前天，飞哥去了走访了5家创业孵化器产业园，各自都入住了不少初创型公司。在朋友创办的两家创业孵化中心，我与其中几家初创公司的创业者交流了初创公司经营的话题。
最深的感触是，初创公司不懂得如何招到优秀的人才，业绩推动进展缓慢。
促使我今天的思考：初创公司面临的三大挑战，缺钱、缺人、缺市场，怎样聘请到优秀的人才，迅速达成短期经营目标，就成为创始人面对的首要问题。
初创型公司的成长现状。飞哥参观的大部分初创型公司，除伙人之外多公司属于不超过10人的小创业团队。大部分起步阶段需要进行业务模式验证，急需市场开拓人员迅速拓展市场。
初创公司的创始团队往往需要身兼多职，创始人白天跑市场，晚上还要做后勤，在员工沟通、团队管理、人才引进方面缺少经验。
初创公司在人才引进方面的困境！创始人缺少对人才价值的认识，导致在人事招聘方面缺少主动性，坐等人员上门应聘的现象比较突出。无法识别人才的价值，导致在人才网、招聘会上花完钱，却很难找到合适的人才。
小城市里主动上门面试的“人才”不多，初创公司又缺少主动响应的应对机制。未使用推销产品的心态去像网评者介绍公司的文化，前景、价值观，导致被其他公司的招聘信息给截留。
初创公司容易重视岗位，忽视人才模型的建立。初创公司因为缺少人才画像，无法明确什么样的人是“人才”，往往只重视岗位竞聘。创业者要想知道员工能产生多少的绩效，就需要建立一套完整的人才模型，只有梳理出绩效型的人才画像，我们才会挖到心目中满意的人才。
例如：人才模型的参考标准。
一、行业资源，过去的行业、市场、个人经验的具体标准。
二、业务能力，过去创造的月销售业绩，原有岗位的基本工资、考核标准的制定，未来计划他所承担的月销售指标。
三、综合素质，实现公司理想业绩的人才具备怎样的个人素质的6 项标准等。四、引进策略，这样的人才在同行业及产业链上下 游的那些公司中，通过哪些代价如何得到这些人。
以经营目标为背景的人才选拔机制，合理的计算人才价值，给予高回报策略。有人说人才是无价的，但是初创公司的资金不是无限的；因此，我们需要计算一个员工的价值，才能开出合理的薪资条件给到对方。
评估一个人才的价值，我们应该从那几个方面入手，如何评估！人才的价值不在于你给他支付多少工资，价值在于未来能带来多少的业绩，业绩是其支付工资成本的几倍。
例如；人才价值计算模型。
假如，该员工之前一年能创造120万的市场业绩，工资待遇为月薪年薪5千、绩效考核5千；那么，他的薪资水平达到业绩毛利的10%，你所在的行业毛利能都做到15%的水平以上，超出这个水平你就可以考虑试用这名员工。
反之；如果做不到这样的利润水平，又很渴望拥有这样的人才，便可以请教对方如何一起做大行业利润率。这样做有几个作用：即认可了他的能力同意给出这样的待遇，也是给对方出了一道考题，看看他是否有信心、有水平、有魄力来迎接挑战。
初创公司在资金短缺的情况下，如何评估一个引入人才的价值，给企业带来更大的发展。在资金不足的情况下，我们可以通过业绩兑换期权的形式。
将应该给以支付工资的部分，直接这算成未来在公司持有的股份，通过签订期权、约定工作年限，股权分配时间、分配阶段的形式，明确双方的责任义务。
如何做好人才面谈，判断人才的能力。了解一个人，首先要看其在行业内是否取得过一些成绩，判断个人条件是否具成长备潜力来。我总结为一看行业经验、二谈市场策略、三聊过去成就，我们在识别一个人才的时候，他对这个领域做出过那些贡献等综合条件。
一、看行业发展的现状以及所遭遇的问题是否有深刻理解，能否给出有独到的建议。如果是有经验的行业精英，一定会对行业存在的问题、遭遇的短板，有较为深刻的理解，同时也会了解不同公司会如何化解这些矛盾。
二、可以谈谈曾今在市场开拓的经历，遭遇过那些困难，他采用了那些不同的策略来解决这些问题。高级人才可以面谈，普通员工在面试表格中可以直接出题，选题机制就按未来开拓业务中，可能遭遇的3-5条问题为考题，以此判断这个人的理解与应变能力。
