任正非精辟发言集——关于绩效管理
增长的朋友@宁立新
绩效是企业经营管理甚至战略落地最重要的保障和驱动力量，这已经得到绝大多数企业的认可和重视，但要有正确的绩效观，并科学的应用绩效的力量，又是每一个企业特别是企业家的巨大挑战！
那么，绩效的“时空人事度”是什么呢？我们如何才能把握一套更好的绩效观？并在具体的应用中，发挥绩效制度和工具的事半功倍的效果？
以下，我们将一起来学习华为特别是任正非的绩效观，来领略和感悟华为那“传灯化物、持经达人”的绩效管理经典之作。
任正非在《华为的冬天》中特别提到，人均效益问题是华为的管理要点。“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”
任正非曾说：“我经营华为主要是无为而治。我只抓大事，企业的大事就是文化、组织、战略。”
任正非认为：企业中的“无为”就是企业的价值观，它虽然是无形的，但是非常的重要，缺一不可。无形价值观可以产生出有形的企业成果。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的舞台。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是机制、制度和文化，对基层员工而言，也可以最直接的凝聚为薪酬分配机制。
如果企业不能给予员工足够的驱动力，员工不可能为企业奋斗。我们想想看，老板们都没有绩效考核，为什么会玩命工作？主要就是因为利益驱动因此，绩效管理的最高境界是利益驱动，只有利益驱动做得非常粗糙的企业、老板不愿意分钱的企业，才会过分依赖和强调绩效考核。其实，绩效考核的核心意义就是为了推动并实现更好的利益分配和激励机制。
企业不要嫌利益驱动过于麻烦、计算复杂。在过去人工不贵的时候，企业觉得多几个人没问题、没压力。但随着时代发展，人才越来越贵，人力成本越来越高，提升人效、人力资本化就是化解人力成本最有效的出路。
员工要的薪酬与老板要的绩效，必须融合一体，才能打造销售人员是一线经营岗位，对于公司发展至关重要。同时，对于销售人员，好的薪酬激励机制能有效激发员工潜能，做强向外盈利能力。那到底如何设计一套有增长性、有激励性的销售人员薪酬模式呢？
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜，我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。
我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据，要避免进入形成上学的误区。
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。
公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。
二战结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家拚命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。
目前，大部分国内的企业管理者都存在着这种情况：80%的时间用于管理，20%的时间用于工作。”许多管理者觉得自己的位置高高在上，于是开始独权、泛权、开始命令下属、时常干预下属的工作，限制了他们的自我发挥，限制了他们的潜能。最后，让绝大部分有潜力的员工成为了庸才、蠢材或者逃兵，一部分甚至成了阻燃型和养老型员工。
为什么那么忙，企业就是产出不了成效呢？与其说企业忙，不如说企业“盲”。管理者的忙，在于对当下的首要职责任务不清晰，事事都想管，抓不住重点，最终形成了“盲”。
1、没有精力抓制度、抓战略、抓落实，最终企业的发展上不去；
2、没有时间建机制、搭团队、做文化，最终人心涣散，不堪一击；
3、不懂得如何授权、抑制了员工的创造，打击员工的积极性；
4、个人主义突显，不懂得如何发挥团队的作用，暴露了管理者的能力局限性。
如果，领导者不想让自己那么忙，忙的没意义。不妨学会适当的放手授权，自己主要负责建平台、建机制、搭班子、定战略以及做好团队的组建与人才的培养等等，其它工作让下属为你分担职责，为你排忧解难。慢慢的，你会发现，你将会有更多的时间空余出来，给你做更多的有意义的事。
（以下为任正非针对绩效工作的具体发言）
小改进、大奖励
——任正非在公司品管圈（QCC）活动成果汇报暨颁奖会上的讲话
【导读】华为崇尚“小改进大奖励，大建议只鼓励”。据说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。
我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。
对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的帐务体系、生产的一些流程……，那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。
我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。
高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。
同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真地考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的讲用，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度的投入工作，高度的负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要、最适合自己的岗位上去工作。为共同的事业献出毕生精力。各级干部部门，要提高自己的管理水平，改善选拔干部的手段，对不适应的干部加以关怀，不歧视任何员工，推动干部进步的工作。
公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来，处处都在进步。这种春雨润物细无声的风气，正在成为华为人的一种修养与文化。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。
各个部门都要向研发、中试部门学习，他们十分认真对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。“闻过则改”，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。
公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。
在基本法的序言“要从必然王国，走向自由王国”一文中，我有一个重要的命题。
