破译TPS的DNA四原则之四—科学的改善方法
阅读引导：
1. 絮絮叨叨，总算到了本主题的最后一章。
在关于TPS的4个基本原则中，前面三个原则是关于设计的。第四个原则是关于改善的。
2. 跟大部分的常识不一样的是，TPS中的动作，联系，流程都是基于如何自动暴露问题(Signal theproblems
automatically）的理念来设计的。丰田从未指望它的生产线设计完美到无暇可击，相反它是希望现行系统中持续的暴露问题，从而找到持续改善的机会。
3. 所以，外行趋之若鹜，津津乐道的各类经典工具或技巧，如看板，安灯等，其实并不是TPS的“根本大法”。对于真正的TPS信徒而言，象其他工具一样，这些只是特定情况下的临时对策（temporary countermeasures），而不是终极解决方案（final
solution）.
4. 正因为此，如何进行科学而系统的改善，在TPS中，就显得 尤为重要。
识别问题只是第一步。对于要持续做出有效改变的人们来说，他们必须知道如何改变以及由谁来负责做出这些改变。TPS系统中，明确地指导人们如何做出改善，并不是希望他们严格的从个人经验中学习。 这是为什么这条关于改善的原则出现在这里。
5. 关于这一原则的要求
l 任何改善都必须有明确的目标。
l 任何改善都必须有明确的改善方案。
l 改善在尽可能低的组织层次上进行。
l 任何改善都必须在教练的指导下进行。
01
我们是如何改善的
先给大家讲一个我亲身经历过的案例。
跟所有推行全员改善，群策群力的公司一样，当时公司也大力推行员工建议制度，但凡提议者，无论采纳与否，皆有稿酬。如经评审可以实施，更以家用电器赏之。
一时朝野上下，莫不振奋，群情激昂，宏图大业，就在眼前。
培训，表格，建议箱，建议分级标准，光荣榜，实施方案书，评审团,……
你想到的，没想到的，都一应俱全，应有尽有。
待到每月的表彰大会，那就是苏宁电器下乡，人声鼎沸，欢笑满堂，电器拿到手软。
到后来但凡谁家里需要个电饭煲，电热壶什么的，大家都不好意思去逛淘宝。
彼此心照不宣“嗨，再等几天就有了。”
然后大家对每月的评审日不要太期待，甚至比更甚于对发薪之日的期待。
印象最深的是某日仓库里有人提议说叉车（电力叉车）的充电桩位置亟需改善。
理由是在大门口有碍观瞻。
解决方案是移至仓库里面靠墙角的位置。
提议一出，众皆深以为然。不日付诸实施。
然后提议者喜提电压力锅一个。
次月，叉车工皆抱怨。
新位置泊车不易，且绕行数十米，道多险阻，诸多不便。
于是又有人睿智的提出—
原来大门口位置充电最为多快好省，经济实用。
众人亦纷纷首肯。
然后叉车折腾一圈，又回来了！
提议者复得电饭煲一只。
此举大概历时半年，期间送出若干家用电器，也算及时改善了员工的生活之需。
当然，通过持续的购买家用电器，也有效的促进了跟苏宁电器的友好关系之外。
除此之外呢？
对公司的正效应几乎没有。
这不是段子！
同样的剧情无不时时原汁原味的重新上演，只是换了演员，观众，场景和地点。
搞员工建议制度的，几乎莫不如此。
从终点又回到起点，只是现在才发觉。只是在这归去来兮的过程中，耽误的，除了金钱，还有时间。
所以在理解什么是丰田的改善方法之前，我们先要问自己，
传统的改善方法为什么行不通？
02
改善的目标
这是传统的改善跟TPS的改善中最大的不一样。
先别急着拍砖。
前面说的充电桩位置的例子虽然真实，但可能有些超出大部分人智商的下限。毕竟，这有点侮辱人。
但稍微想一下，我们身边头痛医头，脚痛医脚的例子真的不要太多。
同时很多公司是一朝天子一朝臣，只要带头大哥一换，然后所有的一切都推到重来，另起炉灶。
而这些，在实施TPS的工厂里是不可想象的。
首先，在TPS系统下，人们拥有并分享共同的目标（愿景）。
为防止有人抬杠，先说明，这里的共同目标不是指多少营业额，出多少个新品，提高多少产量之类的具体营运目标，而是关于什么是一个理想的生产系统的理解和认识。
在TPS系统下，人们对什么是一个理想的生产系统具有同样的常识，。
这个理念是相当普遍的，并且这是理解TPS的根本（关于这一点，会在我的下一篇文件中专门阐述）。
关于理想的生产系统时，TPS系统中的工人认为并不抽象，相反他们在心中有清晰的定义，并集体保持一致。
l 产品0缺陷（具备所有客户希望的特征和性能）
l 单件流
l 按需供应（拉动生产）
l 及时交付（按节拍时间驱动）
l 没有浪费（包括物料，劳动力，能量，资源，库存成本等）
l 生产环境安全，舒适
所以，在TPS系统下谈及的改善，改善目标都是瞄准上述一个或几个方向，不偏不倚。
上下同欲者胜。
当所有人几十年如一日按向同一个固定的目标持续奋进时，能产生什么样的效果呢？
想想水滴石穿，绳锯木断，和铁棒磨成针的典故吧。
我们在改善不成功时，首先需要抿心自问的是—我们什么时候有过长期，坚定不移的目标？
其次，目标不是期望。
目标是人们相信通过明确的改善方法,可以按计划达成的结果.
