它就是环境。
项目生命周期
项目生命周期是按技术工作来划分项目阶段的’每个阶段都要完成不同的技术任务
不同类型的项目有不同的阶段划分
每个阶段都可看作—个单独的项目或子项目
通常’—个阶段结束后’才开始另—个阶段
阶段之间也可以是迭代关系
如果—个项目包括几个相对独立的部分’各阶段既可能在各个组成部分上同步演进’也可能不同步演进。
—个阶段的结束并不＿定意味着下个阶段的开始
项目生命周期的类型
预测型生命周期’也叫计划驱动型生命周期
迭代型生命周期
增量型生命周期
适应型生命周期’也叫敏捷型或变更驱动型生命周期
混合型生命周期’是预测型和适应型的混合
PS：开展迭代,是因为不可能＿次就做好某个功能;进行增量开发’是因为不可能＿次就做全所有功能。
产品生命周期
产品生命周期是从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止（退出市场）的全过程。项目生命周期只是产品生命周期中的＿个产品阶段。
项目经理
代表项目执行组织实现项目目标的个人
项目经理是受项目执行组织委派’领导项目团队去实现项目目标的个人°—个项目可能有多个执行组织,而每个执行组织都有＿个对本组织负责的项目经理
是高层级的项目经理胜任力框架其中包含项目管理技术，领导力以及战略和商务管理三个维度
领导风格和管理风格
项目经理既是领导者’又是管理者。作为领导者,他应该借助自己的影响力来领导项目团队去实现项目目标;作为管理者’他应该使用各种制度和流程去规范做事的方式’以便实现项目目标°
领导’主要是对人;管理’主要是对事°领导是指创建愿景,使员工看到愿景’并通过启发和激励带领员工朝愿景前进。管理则是指通过规划、组织和协调’把困难的事情做成功
六种常用的领导风格
放任型
交易型，适当回报激励
仆人型，为团队提供服务
变革型，项目成功的价值激励
魅力型，专家和性格能力
交互型，这是交易型、变革型和魁力型的混合体
命令式。指导多’不考虑下属感受。
·推销式。指导多’考虑下属感受。
.参与式。指导少’考虑下属感受。
·授权式。指导少’不考虑下属感受。
管理风格可以粗略地分为:
独裁式。由老板严格控制｀独自决断’容易出错’适用于小型低风险项目。
民主式。是＿种参与式管理’是项目上用得最多的—种管理风格。团队成员参与决策’有利于调动成员的积极性’提高他们的责任心。
放任式。对员工放任自流’进行松散式管理’适用于高度创新型项目以及高度自觉并能力很强的人。
项目经理作力整合者
项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做,而必须自己亲自做。
项目的复杂性
开放动态系统，人类行为，事物的模糊性
2个角度
项目外部，项目内部
三个层面
过程层面，认知层面，背景层面
四大技能
项目管理技术，领导能力，商务管理，战略管理
五大关系
项目内部竞争关系，项目与组织的关系，项目与行业的关系，项目与项目管理职业的关系，项目与其他职业的关系
第三章
过程及其相互关系
过程是旨在完成预定目标的｀＿系列相互关联的活动的集合’以便运用—系列工具与技术把特定的输人转化成特定的输出。
在实际工作中’各过程之间的界面不—定非常明确’它们之间可能有很大程度的相互交叠’即并行开展
每个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次
项目管理过程之间的逻辑关系
在实际工作中’各过程之间的界面不—定非常明确’它们之间可能有很大程度的相互交叠’即并行开展
每个过程在＿个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次
监控过程实际上会针对所有其他过程’而不只是针对执行过程
除了专门开展的事后监控以外’更多的监控工作会随被监控工作同时开展’而不能在时间段上独立存在
＿个项目或子项目或某个阶段’在正式启动之后｀正式结束之前’往往需要反复开展规划｀执行与监控过程。
过程组
把49个项目管理过程归纳为五大过程组’即启动｀规划｀执行｀监控和收尾°其中’启动过程组有2个过程’规划过程组有24个过程’执行过程组有l0个过程’监控过程组有l2个过程’收尾过程组有l个过程°虽然只有l个收尾过程’但是项目经理可根据实际需要添加其他收尾过程;所以’仍然叫“收尾过程组’’
项目管理各过程之间的交叠和循环关系’当然就造成了项目管理五大过程组之间的交叠和循环关系。
启动过程组旨在制定项目的总体目标’并宣布项目正式立项。
通常’项目经理参与但并不领导项目启动工作。启动工作由项目发起人或高级管理层领导。
收尾过程组旨在正式关闭项目’并更新组织过程资产
如果项目是通过合同来做的’对每个合同都要进行合同收尾。
项目的产品范围或技术工作全部完成了’并不代表项目结束。项目必须经过正式的结束项目或阶段过程’完成行政收尾工作’才可以正式关门。
收尾工作不仅仅针对整个项目’也要在每个阶段结束时进行°
收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。
规划过程组旨在细化项目目标’并为实现项目目标编制项目计划
执行过程组旨在获取资源’开展项目计划中的项目工作’实现项目目标。
执行过程组的主要成果是工作绩效数据和可交付成果。
无论是哪个过程提出的变更请求,都必须提交实施整体变更控制过程审批。
数据信息报告
工作绩效数据（WOrkPerfOmanceData）是在项目执行过程中’一边执行＿边收集起来的,未经任何加工整理的原始资料’用于真实｀完整地记录工作的执行情况
工作绩效信息（WOrkPerfOrmanceInfOrmation）是对工作绩效数据进行加工整理后得到的’是相互联系且有明确的产生背景的数据。它是全部基层局部监控过程的输出’
工作绩效报告（WOrkPerfbrmanceReports）则是对工作绩效信息进行进一步加工、整理、汇编而得到的’关于项目绩效的专题或综合报告’可以定期编制’或为某种特殊目的而专门编制
部过程的输人
事业环境因素和组织过程资产
事业环境因素是全部启动过程和全部规划过程的输人
在整个项目生命周期中’都要利用组织过程资产°在全部49个过程中’对47个过程列出了‘组织过程资产”这个输人’只有以下2个监控过程不用“组织过程资产”:确认范围｀监督风险。
项目管理计划
在全部49个项目管理过程中’只有‘制定项目章程”和“制订项目管理计划”这两个过程没有‘项目管理计划”这个输人。
项目文件
在全部49个项目管理过程中’只有6个过程没有“项目文件’’这个输人’即制定项目章程｀制订项目管理计划｀规划范围管理｀规划进度管理｀定义活动｀规划成本管理。
全部过程的输出
变更请求
总共24个过程会提出变更请求，
项目管理计划更新
总共26个过程会输出
项目文件更新
总共39个过程会输出‘项目文件更新”。只有l0个过程没有“项目文件更新”’即制定项目章程｀制订项目管理计划｀管理项目知识｀规划范围管理｀收集需求｀规划进度管理｀定义活动｀规划成本管理、规划风险管理｀规划相关方参与
PS: 更新项目管理计划必须走变更流程｀经过审批,而更新项目文件不＿定要走流程审批。
组织过程资产更新
总共l0个过程有“组织过程资产更新’’这个输出
全部过程的工具和技术
专家判断， 35个过程
数据分析， 32个过程
会议， 28
人际关系与团队技能， 20
数据收集 13
决策，13
项目管理信息系统， 12
数据表现 11