一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上，通过批判与自我批判，不断地净化自己，使自己成为一个优秀的人。
活下去，是企业的硬道理
——任正非与 HAY 公司高级顾问 Vicky Wright 的谈话摘选
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
我们引入 Hay 的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法。
尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入 Hay 系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
自然科学最终总能找出一个数学公式，对自然规律做出描述。人的思想永远不可能找到一个数学公式来确定，这个公式适用于任何人是不可能的，我们聘请 Hay公司专家，不是要单纯学习一个结论，而是要向HAY 公司学习运作方法。
美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。
华为公司从一个小公司发展过来，特别是他是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
我们现在向 Hay 公司买一双“美国鞋”（西方鞋）中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。
我们必须全面、充分、真实地理解 Hay 公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，你们经调查会感觉到，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破 Hay公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。这不是改变政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生变化，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但如果没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展。如果没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的“悖论”。在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平庸。任何重心到了最低点都是最稳定，稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的，我们要摆脱由成功到失败的悲壮循环。
企业的发展要保持节奏，宽严有度。在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持 36°5 的体温，激励创新。
14世纪开始的文艺复兴刨松了英国的文化土壤，为中产阶级的产生创造了条件，产权保障制度和等价交易制度使英国走向规范。英国的衰落是因为越来越规范了。后来又错误推行福利政策，削弱了创新动力。二战未结束工党上台后，大幅度增加社会福利，英国的饼也有吃完的时候，这种福利制度得到短视的人的拥护，使得英国又一次失去创新的机会，保守党上台为了维持政权，也不得不继续推行福利制度，两个政党竞相给民众许愿，但谁也没有许愿去创造价值，英国早期扩张来的那张饼越吃就越小。而美国是灵活地而不是教条地运用了英国的成功制度，移民的加入同时稀释了英国僵化的文化。所以在创新精神和创新机制方面美国优于英国。
因此，第一点，我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。第二点，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。要引入懂技术、懂业务有基层实践经验的人员到人力资源部。贯彻、执行和修补人力资源政策。政策的微小偏差，制定政策的人不太了解，只有从事业务的具体人员才能清楚地了解。这些人员对政策的宏观走向不一定清楚，但对具体执行的细节和可操作性非常关注。制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这样，过几年后再对制度进行一个回顾，将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与制度的轮回相结合，以防止公司的腐朽。但陷入细节，弄成繁琐，是更不行的。
管理系统太复杂，就失去了存在的价值。
人力资源管理者要由研发、市场、生产、财经、采购等各系统的优秀业务人员组成。由他们来解决简化这个制度，拿出一个很好的方案来。
我们永远不会做得最好，会永远地失败下去，在失败过程中找到如何取得成功的方法。我不会允许明哲保身的人存在下去。
要先僵化，要适应，否则就换人，换人不是让他离开华为，而是让他监督执行。行政推动与理论推动相结合同时启动。
也许是数十年，数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。
绝对考核的目的是团结多数人
——任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话2012年3月19日
【导读】绝对考核，即绝对指标考核，这些指标是第三方能独立验证的客观指标，华为对基层和高层员工采用绝对考核方式。比如劳动态度、工作积极性、…… 等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不用。同时，任正非认为，360度主要应该在识别人的能力和贡献角度来用，以此方法来找出真正的“奋斗者”，而不是为了评估出一个完人，一个老好人。
一、强调收益分享、风险分担，团结多数人，促进创造更好绩效
绝对考核的目的是团结多数人。只有团结多数人，这个社会才能进步，我们就是要实行这样一个制度。如果优秀员工占少数，优秀员工可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆地伸张正义。优秀员工占多数，落后的占少数，落后在这里就没有土壤了，他们就必须进步。
所以在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高，还是贡献高？咱们公司是分享制，我是宁可A越多越好，你拿得越多，公司也赚得越多。所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成，我不怕员工进步，我巴不得员工进步，我盼望员工进步，都进步了，创造的绩效就更多了，为公司的贡献也就多了。