而期望，只是一种愿望。
目标是基于现实和理性分析后认为需要达到并确信可以达到的结果。
而期望更多的是基于假设。
两者带给人最大的区别是带给人们的心理感受。
对于目标而言，无论你取得多大进展和改善，在到达目标之前，你始终能看到现状跟目标之间的差距和改善的空间。
对于期望而言，只要略有改善，你就会沾沾自喜，并不清楚进一步改善的机会。
比如拿注塑车间的换模时间来说。
如果你现在的换模时间是15分钟（这可能已经不慢了），而根据客户的需求来说，你需要做到5分钟。
你一顿操作猛如虎，然后现在到了8分钟。
如果没有明确的目标，你可能已经对目前的结果很满意了。
毕竟，行百里半九十，再进一步，机器的复杂性，吊装的技术难度，工人的操作能力，设备的升级成本都可能变成难以逾越的障碍。
但在TPS的系统下，你的教练一定会持续的问你各方面的问题，为什么不能做到预定的目标？
注意，你的教练并不是否定你的成绩，实际上他会高度肯定你从15分钟减少到8分钟的努力和成就。
只是在TPS系统的认知中，目标未达，就必然有进一步改善的空间和机会。
03
改善的方案
在TPS的改善中，任何改善都必须有明确的目标。
并且，所有的改善都必须按照实行策划的改善方案来进行。
如果没有目标，我们不知道去往何处。
如果实现目标的方案，所谓的目标也是耍流氓。
所以在计划进行改变时，改善者要通过明确的,清晰的,相互关联的,可验证的模式来实施他的改善方案。
他们需要清晰的表述他们的目标，和实现目标的逻辑。
如果你仔细了解过前三个原则，你会发现，所有TPS系统下的活动、流程都自带内置式测试系统。
只要有问题，马上就会被识别，并发出信号。
回到我们已经提到的换模时间的改善。
15分钟换模时间,通过努力,缩减到8分钟。
成果显著，但如果止步于此，则跟TPS差之毫厘，谬之千里。
这里最大的问题并不是现实的8分钟跟期望的5分钟之间的3分钟的差异。
尽管这3分钟的差异确实还是会导致一些实际问题，如等待，不能及时交付，库存等。
最主要的问题，是你没有有逻辑的去测试你的改善方案。
当将改善目标定位5分钟时，在当时的逻辑肯定是可以实现的。
否则那当时定下的目标就纯粹是过过嘴瘾。
或者糊弄一下上司或同僚（当然这种事情常有）。
当改善动作如期完成时，如结果如人所愿，那皆大欢喜，证明方向对路，措施得力。
当改善结果差强人意时，这也不是失败，更谈不上丢人。
你需要做的是重新回顾你的方案，从设计到执行，哪里出现了什么样的纰漏，从而发现新的改善机会。
这样，你可以进一步让你的改善向目标靠拢。
同时，你还会从这些自省的过程中进一步改善你的改善过程，提升你的改善能力。
在TPS系统下，在成功的实现改善目标后，也需要做同样的逻辑测试工作。
怎么就改善成功了呢？
这一点，非常关键。
员工及他们的领导需要意识到他们如何做出改善跟他们取得的改善的成果一样重要.
04
谁实施改善
我在有关的文章提到过，工厂管理的底层逻辑就是标准化。
标准化的最大作用我相信就是保持稳定和一致性。
但在TPS的理念中，改善需要随时，随地，一直发生。
Kaizen Is a Way of Life.
丰田是如何同时保持持续的稳定和持续的改善呢？
这有很多原因，但其中一条极其重要的原则就是：
让改善在组织中尽可能低的层级上发生。
TPS系统中的典型改善方式。
一线工人对他们自己的工作作出改善，他们的主管把控方向并提供协助。
如果是工人跟他的直接供应商（如送料员，上道工序）之间的联接有问题，工人跟他的供应商一起作出改善，由他们的共同主管把控方向并提供协助。
当改善范围变得更大，丰田确保改善团队包括直接受到影响的人，和监管这个流程的人。
当改善涉及到高层时，也保持同样的流程。
换句话说，如果这些改善，不涉及到你的业务范围或责任范围，你是不需要知道的，当然学习除外。
而当这些改善是牵涉到你时，你需要确保将这些改善控制你的业务范围内，不要牵涉到其他人或流程。
以HERMANMILLER美国的椅子组装工厂为例。
每个工位的工人思考如何对自身的工作作出改善。
工段Facilitator（协助者）会跟工人思考并领导改善这一工段的工作。
线长会领导对整条生产线做出改善。
主管会领导对其负责的生产区域作出改善。
东西区的工厂经理领导对责任区域里的整个生产区域作出改善。
工厂经理卷入的原因并不仅仅是因为这是比较大的改变。
也是因为他有营运的责任来全面观察从配料到装配整个流程。
他需要确保问题解决并在所有适宜的层面上发生。
简单来说，TPS中的改善不是唯上的，而是从下至上，无处不在。
初看不扎眼，但假以时日，步步为营，日日有成，积小胜为大胜。
长期来说，TPS系统下的组织架构将按照问题的本质和频次自我转化，逐步适应解决问题的需要。
这是因为问题的本质决定了谁应该如何解决问题，以及组织该如何设计。
因而，不同的组织架构反映了他们遭遇到了不同的问题。
但是因为组织架构的改变通常发生在非常低的层级，这通常难以被外人所察觉。
这样做一个积极的结果就是不同的组织架构可以在同一个工厂和平共处，并相得益彰。
同时，正因为绝大部分的改善都是由一线人员作出，所以真正实施TPS的工厂会有一个共识:
员工是公司最重要的资产。
并且，
为提高他们的能力而在知识和技巧方面进行投资是完全必要的.
