书名lean有精瘦之意，这里翻译为精益。这个词也出现在sandberg的lean in书名里。看来这个英文似乎是涵义很正面的一个词，也是英语国家写作人的心头大爱。所谓的精益创业就是提倡企业进行验证性学习，先向市场推出极简的原型产品，然后通过不断的试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品被用户认可，也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品，如果产品不符合市场需求，最好能快速的失败，廉价的失败。lean最中心的语义应该有最小、有效之意。与马化腾说的“小步快跑、快速迭代”是一个意思。但是第一步，推出产品之前，难道好的产品经理不是要抓住目标客户的刚需痛点，并且这一产品还需是可以持续积累收益的吗？带着这一问题，继续读下去。
本书聚焦于快速适应时代这一点。
目标顾客-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长。
创业的第一阶段是把想法变成产品。这次开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细做最了解用户的人做到极致。创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发式增长全面的扩张。开始与传统的成就的市场势力展开阵地战能达到第三个阶段的创业企业，他们不能容忍产品有缺点，不能容忍产品的用户体验不好。
创业即使某种形式的管理。精益创业，它的特征表现在循环周期极快，关注顾客需求（而非问他们想要什么）以及做出决定的科学方法。
精易创业的五项原则，一创业者无处不在。二，创业即是管理。三经证实的认知。新创企业的存在，是为了学习了解如何建立一种可持续的业务，创业者们可以通过频繁的实验检测，其愿景的各个方面这种认知是可以得到验证的。四开发-测量-认知。新创企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么？新创企业的基本活动就是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到应该改弦更张还是坚守不移。五创新核算。我们需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度，如何确定阶段性目标以及如何优先分配工作。需要为新创企业设计一套新的核算制度。
愿景、驾驭和加速三篇。本书是提供精益创业的落地指导吗?66
新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销和运营。
新创企业的产品或服务就是一种创新。产品的定义，包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在企业的互动中体验到的任何事或物都应该被认定为公司的产品。
一家企业唯一持久的长期经济增长之道就是用精益创业的技巧建立创新工场，不断开发颠覆式创新。
什么是经证实的认知。我们考虑的问题包括：应该开发什么东西?针对谁？我们能进入并称雄哪些市场，?我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而消蚀。
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了，这个问题是精益生产的核心所在。学会预见到浪费所在，并有系统的排除他们。
了解顾客所需这，种学习称为经证实的认知。经证实的认知，必须要以从真实顾客那里收集到的实证证据为基础。
正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知。
更贴切的问题是“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗”。要回答这些问题，我们需要一种方法，系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分。
第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分，包括了价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。实验的意义，不在于找出普通顾客，而是要找到早期使用者：就是那些最迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。接着运用的技巧，我称之为“贵宾式最小化可行产品”。
我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。开发-测量-认知反馈循环。从概念到开发到产品到测量到数据到认知。
我们要针对价值假设和增长假设，用一个最小化可行产品MVP尽快进入开发阶段。进入测量阶段时，我们最大的挑战在于，产品开发商的努力是否带给企业真正的发展？最后再完成开发测量认知的循环之后，我们面临的最困难问题是，是变更最初的战略还是坚持下去。
反馈循环按活动发生顺序写成开发测量认知，但我们制定计划的工作却是相反的。先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么，是否获得了证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获得那些评估。
这个过程的第一步是确认“信念飞跃”式问题的真实性，也就是顾客确实有一个重要的问题需要解决。
与早期顾客接触的目的，并非要寻找确切答案，而是在一个基本大致层面，了解潜在顾客以及他们的问题。由此，我们可以创建一个顾客典型的文件，将目标顾客具体化。
MVP用最快的方式，以最小精力完成开发测量认知的反馈循环。MVP目的是开启学习认知的流程，以验证基本的商业假设为目标。
MVP的经验教训在于不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的都是浪费。
MVP是用来测试一个更为重要的问题，要吸引顾客使用产品并转告朋友的话，我们需要做什么。
精益创业模式的核心所在，就是要有一个有条不紊、系统的方法，确定我们是否取得了进展，有没有真正获得经证实的认知。这套系统称之为创新核算。
创新核算始于信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。
创新核算分三步走。第一使用mvp确定企业目前所处阶段的真实数据。第二，新创企业，必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。第三步坚持还是转型。建立基准线、调整引擎并决定是转型还是坚持。
mvp让新创企业在其增长模式中填入第一串真实的基础数据：转化率、注册和使用率、顾客生命周期价值等，这就是基准线。在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。
一旦确定的基准线，每次产品开发营销或新创企业的其他活动都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。
认知阶段性目标。
同期群分析、漏斗分析。
我们判断业务和认知阶段性目标要用另一种衡量指标，称为可执行指标。
可执行、可使用和可审查指标。
用来判定认知阶段性目标的报告，非常清楚说明要得到结果，必须采取什么行动。只要清楚理解了因果关系，人们就能从自己的行动中更好地学习。
同期群报告是认知阶段目标的金科玉律，他们把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告。报告涉及的是人和他们的行为。
对比测试。
衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，从转型的角度，而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的一种方法，就是加速每一次转型。
转型列表包括放大转型、缩小转型，客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型（病毒式、粘着式和付费式）、渠道转型、技术转型。
以往顾客推动可持续增长的方式，有四种。一口碑相传，二产品使用带来的衍生效应，三有资金来源的广告，四重复购买或使用。
使用可执行指标来衡量进度很重要，但是到底要衡量哪些数据，却有多种可能。增长引擎为新创企业提供了一套相对小范围的衡量指标。粘着式增长引擎、付费式增长引擎、病毒式增长引擎。
生命周期价值和每取得成本的差额，即边际利润决定了付费是式增长引擎将转的多快。
增长引擎决定产品/市场契合。
以准时生产的方式，同时实现规模和质量。使用五个为什么的方式逐步增加投入，并渐渐形成新创企业的流程。五个为什么的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。
使用五个为什么分析创建自适应组织的方法是按问题的五个等级不断向每一级按比例投入解决方案。症状较轻，投入较少，症状较重投入较多。
五个为什么方法可以用作天然的速度调节器。问题越多，对解决方案的投入也越多。
如果没有经理或团队领导的支持，要慎用五个为什么。从简单和小的问题开始使用五个为什么。
展开五个为什么的讨论有三个重要的事情。一、要把五个为什么方法引入企业组织，必须在出现新问题时召开五个为什么会议。二、每个和问题相关的人员都必须出席五个为什么会议。三、每次五个为什么的讨论开始时用几分钟时间解释一下流程的目的是什么以及怎样进行。
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克莱顿克里斯坦森