我看了你们这个试点以后的比例，试点后个别优秀部门，有这么多的人为 A，我好高兴啊。你们为什么不敢在管理优化报上写一篇文章，我们认为不要保守，我不怕大家表现好。部门绩效好，A的比例高，部门业绩差一些，就少几个。
怎么考评主管？大家都干得很欢，部门绩效又好，经常在一起也没有矛盾，你为什么对这个主管还要否定呢？我们老说不会带兵打仗，仗已打好了，为什么说人家不会带兵呢？所以我们欢迎我们的土地上成长起来更多的优秀干部、努力的干部。干部的考核也不一定要教条，还是以团结员工增加价值创造为目标。华为只有一个杠杆，就是通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，不然你就拿不到。所以大家好好干，华为公司就形成了这样一支大队伍。所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本，为什么不说考核后增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。
二、对基层员工的管理方法要区别于高级干部，基层员工实行绝对考核
末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。高端员工要去做领袖，逼着他优秀了，还要更优秀，是痛苦一些。不是天将将大任于斯人吗？必将先苦其心志。不能指望基层员工一下子就去做领袖，要让他们轻松的状态下去工作，创造绩效，多些收益。所以考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行 ABC 评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们 360 度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。我们现在对基层员工使用与管理干部同样的管理方法是不合适的，当然责任不在你们，在我。
我们在慧通率先取消了 ABC 评定的比例限制，实行基准线考核。达到基准线我们就认同你。这样做的好处，就是大家很团结，一起努力把工作做好。为了使基层员工不惰怠、求进步，这个基准线应该是变化的，我们每年根据上一年进步的平均幅度，对基准线做一次调整，调整幅度要很小。要有百分之七八十的员工能成为优良员工的水平为基准线。大家向前走，一走基准线就提高了。
三、对基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
基层员工要 “爱一行、干一行、专一行”既然你们把劳动成果放第一位，劳动技能放第二位，态度就要淡化，因为态度是个虚的东西。所以说，概括地考核劳动态度就容易偏左，过去形式主义还是占了很大的比例。要把劳动态度具体化，比如说按时上下班、上班时间专心本职工作等，抓住几个关键点就行。
要讲“爱一行、干一行、专一行”。你进这一行时就要爱这一行，公司不鼓励盲目流动，不鼓励老换工作岗位。“之”字型成长是为了培养将军的，炊事班长上了巡洋舰，还是上了航空母舰，对他的未来没什么影响，换来换去有什么区别呢？当然，在所在部门人之间，相处不合适，适当换一下部门、岗位是可以理解的，但去新岗位得接受新的职位标准的考核，实行易岗易薪。
考核的维度和要素不能太多，主题要突出。过去一搞三十多项，就成了循规蹈矩的人。我们不是要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。我们主要的考核目标和要素，是从价值贡献上考核，其他的考核干啥呢？
四、对基层员工的激励要及时、灵活、简单，提高劳动积极性，多劳多得
基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
五、绝对考核要横向、全面展开，但基准标准线的进步幅度不要太大、步步高
我认为绝对考核今年要敢于铺开，铺开后有问题再调节，在实践中改变。有的地方指标高了，可以降下来，我们可以步步高，不要一次搞那么高嘛。每年的变化度不要大，合理就行。如果急躁冒进，基线提的过快，可能会使考核机制崩溃，老员工不接受。因为人力进步的速度，社会进步的速度没有那么快。不要一下子做过了，我们要团结多数人，牵引少数人。我们认为华为公司积极的人是多数人。
这一次先主要针对12级及以下的员工，13、14级这次先不实施，我们要研究绝对考核的适用范围。
盘点华为绩效文化的5大精华
华为的绩效考核一直以来都是以KPI为主，那么在华为考核中，任正非一直在灌输什么样的文化，说过哪些金句呢，今天就和大家来盘点一下。
1、由工资推到KPI
很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。我们华为的做法要相反。他想拿多少工资，就按比例倒推出他的任务与KPI。
一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。
部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
2、KPI时刻关注：人均毛利
华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。所以设计KPI一定要关注毛利，人均毛利率的增长，决定着工资包和奖金包的增长。
3、减人，必须增效
在华为，一个部门经理只能干三年，在内部我们倡导管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。这样就能减少冗余。
对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要他“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
只有这样才能实现减员，这样KPI才能更加细致且有针对性，最终实现减员增效。
4、时刻要盯着你的目标
每位华为的伙伴都有自己的目标KPI。真正的目标思考是”我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上“。
分析市场、关注客户，才能把目标聚焦到客户价值和客户痛点上，这也是客户价值。如此，才可能明确清晰的方向，找到成功的策略，找到关键任务。
做好KPI必须要像猎豹盯着猎物一样，狠狠盯着你的目标。
5、KPI的唯一出路，就是实现目标
实现目标有很多要素，有很多流程和节点，支撑目标实现的核心在哪里，哪里就是关键的突破点，即关键任务。
对很多企业来说，目标定义可能还不是太难，最难的是形成前方后方对市场战略的目标一致，利益一致，后方人比前方人更关注胜利，所以，华为使用了“虚拟销售、虚拟利润”的考核指标方法。
而KPI的出路就在，去一一实现它们！
总的来说：无论你在大公司还是小公司，甚至你已经进入的行业的独角兽，绩效管理设计的好坏，正在逐渐拉开企业与企业之间的距离，还有你与同行管理者的距离。在众多工具中找到最适合企业的方案，才能突破你目前的管理困境！
