SAP项目验收总结

临近年底,不少实施项目将面临上线,上线后会面临项目验收的问题,按照ASAP的流程,分为5个大的阶段:

1、项目准备–合同签订、成立项目组、概念培训、准备培训系统等。

2、业务蓝图–讨论业务流程、第一轮操作培训、数据收集等。

3、系统实现–开始做配置及开发、第二轮操作培训、第一次集成测试等。

4、上线准备–最终用户培训、操作手册编制、第二轮集成测试、正式数据收集、期初导入等。

5、上线支持–发现问题、解决问题、准备项目终验收。

但是往往验收过程中会碰到各种各样的问题,有的客户觉的验收完了之后我们顾问就走了,他们的系统就没有人管了。只要他们不验收,我们就不能跟他们计算服务开始日期。有的客户在项目范围外加了一些其他需求要满足了之后才验收。甚至有的甲方利用合同尾款支付和项目验收的关系,如果拖着不验收就一直不付尾款…
总结一下客户为什么不对项目进行验收呢,有几个常见的原因:
1、验收标准不统一: 很多时候客户认为是SAP项目验收标准是解决了他的所有需求,而咨询公司的验收标准是解决了客户的标准需求,这些需求是指在合同中明确规定的内容,没有包括客户的个性化需求,这里就有一个项目验收的评价标准不统一的问题。
2、客户需求不满足:客户对SAP项目不验收的一个重要理由就是其需求没有得到满足。很多时候咨询公司的实施顾问认为已经解决了客户大部分的问题,剩下的问题也就是几个操作性的问题,或者只是简单的报表及统计的问题,而客户要求的确是所有问题的解决,对问题的重要性没有充分的认识。这样的话双方的分歧就越来越大,想在这个时间就谈验收,自然也不容易。
3、项目成果不明确:项目在上线之初都明确的目标的,但很多企业在SAP上线了之后,突然发现各个操作岗位的人员更忙了,还有上系统当初所说的库存周转提高多少天,库存降低多少金额这些目标通通都没有实现。能实现的无非就是很多是手工操作的工作,现在变成了用电脑操作而已。整体而言没有体现出有什么效果,这里也有一个就是项目目标不明确的原因存在,因为目标不明确,导致双方的评估标准不统一,项目双方对于项目的成果认知也是不一样的。
4、项目文档不齐全:有时候实施顾问为敢赶项目进度,在文档这块比较疏忽,一无项目日志,二无配置文档,自然也就无从展示他在客户这里都做了哪些工作了,即便口头上汇报说做了什么工作,又变成“口说无凭”了,这个时候想要客户验收,靠的是“空口白牙”,自然也是不容易通过验收。
那么怎么作有效的项目验收呢?
首先统一验收的标准 ,验收的标准很简单,以项目目标为准,这个项目目标就需要在项目启动之时,把项目目标细化,并在项目开始的阶段就把这个目标作为整个项目的行动目标,这样项目验收也就不会在后期因为标准不统一,导致双方的争执不断了。
其次明确项目验收的时间节点,项目验收往往时间点是和项目的规模大小有关系的,一个复杂的大项目可能前后持续时间超过1年,而且项目也可能会被分解为不同模块在不同部门的应用,都有阶段性的项目目标,这个时候项目验收就需要按照阶段性目标进行分步验收,边实施边验收,而且阶段性验收工作可能是成为下一个阶段项目启动的依据,也成为一个项目阶段的里程碑。
如果是一个规模不大的项目,在三个月的时间就实施完毕的话,那我建议在项目上线的2个月以内进行验收,因为在这个时间,系统运行已经有超过一个月的时间,公司的流程如果顺畅,数据也准确,需要的报表无误,相关的业务流程中的管控点得到控制,这些评估的结论基本上是可以得出来的,那这个时间点可以说是恰当的。
另外做好项目验收准备工作,项目验收是一个正式的工作,一个项目完成了之后,双方都需要总结。而且也需要对系统运行的后一步工作进行安排。所以项目验收往往需要双方的高层到场,对项目的过程进行复盘,对项目的成果进行展示,对项目中存在的不足进行总结,并安排后续的工作。
项目验收的具体内容:软件产品、项目会议文档、操作手册、配置文档、维护方法、数据资料的交接;项目目标的实际情况;项目双方人员工作的评估;系统运行状况的总结;系统需求的总结与实现评估,特别是二次开发内容的测评等等。还有一项就是知识传递方法是否已经被客户方学会的内容。

项目验收结束了之后,并不代表着万事大吉 了,而是代表了一个阶段的结束,另一个阶段的工作又开始了,因为SAP系统这个时候由实施状态转向运维状态,那么这个时候就需要用系统运维的方式来对待企业的应用与服务了。

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