组织的立与破：建立学习型组织

组织从成立到成长的过程中会受到组织心智和价值网络的支持和束缚。组织心智和价值网络是组织的两面，是一把双刃剑。组织心智是组织内部的体现，价值网络则是组织外部生存环境整合的系统。

我们常常说需要在这个外部的生存环境里存活下来，除了你的供应商、客户、渠道、资本等等利益相关方外，还需要形成自己的信念体系，比如你的流程、决策信息、文化等内部的组织默认的系统。

事实上，一个组织要先有了价值网络和组织心智才能往前发展，我们受益于它们，在成长到一定阶段后会受制于它们。所以，对于初创企业而言，是不是建立价值网络和组织心智更重要呢？先有立再来破？或者不要二元对立，在我们成立之初就建设一个开放的系统，避免成熟后受到组织心智和价值网络的反噬？

这里面最大的难题是组织创始人和团队必须保证持续的学习和思考，不受过去所累，也不受外界所诱惑，所谓凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来。也就是day one ，每天都是第一天创业。打造成长型学习组织，让组织和员工以及外部相关方一起成长。这个是美好的愿景，理想国。

怎么做呢？怎么才能打造一个学习型组织？

组织是一个系统，通常由几个要素组成：目标、要素和内在连接。目标是基石，是系统行为最关键的决定因素。目标有意义、长远，坚定，才会吸引更多优秀的人来一起努力奋斗。当然，意义不是一下子就能完全确定的，不断的寻找，不断的推翻，用追求意义证明意义的存在。

内在连接也是至关重要的，因为改变了要素之间的连接，通常会改变系统的行为；尽管要素是我们最容易注意到的系统部分，但它对于定义系统的特点通常是最不重要的——除非是某个要素的改变也能导致连接或目标的改变。

用RPV模型来解读就是在初期阶段用要素：资源来进行连接，找到自己的生态位，夯实自己的价值网络，在过程中通过流程、文化建设等来形成自己的组织心智，这所有过程中都以价值观为指导，做一个有意义的能解决问题的企业。

那我们从成立组织初期开始就开始组织的修炼之路呢？

比如从创始人开始，把工作作为修行，不断自我超越；然后招聘和自己一样有相同价值观的人，组团学习。因为只有通过个人学习，组织才能学习。个人学习不能保证组织学习。但是，没有个人学习就不会有组织学习。

把个人愿景和组织愿景结合起来，打造共同愿景。共同愿景不是理念，甚至不是重要的理念。相反，它是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。它的起始，的确可能受到理念的激发，但是，一旦它得到进一步发展，比如形成足够的吸引力，征得两人以上的支持，那它就不再是抽象的东西了。当大家拥有真正的共同愿景时，彼此之间就相互沟通了，并且被一种共同的热望和抱负凝聚在一起。

破除心智模式，不要给自己和组织设限。在心智模式变为隐性的时候，即当它们存在于我们的意识水平之下的时候。由于没有意识到我们的心智模式，所以我们就无法检查它；由于得不到检查，所以这些模式也就无法改变。随着世界的变化，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大，从而导致我们的行动越来越达不到预期的效果。

团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，这种能力会创造团队成员真正想要的成果。团队学习要在开发共同愿景的基础上完成，此外，它还要依赖自我超越的修炼，因为有才能的团队要由有才能的个人组成。但是，仅仅有共同愿景和才能还是不够的。世界上有很多团队，它们都有才华出众的成员，也在一段时间里分享同一个愿景，却在学习实践中落败了。伟大的爵士乐队有天才，还有共同愿景但真正的关键是，成员们知道如何一起演奏，为了行动而相互需要的人们要克服种种困难，深入探讨会谈，一起修炼，寻找最佳解决问题的方案。

组织就是在这样不断的破和立中存在。