人力资源咨询公司和很多企业合作过，帮他们解决企业人力资源上的问题。具人力资源咨询行业的反馈，很多企业存在着岗位价值与薪酬设计的困扰。比如，很多人抱怨在一个公司，同样的职位，为什么别的公司的职位工资比我们公司高；为什么同样职位，同样的工资，别人的工作比我们轻松等等。实际上所谓的岗位价值薪酬，简单说岗位价值相对应的岗位薪酬设计，岗位价值是给予岗位本身对企业的贡献价值。同样是经理，但是工资标准不一样，岗位对资质的要求差异较大，对企业的贡献价值亦不同。因此在进行价值薪酬设计前。必须得到科学准确的岗位评价。工作分析就是这种评价的文字呈现。他完整的提现出企业对岗位任职资格的要求，以及岗位人从事该岗位后的具体工作内容。所以，人力资源咨询行业给我们的建议是：持岗位分析表，对岗位进行价值评估打分，从而最终导出岗位的价值薪酬。
【内容】：
1. 企业岗位价值如何评估
2. 如何从岗位价值薪酬推到岗位工资
3. 如何将岗位价值薪酬运用到企业，如何将基于岗位的薪酬标准运用到个体
§薪酬，是企业支付给员工的等额交易回报
【企业价值薪酬设计步骤】
第一步，准备企业组织架构图、岗位工作分析表
第二步，对岗位开展岗位价值评估，得出岗位价值的得分
1. 岗位层级：决策层、高层、中层、主管层、员工层或决策层、高中、中层、基层
2. 岗位类型：
§ 上山型-以业绩为导向，要求岗位结果
§ 平路型-承担职能工作的岗位
§ 下山型-要求资格证书才能上岗、技术岗
3. 岗位价值得分的运用：
§ 运用到价值薪酬，协助形成工资
§ 运用到股权激励
§ 运用到分红的价值比
§ 用于项目奖金的分配
背景：某有限责任公司中心制企业，2017年销售额 8000 万
4.企业内部岗位价值评估的操作方式
§ 由现场授课的人员，对本公司的岗位价值进行初步测评（至少做三次以上），目的是对原理进行掌握；
§ 组建本公司的岗位价值评估小组，小组人数一般为 5-9 人（原则：基数人数），参与人员通常为： 管（指管理者，包含决策层、核心管理者）、营（指营销管理者）、子（指分子公司管理者）、员（指员工代表）；
§ 由前序人员做培训；
§ 培训后，岗位价值评估小组进行各岗位价值评估得分，得出平均得分，以此得分为准。
第三步，分层级，设定企业层级
1. 层级分，起步为 75 分
2. 层级级差：
§ 基层 25 分
§ 中层 35 分
§ 高层 45 分
§ 决策层 55 分
3. 分层级到达企业现有岗位最高级时，再往上加两级
第四步，计算层级平均分，得出层级薪酬
1. 计算层级平均分
§ 当该层级只有一个岗位时，取该岗位得分为层级平均分
§ 若该层级有若干个岗位，取该层级所有岗位的平均分为层级平均分
§ 若该层级无岗位，层级平均分=（最大值+最小值）/2
2. 标杆岗位选择及K 值计算
（1）确定企业薪酬战略，有三种：领先战略、平和战略、追随战略
（2）选择标杆岗位，要求有：①正职岗位；②通用型岗位；③常设岗位；④岗位名称与工作内容具备易理解性。
（3） 标杆岗位一般不会选择典型的业绩型岗位
§ 常见标杆岗位如人力资源经理、会计、行政专员
§ 标杆岗位可决策层、高层、中层、基层各选择一个
3. 薪酬市场调研，了解岗位薪酬标准
§ 原则：技术型岗位、高层岗位，按行业进行调研；职能型岗位、基础操作型岗位，按区域进行调研
§ 目的：找出市场中位值，结合薪酬策略，选择岗位的薪酬标准
