企业持续成功的方程式：成功=战略×组织能力。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导到人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人，100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。
组织能力的三角框架：员工能力；员工思维模式；员工治理方式。
员工能力：如何培养员工能力，企业需要回答以下几个具体问题：1、要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
员工思维模式：员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括:1、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？
员工治理方式：1、如何设计支持公司战略的组织架构？2、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？3、公民的关键业务流程是否标准化和简介化？4、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
工具的选取：1、打造员工能力：建立员工能力模型（胜任力模型或素质模型），通过评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力，利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。2、打造员工思维模式：高层主管以身作则、平衡记分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。3、打造员工治理方式：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。（CEO/总裁；人力资源团队的；直线主管）
常用组织能力字典：灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效、全球运营管理、客户导向、技术领先、低成本、渠道开拓管理、服务、质量、学习力、生产力、联盟、并购、外包。
员工能力的规划模型：1、能力厘定（根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力）2、能力审核（我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来三年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里）3、能力提升（了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平的差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取5B方式:内建build、外购buy、解雇bounce、留才bind、外借borrow）
能力模型，又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。
专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
能力模型的益处：1、帮助公司系统地进行战略转型（通过明确界定人才要求，让大家用同一框架、朝同一方向努力，有系统、有重点地改善行为、提升能力）。2、系统地协调人力资源工作的重点（通过对能力模型的运用，公司人力资源工作都可以围绕需要聚集的能力进行）。3、针对个人发展需求（通过针对各项能力的360度问卷调查或其他能力评估工具，员工可以了解自己需要改善的重点，并制定符合自己发展需要的个人发展计划IDP）。
建构能力模型的流程：1）行为事件面谈（运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。）。2）公司能力字典（对面谈结果进行整理和提炼，编辑成公司能力字典。通常分为4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队合作、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（例如战略规划、管理变革与转型））。3）能力的确定（一天研讨会，高级主管分组讨论，分别提出4~8项关键能力，分组讨论之后向所有参与者报告，通过讨论达成共识。厘清核心员工能力之后，高级主管再进行分组讨论和汇报，明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标）。4）正面与负面的行为例子（研讨会后，咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为360度评分的参考）
壳牌—CAR：capability/achievement/relationship,即分析力、成就力、关系力评估。分析力指智力和理性思维；成就力指获得成就的动力和坚持不懈；关系力在于团队合作及个人影响力。
人才筛选工具：个性和心里测试、结构化和非结构化面谈、行为事件面谈（STAR：情景、任务、行动、结果）、背景调查、评鉴中心（综合了各种测试方法，由多个观察者以情景模拟的方式来观察和评价应聘者的行为，具体包括文件筐处理、角色扮演、无领导小组、演讲、案例分析以及个性和心理测试等）
从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。
美国密歇根大学的诺埃尔蒂奇教授提出领导者要有自己的可传授观点。基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。
