读书笔记 - OKR:做最重要的事 (Measure What Matters)

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前言

这本书全名叫Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs，是John Doerr在2018写的介绍OKR的理论和实践的书。作者丰富的一手业界经验，还有各位大佬比如拉里佩奇、盖茨的背书和贡献，对于OKR的理解肯定是很到位的。我看完的感受也一样，如果想在团队推行OKR，想真正理解应该怎么运用OKR，这本书一定是绕不过去的。我自己使用了6年的OKR，看完之后还是发现很多地方做得不合理，收获很多。做个读书笔记帮助别人节省时间，也帮自己消化和记录。

一、为什么要有OKR？

Ideas are easy, execution is everything.

OKR能帮助企业拥有更好的执行力。当然OKR只是一个工具，或者广义来讲一定程度上也是方法论，但是并不是说用了OKR企业执行力就一定上去了。有了工具还需要用好工具，用好了能发挥更大的价值，用不好可能反而会被工具拖累。同时OKR也不能替代决定企业成功的其它因素，比如业务判断力、领导决策力、创新的工作环境等。

二、什么是OKR

OKR分为O和KR两部分，其中O表示Objective，目标；KR表示Key Result，可以理解为指标。

Objective代表了方向，表示的希望达成的目标，比如“在2021年使产品的用户满意度从50%提升到90%”：

• 目标一般是在符合语境下宏大而鼓舞人心的
• 目标达成一定是对企业有深刻积极意义的影响
• 但同时也是比较具体的、不是一拍脑门决定的
• 制定目标的时候一般怎么达成这个目标都是不大清楚的，这是正常的，否则你可能要考虑下你的目标有没有定太小了
• 目标有可能是会持续好几个季度，甚至好几年的。

Key Result说明的是指标，也就是对Objective的拆解，描述了我们怎么去达成Objective，同时也用来衡量Objective的进度：

• 如果一个Objective所有的KR都达成了，那么这个Objective也一定就是实现了的，否则在拆解KR的时候就是有问题的
• KR一定是具体的
• KR是有时间限制的
• KR的结果只有完成、没完成两种
• KR应该描述结果、而不是活动——比如发放用户问卷不是KR，1000份用户问卷被随机发送出去才是，当然可能更好的KR是200用户填了用户问卷。
• KR不是定了就一成不变的，而是需要根据具体情况更新迭代的

Objective和Key Result是相辅相成的，二者的关系可以看成是原则和实践、或者是愿景和执行的关系。O代表的是鼓舞人心的远方；KR代表的是脚踏实地的努力和一公里一公里（可衡量）的靠近目标。

三、如何用好OKR？

OKR主要用来赋能四个功能：聚焦(focus)、协同(align)、追踪(track)和挑战(stretch)。如何用好OKR就从这四方面展开。

聚焦(focus)

You can only do one thing well at a time, so you’d better know what that thing is.

OKR可以用来帮助团队明白接下来最重要的是什么，大家应该做什么。帮助团队聚焦资源，专注把最重要的事情做好，而不是什么活都接，疲于奔命又没效果。要发挥好OKR的聚焦作用，需要做到以下几点：

• OKR本身，Less is more，别定太多了，特别是Objective，一般10团队不要超过3-5个。
• 团队lead身体力行起带头作用，这个应该不管要推的是什么都需要。
• 一遍遍的交流，宁愿自己啰嗦也要交流到了。贝索斯说过“你讲不动的时候，才是别人开始听的时候”。
• 定期团队自我校验进度。
• OKR不是一成不变的，它从设计上就是鼓励根据实际情况进行调整的，如果计划过时了，中途什么时候都可以改，不过要交流好。
• 事物有阴有阳，KR要两面都考虑到：比如你的Objective是提升用户体验，KR有减少开机延迟、减少内存消耗、减少广告数量（阳面）；但是一味追求这些KR可能会让你忘了用户增长、公司营收、市场响应速度等这些因素（阴面），所以最好有一两个相反的KR去对冲，比如维持公司营收不变等。

协同(align)

Connected companies are quicker companies.

OKR公开透明并且结果导向，可以帮助不同团队之间协同作战（相互知晓、相互依赖，相互协调）。OKR不是一个个孤岛，而是相互连接的网络。并且这个连接不止是上层下层的连接，还有左右的连接，还有上下层对角线的连接。要发挥好OKR的连接作用，有以下几点建议：

• 方向上，也就是Objective，要和公司价值和战略保持一致，不要南辕北辙或者避重就轻。
• 有的团队会严格的遵循top-down的设计，就是顶层的KR作为下层的Objective，一层一层下去。这会带来很多问题：
  • 丧失OKR本应该带来的敏捷性，改个内容需要顶层一层一层传递下来。
  • 不够灵活，前线很难及时根据市场快速响应。
  • 边缘化下层决策者。OKR应该发挥的是群策群力，把指挥权交付给前线员工的作用，上层再英明也没有下层对一线业务了解多。
  • 最重要的是，这种方式只保证了一种方向的协同——上下层协同；但屏蔽了左右、对角线的协同。OKR应该带来的是整个公司相互连接、一起发力，应该是根据业务需要形成一个个相互连接的网络，而不是根据组织结构形成的一棵棵孤立的树状结构。

追踪(track)

What matters is not the plan, it’s the planning.