05
在教练的指导下进行
在TPS系统里的组织，管理者希望教授给每一个工人按照科学的方法来解决问题。
这种领导模式从最低等级的组长到总经理都适用.
实际上,这是一个从上倒下的串联教学方法,相当于工厂经理对每一个员工,进行培训.
这种模式下，有2个显而易见的好处，
首先，能保证学习和改善的过程的一致性，方法上从上之下，不会有理解和执行上的偏差。
其次，每个人都能分享人力资源的成长，教练会提高培训他人的能力，而通过接触不同的问题进一步提高解决问题的能力，而学习者能进一步学习解决问题的方法。
事实上，这种方法介入之初，让学习者极为痛苦。
当初我的老板兼教练MOREY先生手把手教我丰田解决问题之法时，那可真是颇费周折，历时半年有余，才初窥门径。
当然，一旦学有所获，收益终生。
多谢先生当年教诲！感恩！
所以，让直线老板来指导下属如何改善也算是丰田的独门秘籍。
毕竟，开始再有不满，也不至于敢跟老板翻脸。
当然，丰田也让外部的砖家来介入，确保学习过程的质量。
为了加强学习和改善过程,几乎每一个丰田工厂都配置了大量的咨询人员。
他们的首要任务和责任就是帮助高级经理们推动他们的部门向理想的方向前进.
这些咨询师不会跟你讨论这么做的意义（培训课堂上除外），而是讨论这件事如何做。
在丰田内部，著名的丰田营运管理咨询中心（Operation Management Consulting
Division）就是专门的培训中心,帮助将TPS发展和传递到整个丰田和丰田的供应商.
众多丰田的顶级高管，都在这个中心磨炼过他们的技能。并且这种磨炼可不是几次鸡汤似的培训课。
而是很多年的思考和实践，并接受教练的指导和监督。
在这些磨炼中，丰田的雇员从他们的日常职责释放出来，转而领导工厂和供应商的改善。
而通过面对各种各样的困难问题和教导他人进行改善，他们自身也获得长足的进步。
而在1992年，丰田在美国创建了Toyota Supplier
Support Center (TSSC)，给北美的厂家提供TPS的培训。
这也给了当时密西根州的家具厂商们如HERMANMILLER, STEEL CASE再次腾飞的机会。
06
这些原则对公司的影响
应该有的问题：
TPS强调持续的，不间断的改善，那为什么这些公司没有处于一个混乱的情况？
为什么一个人做出的改变没有给生产线上的其他人带来消极的影响？
为什么丰田能够持续带来改变，尤其是当他们的营运、生产还在全速运行的时候？
换句话说，丰田是如何同时做到改善和保持稳定？
再次强调，答案就在这些原则里。
所有心照不宣支撑TPS系统的知识都可以归纳到这4个基本原则中。
这些原则指导设计，操作和改善，针对每一个动作，链接，和通道，每个产品和服务。
按这些原则设计的活动，链接，流程都包含内置的测试以自动彰显问题。
并能对僵化的系统所表现的问题持续做出反应，促使其变得有弹性和适应性，从而改变公司的体质。
同时这些原则创造了一个嵌套的，模块化的组织。
这种组织远胜胜过传统的俄罗斯套娃组织，因为那样一个永远嵌套在另一个里面。
牵一发而动全身。
而这种嵌套的，模块化的组织最大的好处是人们能够在一部分进行改变，而不会给其他部分带来消极影响。
其他的公司如何按照这些原则来实施，也能发现进行改变而不必经历糟糕的破坏。
始终相信，如果一个公司全心全意去掌握并应用这些原则，一定会有一个更好的机会来复制TPS的DNA，以及他们辉煌的业绩。
4个原则的英文原文如下（供参考）。
Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence,timing, and outcome.
Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct, and theremust be an unambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.
Rule 3: The pathway for every product and service must be simple anddirect.
Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientificmethod, under the guidance of a teacher, at the lowest possible level in theorganization.