德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人，他在著作中提出：未来的社会是知识型社会，未来的管理是对知识型员工的管理。特别是在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克重新定义了“管理者”，他提出管理者就是组织中的知识工作者，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，能实质影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。
作为管理者，试图去管理别人，但实际上管理者的首要任务就是管理好自己，也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。
当今社会是组织化机构形成的社会，在所有的组织运作中，即使没有所谓的职权，只要能为组织作出突出贡献，每一位工作者其实都是管理者，如果管理者都卓有成效，整个组织就会成效显著。一群平凡的人，能做出不平凡的事业。
德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚两个概念，一个是什么叫做“卓有成效”，另一个是什么是真正的“管理者”。
先说说什么叫做“卓有成效”。在20世纪上半叶，工业界奉行的是泰勒的“科学管理”，管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易，因为体力劳动者的生产效率很好衡量，比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服，一目了然。但后来情况不同了，知识工作者在组织中越来越重要，他们的工作成效直接决定了组织绩效。
对于知识工作者，显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评，因为他们的任务不是把已有的事情做对，而是要创造性地去做对的事情，才能让工作有效果。
那该怎么衡量知识工作者的劳动成果呢？德鲁克进一步指出，卓有成效的关键在于强调贡献，这个要求对组织和个人都一样。组织是社会的一种器官，它必须为社会做出贡献、提供有效服务，就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理，知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意，要想有所贡献，就必须让这些东西能为别人所用。这意味着，知识工作者不能关起门来闭门造车，而是要了解别人的需求，并且有责任让别人了解自己的工作。总之，追求卓有成效就是强调工作的贡献。
搞清楚了什么叫做“卓有成效”，我们再来看看什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，甚至不是看他工作的复杂程度，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。
比如，在游击战中，每个士兵必须对形势做出独立判断，而他们行动的结果会影响到整场战争的输赢，所以游击战中的每个士兵都是管理者。又比如，在公司实验室中，某个初级研究员选择的研究路线可能直接决定了公司前程，他当然也是一位管理者。反过来说，一名工厂领班虽然号令几十名工人，但他只是监工，不对下属的工作内容和工作方法负责，对组织运营没有显著影响，所以领班就不是一名真正的管理者。
显然，每个管理者都应该追求卓有成效，但想要实现卓有成效，却不是一件容易的事情。德鲁克说，他45年的咨询生涯中，从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平，也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反，有才能的人觉得自己有本事，不懂得要将才能转化为成果，反而最无效。
为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢？德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”，管理者必须面对的四个现实问题：
1、管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己；
2、管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行动改变周围的一切；
3、管理者本身处于一个“组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；
4、管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；
德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种挑战，这是管理者自己无法改变的事实。正因为如此，每个管理者都必须有意识地学习如何提高自己的有效性，否则就不可能做到卓有成效。好消息是，学习卓有成效并不是多难的事情，并不需要特殊的天赋和才能，只要掌握了正确的方法，不断练习、不断实践，就能够把追求成效变成自己的一种习惯。总之，对管理者来说，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调贡献，不能表面看起来很忙碌实际上没效果。但是，管理者身处组织之内，容易成为组织的囚徒，疲于应付日常事务。他们必须学习正确的方法，通过不断训练和实践，才有望做到卓有成效。
下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者在思想上必须养成的习惯：
1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统的工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
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