三、聊聊过去的成就以及目标达成过程中，那些人或事是他认为值得骄傲、庆贺。这是为了判断这个人的价值观，是否具备责任、感恩、责任意识。聊聊计算员工过去创造的价值，以及收入水平。
将业绩的考核，转化为过程的考核。我曾经看到不过少的初创公司，拍脑袋式的制定出一个年度业绩目标，直接将该目标分摊到12个月份。在缺少业务指导操作流程、缺少对流程关键节点考核，缺少对事后触发应对机制的情况下，业绩往往都是惨不忍睹。
一个团队业绩是处于过山车式的跌宕起伏，还是逐渐踏入稳步增长阶段，考核机制起到关键性作用。
一、细化公司内外部的业务流程标准。90%以上初创公司连基本的业务流程都没有，谈考核就没有存在的意义。让员工对照标准去做事，对于新人有一个基本指导作用，起码知道自己错在哪里，业绩考核也能让其信服。
业务流程的考核需要遵照“事前预防、事中控制、事后措施”的基本原则。应将业务全流程给打乱，然后依照先后顺讯做调整，在每一个重要节点作出量化性指标。
案例：飞哥曾今帮助一家公司建立公司内部的销售流程考核。建立流程之前，员工更多的是抱怨市场不景气，客户反对意见很多、公司知名度不行、价格太贵等等，流程建立之后，员工看问题都向内看，对照业务流程找自身的问题，使得公司业绩取得数倍增长。
首先，我们将业务流程标准化，然后将任务做量化。
例如；一个员工每月的销售业绩是10万，行业客单价是1万元；那么，成交10万的订单需要10位精准客户；而一个合格员工的转化率要做到10%，也就是这个员工每个月开发出100位潜在客户，否则根本无法达成这个月的业绩指标。我们考核的重点就是如何做到每月开发100位以上的潜在客户（事先明确客户画像标准），之后按照业务标准去落实。
强化业务培训，带着弹药上战场。一家公司最大的损失，未经过业务技能考核的员工便能接待客户。因此，团队主管需要列出员工与客户接触过程中经常遇到的问题，将此类问题的解决标准形成规范性文件，正对性培训与业务技能考核。
对新员工前两个月重点考核业务熟练程度，业务流程及技能的理解、操作熟练程度，未通过的员工给予淘汰。这样做的目的是避免新人在业务能力不成熟的情况下，面对客户时造成的高死单率现象，避免用户流失的同时，减少对新员工的心理打击，也是避免公司形象受损。
怎样挖到令你满意的人才。飞哥对人才的理解，人才绝对不愁找不到工作，因为人才都会被人给主动挖走。只有了解人才的个人需要，我们才能提供对方的需要，因此，挖人之前创始人必须对这个人有较深的了解。
案例：这里给大家介绍一下飞哥挖人的经验。首先，按照人才模型找出3-5个优先等级被挖的人，然后找朋友想办法请对方一起吃顿便饭。吃饭的过程中先了解个人的兴趣、爱好、家庭状况；
其次，了解其对行业、市场的一些理解与看法，抛出一些行业、市场、岗位的瓶颈问题，侧面的了解他的个人思考应变能力；
最后，了解对应岗位的薪资水平，绩效考核、现有公司的优缺点等，看其是否有希望获得更好机会的可能性。
当我们从家庭、个人、成长、收入不同角度去交流，才能找出对方关注的核心需求，只有对方认为是最希望改变与提升的方面，我们才会给出令对方满意的筹码。
初创公司最大的风险是新公司、新业务、新团队。假如一家初创公司的创始团队，之前工作经验不是现在从的领域，而团队中有不能挖到对行业、市场有经验的高管，其失败的概率会非常大。
只有找到那些本身就拥有行业资源、市场经验的人才，带来直接的客户群体，这家公司才能度过生存期。
重视人才的价值，培养可量化的业务考核指标，优化业务流程能帮助初创公司快速度过瓶颈期，创始人更需要亲力亲为参与到这个系统的建设中来，帮助企业在起步的阶段建立一套可复制的经营模式。
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