运用这种合作方法，谷歌赚翻了
“外部众包已有大量应用，其实众包也可在内部进行。”
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作者：阿尔温德·马尔霍特拉（Arvind Malhotra），安·迈赫扎克（Ann Majchrzak），拉莱·凯塞比（Lle Kesebi），肖恩·卢拉姆（Sean Looram）
许多组织在为日常问题寻找更好的解决方案时，都会鼓励员工利用自己的经验去开发新创意，在创新过程中发挥更加积极的作用。
无论是为了改进招聘工作，还是决定推出哪些新产品或新服务，抑或提高预测质量，美国电话电报公司、谷歌和德国电信等公司，均采用了一种名为“内部众包”的方法来解决问题。
外部众包是指向消费者、供应商以及任何有意参与的人征集创意，内部众包则力求引导公司内部员工的创意和专业知识。
在许多大型公司，丰富的专长和知识散落各地，如果能充分利用组织内部的认知多样性，就可以挖掘出新的创新源泉。内部众包正是公司吸引年轻员工和一线员工参与的一种特别有效的方式。
在本文中，我们将分析内部众包的优势、项目成功路上的种种障碍，以及可以采用哪些方式来设计众包以扫清这些障碍。
内部众包的优势
采用外部众包的公司需要面对几个问题。首先，外部众包的许多参与者对组织及其运营环境并不十分熟悉，因此，他们提出的建议有很大一部分可能难以实施。
通过外部众包征集来的客户意见，或许能准确切中他们的痛点和需求，但未必能找到问题的解决之道。实际上，他们提出的建议常常要求公司动用自己根本没有而且也置办不起的战略资产。
此外，外部众包还可能引发“创意究竟归谁所有”的知识产权问题。
虽然内部群体的多样性通常比不上外部群体（因此提出全新创意的可能性也较低），但他们掌握的知识更加本地化。这可以帮助公司更加迅速有效地将建议转化为切实可行的行动。
员工，尤其是一线员工，通常比较了解公司的状况和当前资产，深知哪些变革是行得通的。许多解决方案都可以采用权宜之计和变通之法，以满足某些特殊需求，而且通过内部众包获得的解决方案能对市场产生立竿见影的影响。
此外，内部众包的知识产权问题也没那么复杂，因为提供创意的是员工而不是外部人士。
在内部众包活动中，员工得以表达自己的构想。通过组织此类活动，公司可以向员工传递重要信息：他们掌握的知识很宝贵，公司要依赖这些知识。有了分享观点、架构内部合作的各种机制，员工在公司的创新活动中就会感到充满力量并全心投入。
研究表明，在合作环境中工作的员工，往往对创新过程更满意，因此他们的士气会提高，而离职率则会降低。
成功实施内部众包的障碍
虽然内部众包有望取得丰硕成果，但是公司在充分挖掘内部群体的潜力时，常会遇到障碍。我们在研究过程中发现了七种障碍。
1. 公司往往不会鼓励员工拓宽思路、挥洒创意，而是要求他们专注于对流程进行渐进式调整，改进现有的产品和服务。
如此一来，许多员工就会搞不清内部众包究竟目的何在，不明白它和公司的其他项目（比如持续质量改进和业务流程再造）有何不同。
2.由于有其他工作职责在身，许多员工抽不出时间参与众包活动。
3. 员工可能对是否参与众包犹豫不决，尤其是当管理人员和内部专家实名参与此类活动时。在这种情形下，那些掌握特定知识，进而有可能带来创新型解决方案的人，或者希望与群体中其他成员合作开发解决方案的人，都可能被排挤出局。
4. 大多数公司通过竞争性流程来运作众包项目。一些公司不是鼓励参与者与他人合作、共同制订解决方案，而是根据个人提交的创意来论功行赏。
5. 有时候，技术平台本身也会使人们更偏重于自己贡献创意，而非共同开发解决方案。
6. 众包活动结束后，员工有时无法获得充分的信息，不知道自己的创意有哪些后续进展。
7. 除了缺少反馈之外，那些提出解决方案建议的人有时候没有机会将自己的创意变成真正的解决方案。
移除障碍
为了克服上述障碍，我们制订了一套包含七个步骤的行动方案，以帮助高管提高内部众包工作的成效。前四个步骤应该在众包活动开始之前或进行中加以考虑，其他步骤则应在众包活动启动后使用。
1. 始终以创新为焦点
公司往往倾向于利用内部众包活动来征集关于短期改进的创意。不过，若想最大限度地发挥内部众包的优势，公司就应该克制这种冲动，鼓励员工专注于长期机会。