刘强东：五星自我管理法
提升员工能力是个系统工程，企业首先要明确为了打造所需的组织能力，需要具备什么样的人才，借助针对员工能力要求的能力模型，企业可以明确人才所需具备的专业能力和核心员工能力。
企业可以运用4S工具，从人才的标准，找人的渠道，筛选的工具和工具的手段四个方面入手提高命中率。
员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号。
重塑员工思维模式的三个步骤：1、确定理想员工的思维模式（3~7项）2、审核现存员工的思维模式（员工问卷调查、与高级主管一对一访谈、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈、与客户进行焦点小组访谈）3、制定思维模式变革战略（1由上而下-领导者以身作则、建立危机意识、绩效管理、降职或开除、制度、流程和沟通、提供培训2由外而内-倾听顾客的声音、与竞争对手或标杆企业对比3由下而上-提案奖励、群策群力）
群策群力：每次群策群力的会议都会事先选定公司内部需改善的议题，并且挑选一位高级主管担任项目赞助人，这位高级主管有权对该议题最后拍板。参加群策群力的人员是和该项目相关的不同等级和部门的30-40位员工，以及一名顾问。群策群力一共三天。在群策群力的第一天，高级主管会花30分钟对参与者说明，解释这是目前公司遇到的难题，希望大家开通脑筋，群策群力，解决问题。然后高级主管必须离开会场，员工们分组用顾问教的工具先看数据，分析问题所在。第二天早上，员工分组进行头脑风暴，讨论解决问题的方法，下午再优先排列解决方案的顺序。到了第三天早上，买个小组先互相汇报，选定一些经大家讨论而达成共识的建议。第三天下午是整个会议的高峰，在高级主管再到会场参与的情况下口头汇报，一个一个汇报建议，高级主管必须当场作出一个明确地回应：同意或者不同意，或者需要进一步研究。
员工思维模式塑造工具：1、自上而下的工具（最高管理层沟通/宣示、市镇厅会议-双向沟通、改进行动）、领导能力模型、人力库存盘点、新绩效标准，并加以反馈和追踪、晋升/降职/劝退、最高管理层言行一致，以身作则、文化营销/活动/奖项、360度反馈和向上反馈等、全员性培训+学习引导图+课程学习+网络学习、变动性工资+激励计划+股票期权+股票所有权、组织架构重组、利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）2、自外而内的工具（客户接触与反馈、跨职能价值链流程再设计、与竞争对手基准比较）3、自下而上的工具（GE群策群力、对一线员工授权、鼓励和建立员工专案工作小组）
打造组织能力的第三个支柱——员工治理也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分施展才华，不能为公司做出最大的贡献，公司战略也就变得难以实施。
组织架构是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。
组织架构的设计很多时候要看企业的发展阶段和经营战略。当组织的规模、管理的复杂度、外在经营环境或战略方向发生改变的时候，组织设计也要随之而变。另外，因为组织如何分工和整合会影响企业内部员工将精力和注意力放在哪里，组织设计必须要与企业希望强化的组织能力和战略重点紧密关联。
什么是组织边界呢？任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。
设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。
我这里讲的无边界组织，指的不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。
要在今天的竞争环境中胜出，企业必须减少不必要的垂直边界，以充分调动各层级员工的积极性，激励他们能够围绕企业需要的组织能力做出更多更大的贡献。而要做到这点，关键是高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励这四个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。
从通用汽车佛里蒙特工厂到NUMMI的转型过程我们可以清楚地看到，同样的一群人在不同的治理方式下会有完全不同的表现。其中的区别在于员工治理模式，企业如何对待员工，提供了什么支持和资源给他们。当然，直接影响这些治理模式的是高级主管的管理哲学：他们是否真的把员工看作公司实现差异化竞争中最重要的资产？他们是否真的信任和尊重员工，并为他们提供充分的自有和支持让他们成功。
在丰田NUMMI的员工治理中充分地与员工分享四方面的关键资源：权责共享（通过管理层级扁平化、自我管理团队和工种的简化给予一线员工更大的权责），信息共享（通过看板、每日小组组长会议、每两周全员大会及时地共享有用的信息），能力共享（通过招聘中的严格甄选和定岗、入职后的持续培训，确保员工能力的提升）和激励共享（通过平等的底薪、设立小组和工厂奖金、奖励出勤、给予提案奖金，鼓励员工全身心地投入生产，为企业做贡献）。这四个资源和管理杠杆必须同时配备，才能让公司管理走上良性循环的正轨，哪样都不能少。
员工在竞争中的角色评估：政策对抗者、竞争负累者、被动参与者、积极贡献者、优势创造者。
跨部门或单位的协作评估：过度内耗、各自为政、不稳定合作、稳定合作、发挥绩效优势。
相对于传统的制造型企业中，组织能力往往关注的是效率、成本和质量而言，移动互联时代的成功企业则需要具备用户导向、创新和敏捷的组织能力。
阿里九板斧（每个层级掌握三板斧）：基层主管何经理人要学会招聘和解雇、建立团队、拿结果；总监级以上中层管理人员要懂战略、搭班子、做导演；副总裁级以上高级管理人员要定战略、造土壤、断事用人。