§ 如会计，经调研后，9 个会计的月薪分别为 9000、8500、7000、6500、6000、5500、5000、4000、3500，则处于中间的薪酬为6000，即为50 分位值；75 分位值为25%的企业给予的薪酬7000、90 分位值为 10%的企业给予的薪酬 9000
§ 薪酬调研的方法：①参与薪酬调研，并获得部分数据；②购买行业调研报告；③间谍法；④通过应聘者进行搜集；⑤沙龙、论坛交流获得；⑥酒后吐真言法
4. 计算K 值:K 值=标杆岗位的年现金收入/该标杆岗位的价值得分
第五步，分解年度与月度收入
1. 原则：基层可不设年度收入；中层以上的人员可考虑设立年底奖金
2. 若企业有分红策略，可将年底奖金折算为分红
3. 越基层岗位，对即时收益的关注度越大
第六步，计算岗位的五级工资
1. 五级划分：欠资格、期望、合格、胜任、超胜任
2. 级差通常取 12%-15%
第七步，部分岗位进行升档，从五级调至七级，甚至更多
1.通常需要升档的岗位有：
§ 技术型岗位，不以晋升为导向，而以专业能力的精进为导向
§ 长期服务的职能岗位，如财务岗位的会计
2. 增档通常最高增至 9 档
第八步，分解固定工资与绩效工资
原则：上山型 40:60、平路型 60:40、下山型 80:20
第九步，对照岗位现从业人员，套档套薪
套档套薪，指将岗位薪酬标准运用到现有岗位的任职人员中，对应相应的层级、相应的档级，且就现有薪酬与薪酬标准之间的过渡提出方案
1. 现有岗位工资取最接近的薪档对应，通常薪档工资会高于现岗位工资；
2. 薪档工资若高于现岗位工资，高于的幅度超过 5%，可考虑直接过渡为固定工资+绩效工资；
3. 薪档工资若高于现岗位工资，但增幅在 5%以内，先进行试考核，同时规划晋级路线；
4. 薪档工资若低于现岗位工资，处理方式有：
§ 晋升至高一级岗位；
§ 将工作内容分拆为现岗位工作+附属岗位工作，如培训
§ 加强考核，进行岗位的自然选择（薪酬虚高的人员使用此方式）
第十步，形成薪酬方案，并运用实施
1. 原理学习：目标是对原理做到透彻了解
2. 方案研发：企业成立薪酬小组或价值评估小组，对小组进行原理培训，统一进行岗位价值评估，再由人力资源部或薪酬委员会形成公司薪酬方案的草案
3. 方案测算：根据草案，进行薪酬总和的测算，评估人工成本与效益比、人工成本与销售额比，并报董事会批准
4. 方案试运行：设定企业薪酬导入的先后顺序，一般建议先新部门后老部门，先新人后老人，先营销部后技术部，先高层后中基层
5. 方案嵌入：总结方案试运行结果，进行微调或完善，形成习惯
【薪酬调整】
1. 年度薪酬调整
1) 经董事会批准，设定企业薪酬总额增幅比例
§ 简单增幅法：根据区域或行业的薪酬水平增长百分比或消费指数增长百分比
§ 经营业绩比较法：按照人工成本占经营业绩的比重，推测出薪酬总额的增长
2) 制定调薪的系数
如，经测算，预计今年薪酬增幅 5%；此 5%会进行再次拆分，方法有：
§ 按部门分解，假设A 部门 7%、B 部门 2%、C 部门 5%
§ 按层级分解
§ 正态分布法，如按照过去一年的绩效考核得分，90 分以上 8%、80-89 分 6%、60-79 分 4%
3) 进行薪酬测算，由财务部与人力资源部共同完成；
4) 公布调薪政策，并实施。
2. 薪酬晋级的方法
以上是人力资源咨询行业给出企业价值薪酬设计步骤的方法，仅供企业学习参考。希望企业能够依据自身的情况去做薪酬设计，这样才能够设计出合适企业发展，员工满意的薪酬。
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