SAP项目验收总结

临近年底，不少实施项目将面临上线，上线后会面临项目验收的问题，按照ASAP的流程，分为5个大的阶段：

1、项目准备–合同签订、成立项目组、概念培训、准备培训系统等。

2、业务蓝图–讨论业务流程、第一轮操作培训、数据收集等。

3、系统实现–开始做配置及开发、第二轮操作培训、第一次集成测试等。

4、上线准备–最终用户培训、操作手册编制、第二轮集成测试、正式数据收集、期初导入等。

5、上线支持–发现问题、解决问题、准备项目终验收。

但是往往验收过程中会碰到各种各样的问题，有的客户觉的验收完了之后我们顾问就走了，他们的系统就没有人管了。只要他们不验收，我们就不能跟他们计算服务开始日期。有的客户在项目范围外加了一些其他需求要满足了之后才验收。甚至有的甲方利用合同尾款支付和项目验收的关系，如果拖着不验收就一直不付尾款…
总结一下客户为什么不对项目进行验收呢，有几个常见的原因：
1、验收标准不统一： 很多时候客户认为是SAP项目验收标准是解决了他的所有需求，而咨询公司的验收标准是解决了客户的标准需求，这些需求是指在合同中明确规定的内容，没有包括客户的个性化需求，这里就有一个项目验收的评价标准不统一的问题。
2、客户需求不满足：客户对SAP项目不验收的一个重要理由就是其需求没有得到满足。很多时候咨询公司的实施顾问认为已经解决了客户大部分的问题，剩下的问题也就是几个操作性的问题，或者只是简单的报表及统计的问题，而客户要求的确是所有问题的解决，对问题的重要性没有充分的认识。这样的话双方的分歧就越来越大，想在这个时间就谈验收，自然也不容易。
3、项目成果不明确：项目在上线之初都明确的目标的，但很多企业在SAP上线了之后，突然发现各个操作岗位的人员更忙了，还有上系统当初所说的库存周转提高多少天，库存降低多少金额这些目标通通都没有实现。能实现的无非就是很多是手工操作的工作，现在变成了用电脑操作而已。整体而言没有体现出有什么效果，这里也有一个就是项目目标不明确的原因存在，因为目标不明确，导致双方的评估标准不统一，项目双方对于项目的成果认知也是不一样的。
4、项目文档不齐全：有时候实施顾问为敢赶项目进度，在文档这块比较疏忽，一无项目日志，二无配置文档，自然也就无从展示他在客户这里都做了哪些工作了，即便口头上汇报说做了什么工作，又变成“口说无凭”了，这个时候想要客户验收，靠的是“空口白牙”，自然也是不容易通过验收。
那么怎么作有效的项目验收呢？
首先统一验收的标准 ，验收的标准很简单，以项目目标为准，这个项目目标就需要在项目启动之时，把项目目标细化，并在项目开始的阶段就把这个目标作为整个项目的行动目标，这样项目验收也就不会在后期因为标准不统一，导致双方的争执不断了。
其次明确项目验收的时间节点，项目验收往往时间点是和项目的规模大小有关系的，一个复杂的大项目可能前后持续时间超过1年，而且项目也可能会被分解为不同模块在不同部门的应用，都有阶段性的项目目标，这个时候项目验收就需要按照阶段性目标进行分步验收，边实施边验收，而且阶段性验收工作可能是成为下一个阶段项目启动的依据，也成为一个项目阶段的里程碑。
如果是一个规模不大的项目，在三个月的时间就实施完毕的话，那我建议在项目上线的2个月以内进行验收，因为在这个时间，系统运行已经有超过一个月的时间，公司的流程如果顺畅，数据也准确，需要的报表无误，相关的业务流程中的管控点得到控制，这些评估的结论基本上是可以得出来的，那这个时间点可以说是恰当的。
另外做好项目验收准备工作，项目验收是一个正式的工作，一个项目完成了之后，双方都需要总结。而且也需要对系统运行的后一步工作进行安排。所以项目验收往往需要双方的高层到场，对项目的过程进行复盘，对项目的成果进行展示，对项目中存在的不足进行总结，并安排后续的工作。
项目验收的具体内容：软件产品、项目会议文档、操作手册、配置文档、维护方法、数据资料的交接;项目目标的实际情况;项目双方人员工作的评估;系统运行状况的总结;系统需求的总结与实现评估，特别是二次开发内容的测评等等。还有一项就是知识传递方法是否已经被客户方学会的内容。

项目验收结束了之后，并不代表着万事大吉 了，而是代表了一个阶段的结束，另一个阶段的工作又开始了，因为SAP系统这个时候由实施状态转向运维状态，那么这个时候就需要用系统运维的方式来对待企业的应用与服务了。