上周看了两本书，恰好两本书都有关于“人”的部分，作为一个读书小结，这里简单介绍下书中关于“人”的核心观点。
第一本书，《合伙人——如何发掘高潜人才》，作者费洛迪，阿根廷人，高管猎头。
人类人事决策经历了几个阶段。工业革命前，选择标准是强壮、健康；工业革命后强调智力、经验和业绩；20世纪80年代后，随着管理和领导力的发展，开始有了更结构化的方法，如：胜任力模型、性格行为特质等。作者费洛迪认为，我们人类现在处于人事决策的第四个时期的开始阶段，关注焦点转向“潜力”，即成长能力，未来的业绩能力，适应完全不同且越来越复杂职责的能力。VUCA时代，我们甚至连几年后需要的能力都无法预测，所以决策更要关注潜力。作者认为，潜力评估主要包括以下4个方面：
1. 求知欲：寻求新经验、新想法、新知识及自我认知，征求反馈，愿意学习和变革。
2. 洞察力：收集并理解新信息，并且运用他的洞见转变传统观念和确定新方向。
3. 沟通力：与他人交流情感，引起共鸣，传达具有说服力的愿景，并鼓励员工为更大的组织做出奉献。
4. 意志力：面对困难继续坚持，并从巨大的挫折逆境中恢复过来。或者尽管困难重重，似乎不可逾越，但他为了达到目标，奋斗不止。
第二本书，《我相信——帮你21天重振企业精神》，作者理查德认为陷入困境的企业要改善业绩，或者说企业要持续保持领先的话，必须能不断创新和变革，以满足客户变化的需求，而唯有创业者精神才能推动创新和变革。作者把创业者精神总结为BELIEVE原则。
B——Be passionate and want it. 充满热情和渴望。企业领导者对自己从市的事情充满激情，并把激情和渴望注入他人的理念中。
E——Extend your comfort zone. 永不满足。领导者要习惯忧虑而不是安逸，同时鼓励其他员工走出舒适区，挑战恐惧，锁定信念，勇往直前。
L——Lies and luck don’t work. 谎言和运气没有用。领导者对自己对他人坦诚，不靠运气，注重发展，为自己和团队创造机遇。
I——Install goals. 设立目标。领导者对自己想要的、公司要实现的目标有清醒的认识并激励他人为之奋斗。
E——Enjoy hard work. 享受艰辛的工作。领导者以及他们的团队努力工作也尽情放松，有自我约束力，对工作充满热情。
V——Very very persistent. 非常非常坚持。领导者永不言弃，他们是团队的一分子，团队相信目标能实现，并努力去实现目标。
E——Expect failure.预测失败。领导者认识到有成功就有失败，没有失败就没有成功。不要害怕失败，时刻准备着尝试别人没有做过的事情。知道智慧源自于失败，判断源自于智慧和经验教训。只有通过判断才能承担更大的适当的风险。
以上是第一个层次的相信——我相信。“我相信”针对的是领导者，领导者要做到上述BELIEVE七原则，相信自己，相信公司，相信公司产品和服务，并在团队中建立信念，分享激情和动力，让大家专注一个共同的有凝聚力的目标；然后就达到了相信的第二个层次——我们相信。“我们相信”指的是团队相信，团队有清晰的共同目标，全体激情投入努力奋斗；最后就有了相信的第三个层次——客户相信。客户信任公司，信任公司的人，并愿意为企业背书，向他人推荐，企业获得最有价值成本最低的营销途径——口碑。
让我们来理一下思路。
1. 在VUCA时代，企业的人事决策更重要的是关注“高潜人才”，从求知欲、洞察力、沟通力和意志力来考察。那么问题来了，如何考察这四个维度？作者没有具体细说，但有举他在寻访高管时的一些案例，结构性系统性的方法在该作者的另一本书《才经》中，本周开始阅读，下次总结。