例如，我们研究的一家大型研发公司宣布，它希望员工找出在2025年具有可行性的产品和服务，从而鼓励员工跳出常规模式、拓宽思维领域。
为创造力搭建舞台的另一个关键要素，就是向众包参与者公布筛选最佳解决方案的标准。
总部设在香港的时尚零售公司利丰集团告诉员工，公司挑选出自内部众包的解决方案时，将以六条标准为依据：能否满足客户未被满足的需求；能否取悦客户；解决方案是否新颖；是否有销路；是否具有商业可行性；是否具有成长潜力。
2. 为内部众包参与者留出宽松的时间
内部众包和外部众包的一个关键区别是，许多员工，尤其是一线员工，并没有多少可以自由支配的时间来参与此类活动。
一家医疗公司想出了一个聪明的办法。它将建议的内部众包活动日期通报给各位主管，让他们从中选出可以让员工暂停手头工作的日子。具体日期确定后，主管们便鼓励员工去参与内部众包的创新挑战。
我们发现，为员工留出一些宽松的时间来参与内部众包活动，是影响活动成败的一项关键因素，尤其是公司希望员工合作开发新解决方案时。
3. 允许匿名参与
当内部众包的参与者使用自己在组织中的真实身份时，可能会出现一些麻烦。有的人碍于自己的职务形象，可能不会坦率地提出能解决当前问题的创意。
内部众包的参与者，无论在公司中资历深浅、职位高低，都应该能放心地贡献自己的知识。鼓励此类行为的一种方式，就是允许他们在一定程度上匿名参与。
我们研究的几家公司允许员工匿名提交创意，让他们毫无顾虑地分享自己的知识——如果他们感到代表自己的部门提出观点有压力，也许就对这些知识秘而不宣了。
4. 确保公司的专家不会过度发挥影响力
在创意产生的过程中，公司的专家往往喜欢显摆自己的知识，而这可能有害无益。专家的意见固然宝贵，但他们也可能让公司中的其他人望而生畏，担心自己在有专家列席的群体面前表述创意有失恰当。
所以，公司要让参与者知道，他们的建议会得到高度重视。同时，让专家参与内部众包活动时，应该训练他们以主持人的身份发挥作用，尽自己所能去鼓励其他人。
5. 将合作流程用于内部众包
要释放内部群体的创造潜力，其中一个秘诀就是认识到开展众包的目的不仅是要产生出色的创意，还要建立一项制度，让组织成员能够分享知识，互相学习，提供可用于开发新解决方案的相关知识。
我们发现，一些公司在内部众包的创新挑战中，会使用一个两步流程（或仅使用其中一个步骤）来促进合作。
首先，它们要求员工分享同创新机会相关的知识。此处的重点是发动员工广泛参与：要求他们分享事实、案例和取舍，甚至一些异想天开的创意。接下来，公司会要求大家设法将知识整理成综合性解决方案。
不过，还有些公司发现，采用混合型的多阶段方法也是非常有效的。它们会在初期阶段让内部群体通过技术平台来分享原始创意。接着，公司会组建专门的团队，深入挖掘最有前景的创意，将它们发展为综合性解决方案。
在最后一个阶段，由创意提出者和助其优化创意的人组成各个团队，他们会将解决方案提交给负责管理内部众包挑战的高层团队。接下来，位列前三的团队按照要求优化自己的解决方案，然后前往公司总部，将其提交给更多高管。
采用多阶段流程的公司应该设立激励机制，让员工觉得自己遵循这一流程、支持整体目标是值得的。如果奖励对象仅限于那些提交创意的人，就会产生负面后果。
一方面，有的人会抱着或许能胜出的想法，将尚未成熟的创意提交上去，而那些拿不出创意（但或许可以提供一些有望促成重要创意的信息）的人，如果没有奖励，就会犹豫不决，不知是否要分享自己的知识。
另一方面，如果奖励仅为优秀的合作者而设，人们就没有动力去贡献有助于开发综合性解决方案的初步创意了。
出于上述原因，我们研究的大多数成功实施内部众包的公司，都提供了多种形式的奖励。
例如，一家大型工业品公司为最佳创意贡献者和合作者均提供了一份小小的奖品（价值50美元的礼品卡）。贡献新创意，评论并优化他人的创意，将多个创意整合为更可靠的解决方案，这三项指标总分最高者，即为最佳合作者。员工为别人的创意投票也会获得积分。
我们发现，许多参与者没时间全身心投入到创新活动中。他们会登录平台，如果某项创新活动比较容易参与，那就去参与一下，随后便离开了。
我们还发现，员工对内部众包平台的反应各不相同。有的人对基于结果的奖励感兴趣，有的人则对基于过程的奖励动心。无论公司如何设计其内部众包流程，高管都要牢记，过程和奖励会推动人们的行为。
6. 设计能促进共同发展和解决方案优化的平台