OKR的追踪(track)有两个作用，一个是检查进度，另一个是反思OKR本身，是不是KR还符合现实需要，有没有需要改动。OKR从设计上就是鼓励合理迭代的，设一个宏大的计划，然后在过程中不停的check in，去迭代它。有句话叫“重要的不是计划，而是做计划本身“；做计划的过程让团队共识什么是优先和重要的事。在追踪的过程中，任何时候都可以对OKR做以下的改动：

• 继续原有计划
• 更新原有OKR
• 启动新OKR
• 关停过时的或者不实际的OKR：我们的计划是为我们目标服务的，而不是相反。

OKR打分常用的是三种颜色：

颜色	分数	含义
绿色	0.7 - 1.0	我们交付了
黄色	0.4 - 0.6	我们有一定的进度，但是并没有完成
绿色	0.0 - 0.3	我们没有实际的进度

注意不要简单的把OKR完成度和绩效考评结合在一起，实际上，OKR分数和考评不应该有任何关联——OKR是为了帮助员工更好的做事的，是员工做的事为公司带来的价值和考评有关联，而不是作为工具的OKR。比如磨刀砍柴，最后考评的是砍了多少柴，而不是你刀磨得多好，或者挥刀姿势有多标准多帅。对于低的打分我们需要的，一是重新判断是不是这个OKR还有意义，要不要留；二是复盘看看有什么是过程中我们可以提高的。

追踪OKR进度也应该仔细调研下适合的工具，比如Jira, Zendesk等。

挑战(stretch)

The biggest risk of all is not taking one.
Larry Page: Healthy disregard of the impossible.

马里兰大学的研究 Toward a theory of task motivation and incentives 表明：

1. 有挑战性的目标比简单的目标能激发出更多的潜力。
2. 描述明确的目标比模糊的目标能激发出更多的潜力。

如果OKR最后的考核发现什么都是绿色的，那么很可能代表你做计划失败了，因为你的计划太保守了（当然这个不绝对，不过可以把这条看成是个最佳实践）。一个好的方法是把OKR分成Committed OKR和Aspirational OKR。Committed OKR是你要完成的，其它上下游和兄弟团队都指望着你的计划，这种OKR是要保证交付的。Aspirational OKR是你自己的延展目标。我后续会另外写一篇分享我是怎么使用OKR的。

四、实践经验分享

OKR就像一份社会契约，你发布了，其它team就看到了，包括你根本不知道的team，他们可能会依赖于你的计划去做自己的计划。

Andy Grove（不知道这是谁的一定要去搜搜啊）的OKR最佳实践：

• 少而精：3-5个Objective就好了。
• 不要dictating，OKR是一个互相配合的契约，不是行政命令。OKR，特别是KR应该是可以被开放讨论的。
• 保持灵活性，OKR不是一成不变的。
• 大胆尝试，不惧失败。
• OKR只是个工具，不要纳入绩效考评。
• 坚决执行，耐心推进。

相较于传统的一年一次的绩效考评，OKR和持续渐进式的业务反馈配合得更好，准确的术语叫Continuous CFR (Conversation, Feedback, Recognition)：OKR设定了context，并且OKR鼓励随时check in, 团队领导可以根据OKR追踪的状态，及时发现问题，实时反馈问题，鼓励积极的影响，更正消极的影响，从而提高团队效率，也校准个人职业成长的方向。要做到有效的持续反馈，Adobe总结了三点要求：

• 要有来自公司高层的支持，比如CEO的支持。
• 清晰的公司高层战略目标，以及它们和团队的优先级是如何关联的。
• 做好对公司各层领导和经理的相关培训。

总结

OKR可以被看成一个工具、一套流程、一项契约、一组协议或者一套方法论，不是目的而是手段。OKR不能替代其余很多高效组织需要的特质，不是用了OKR团队自然就运转流畅。但是用好OKR，就像更新了科技，一方面可以事半功倍、更高效的达成目标，另一方面可以倒逼原有的流程和文化，支撑组织的高效运转。

接下来我还会写一篇后续总结自己的OKR具体实践。