2. 员工具备创业家精神是推动企业创新和变革的关键，创业者精神指BELIEVE七原则，领导者首先BELIEVE，然后才有员工的我们BELIEVE，最后实现客户相信，相信公司，相信公司的产品和服务，并愿意主动向他人推荐。我个人觉得作者提出的BELIEVE七原则之间其实应该有关系，但作者为了符合BELIEVE这个单词，并没有深究这7个原则之间的逻辑关系，以及为什么是这7条，而不是其他。比如：L坦诚是所有原则的基础吗？E永不满足和E享受艰苦工作是不是表达的是同一个意思？B充满热情和渴望和V非常非常坚持是不是也有重合的地方？LEBV都是态度层面的，是不是可以概念化成一个特质？I设立目标是行动层面的，而E预测失效，既是指态度上不要害怕失败，也指行动上要多尝试。领导者毕竟是要带领团队打胜仗的，设定目标、坚持、艰苦奋斗、不断尝试是不是就能保证成功呢？领导者是不是也要具备战略导向、市场洞察力？作者把挽救企业于危机的关键全部放在了“精神”层面，我觉得总是少了点什么。我不由得想到了兰西奥尼关于领导者容易受到的5大诱惑，后来他又把这五大诱惑转化成了团队要求，领导者克服了五大诱惑就是一个好的领导者，而团队克服了这五个方面则是一个凝聚力的团队，使得企业具备了“健康”的部分，企业要成功，还需要具备“聪明”的部分，如：战略、技术、资金、市场洞察等。下面简单介绍下五大诱惑，不要对号入座哦。
1. 选择地位而非业绩。不关注结果，关注的是自己的地位，被个人地位所诱惑。
但，即使领导者关注成果，他也可能会失败。为什么？因为下属出现问题时他们没有指出，导致任务进度落后、业绩低下。这就是第二个诱惑。
2. 选择声誉而非责任。当下属没能够尽责时不能坦诚地直接指出问题，希望受欢迎，没有关注责任，被下属的好感所诱惑。
即使，领导者没有被个人地位、下属好感所诱惑，他也可能失败，为什么？因为他总试图做出正确的决定，而当今时代，往往需要在信息不完全、变化的时候做出决策，由于担心准确度和正确性常常推迟决定，导致错事良机、团队行动迟缓，或者做出的指令模棱两可，导致团队行动不一致，不是力出一孔，最后工作往往一无所获。这就是第三个诱惑。
3. 选择准确性而非明确性。由于自尊心等人类天性的缘故，领导者总希望做出一个正确的决定，不关注目标和指令的清晰度，而关注绝对正确，受到“期望做出正确决定”的诱惑。
即使，领导者没有被个人地位、下属好感、期望做出正确决定这三点所诱惑，领导者也有可能失败，为什么？因为领导者对决定感到不确定时，没能有效利用团队的力量，俗话说的好，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，那为什么没能用好呢？因为第四个诱惑。
4. 选择一团和气而非富有成效的争论。大部分人都认为和睦相处比不赞成、冲突要好，但往往未经过激烈争论的决策都不是最理想的。不同意见，甚至反面意见得到充分表达、澄清、考虑之后，得到一个好决策的可能性会大大增加。而且人们更愿意遵守在充分表达意见后得到的决定，而并非大家所认为的更愿意遵守自己一开始的观点。不鼓励富有成效的争论，受到建立融洽氛围的诱惑。
即使，领导者抵挡住了个人地位、下属好感、做出正确决定和融洽氛围的诱惑，领导者也可能失败，为什么？因为领导者鼓励大家进行争论，但下属未必愿意这样做，为什么？因为第五个诱惑。
5. 选择自我保护而非信任下属。如果领导者不能主动承认自己的错误、不足，那下属就不会把领导鼓励其挑战其想法的要求当真，下属担心领导不是真心想听取意见，只会顺着自己揣摩出来的领导的意思在适当的时候进行一些象征性的争论，只有领导一个人思考出主意的决策水平很有可能是不高的。领导者对下属最大的信任是鼓励大家自由地发表反对意见，不是关注自己的权威被挑战、没面子。受到自我保护的诱惑，而不是相信下属、在下属面前做到毫无保留、绝对坦诚。
团队的五大障碍应运而生：缺乏信任，相互戒备——惧怕冲突，一团和气——欠缺投入，模棱两可——逃避责任，事不关己——无视结果，突出自我和地位。
克服这五大诱惑并且把顺序倒过来就是：选择信任而非自我保护——选择争论而非融洽——选择明确性而非确定性——选择责任而非声誉——选择业绩而非地位。
建立高凝聚力团队的秘诀就在这里：建立信任——掌控冲突——兑现承诺——共担责任——关注结果。
流水账就写到这里吧，其实，写下这些，是帮助自己更好地学习、理解、思考，当然，要产生价值最重要的还是行动。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。我相信7加减2原则，思考7次、行动7次，肯定有不一样的收获。