目前，可用于众包的平台为数不少。但具有讽刺意味的是，旨在帮助公司利用内部众包的技术平台，恰恰会对其构成障碍。
在许多情况下，平台只是让参与者便于提交自己的创意，至于在个人与其他参与者的创意之间建立联系，它发挥的作用就微乎其微了。
参与者无法看到别人对自己的建议，这可能成为合作的一大障碍。即使平台上的知识对其他人可见，参与者也只能实现有限的互动（例如，对他人贡献的创意进行评论或投票）。
支持创新型解决方案的内部众包平台会采用一种隐性的多阶段流程。这种平台鼓励群体分享知识（例如介绍其他公司或其他行业是如何解决类似问题的），然后将这一信息发展为创造性解决方案。
我们认为，它有三个特点尤其有助于在内部众包过程中培养创造力：（1）在群体中分享种类繁多的知识（而不仅仅是创意）；（2）为群体提供共同改进解决方案的机会；（3）来自群体的反馈对优化创意发挥重要作用。
这类平台中，最常见的是在线论坛和创意提议系统。当负责创新的高管试图发动员工参与时，往往就会使用上述平台之一。
不过，此类平台并不会明确提倡团队利用流程来共同创建解决方案。实际上，它们更倾向于鼓励个人发表自己的创意，然后期待其他人能加入并优化这些创意。
使用创意提议系统和在线论坛的公司虽然不在少数，但我们发现，也有些公司会利用共创平台来鼓励更多的人参与，进而从内部群体中挖掘出更多创新型解决方案。
此类平台明确鼓励大家，除了发表、评论和筛选创意这些基本活动之外，还要从事一些其他活动。
通常，第一个阶段会提倡员工基于自己丰富多彩的经验来分享知识，这些知识可能包括：（1）同机会相关的事实和成熟做法；（2）其他公司应对类似机会的案例；（3）可供其他人参考及改进的初步创意；（4）把取舍看作创新机会而不是妥协的观点。第二个阶段鼓励大家将知识整合为条理分明的解决方案。
7. 制订众包后续计划要公开透明
员工一旦参与了内部众包活动，就会希望了解活动结果。哪些创意被选中进入开发阶段？为什么？公司会要求大家完善某些解决方案吗？公司应该为处理众包建议制定相关程序。
比如，一家医疗公司的高管答应在内部众包活动结束一周内，发布一份关于群体建议的详细评估。项目团队承诺向全体参与者发送电子邮件，公布优胜者名单并阐述团队打算如何推动这些创意的实施。
员工会好奇自己提交的创意被如何看待，尤其是好奇谁“拥有”解决方案，这都是人之常情。在某些情形下，我们发现众包参与者对于自己提出的创意，会希望在其原型设计、测试及实施中发挥一定的作用。
一家大型国际软件公司回应这种兴趣的方式，就是邀请优胜团队的成员（包括最初提议者及合作者）参与实施过程。
有些员工建议的解决方案未能入选后续开发名单，为了维持这些员工的兴趣，公司应该努力营造公开公平的氛围。比如，为他们提供多次提交解决方案的机会；承诺向解决方案未能入选的员工提供实质性反馈。
一般来说，内部众包流程的不同环节都有可能出现障碍，因此公司必须积极管理此项活动，以确保员工高度参与。不过，这些投入绝对是值得的。员工参与度提高的潜在优势相当大。
例如，某电子商务解决方案供应商的一位高级经理告诉我们，在公司为期十天的众包挑战中，员工提出了100多个新解决方案。所以，尽管内部众包挑战重重，但公司可以利用它来释放自己的创新潜力。
作者简介：阿尔温德·马尔霍特拉，北卡罗来纳大学教堂山分校凯南－弗拉格勒商学院（Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina at Chapel Hill）H. Allen Andrew创业教育教席教授、战略与创业学教授。
安·迈赫扎克，南加州大学马歇尔商学院（Marshall School of Business, University of Southern California）USC Associates工商管理教席教授、数据科学及运营学教授。
拉莱·凯塞比，利丰集团（Li & Fung）首席沟通官及战略参与主管。
肖恩·卢拉姆，利丰集团执行副总裁。
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创新不易，但这个时代总有颠覆者
《商业评论》中国
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