文/段玉磊
当你做软件解决自己问题的时候，你对自己创造的工具是有激情的，激情就是关键所在。激情意味着你真正去用这个软件，去关心这个软件，这是能感动他人并一起为之所动的最好的方式。
昨天从产品同学那里借来，看了近6个小时，才将其看完。这本书引用了很多前人总结的观点，例如MECE法则、swot分析法以及《点石成金》中的理论知识。对一些新人来说很有帮助，在这里我对书中的一些值得思考的地方进行总结并写下自己的想法。
章节一：反思
这个章节我会通过作者的原话引出思考的点，并进行反思。
关于疏漏
摘录：就我而言，我比较偏好竞争情报和更新产品，处理办法是每周设定一些时间专门用来处理一些事务，例如，周一上午回顾一周的运营数据，周一下午整理竞争对手情报，周二上午处理营销相关事务，等等。用这种周期性的提醒来帮助自己避免疏漏，把这些提醒输入 Google Calendar一类的日历软件中，设置好重复频率，也可以面面俱到。
作者的意图是通过利用习惯来避免疏漏，以我经验看来，我曾经写数据分析报告的时候，也会给自己来制定一些规则来避免可能犯的错误，例如：1)检查标点 2）检查错别字 3）检查语法。
后期，逐渐会养成一种习惯，就是把每天做的事情，抽成固化的需求。举例来说，每天都要整理各大运营商的收入以及DAU，主要监控5款游戏在4大运营商的异常情况，每天重复的整理数据要消耗很多时间，因为这是每天都要做的事情，所以当时就通过Python语言写了个脚本，自动通过数据库将数据分类，并绘制图标，自动导出PDF文件出来，当我查看的时候，就很直观的查看出同比上周以及环比昨日的数据是否有异常情况。之后就不会花时间在整理数据上面，直接通过脚本导出仅仅花不到1分钟的时间。
将每日的事务固化下来，不仅仅是节约时间，还可以避免出错。
关于产品角色
摘录：产品经理需要负责撰写产品设计文档，开发如果抢走产品的大部分决策权，因为不够信任你，这样他可能并不是一个专业的产品设计人员，而且他还有很多研发工作要处理，这样的越界对产品团队来说是有很大风险的。
这一点不完全苟同，因为产品不一定面面俱到，重点要思考的地方是，开发为什么要抢走产品大部分决策权？主要还是产品的能力不足，导致开发并不信任你，那怎么办？有责任的开发leader只能自己来充当产品的角色，暂时让团队运转起来，不能让团队出现产品能力不足导致项目停顿的可能性，当遇到这种情况，产品经理应该意识到自己的不足，通过开发人员的产品经验来迅速提升自己，当自己能力能达到决策的时候，研发人员自然不会去理会产品的范畴，而是去处理研发上面的工作。
产品人员不要认为开发人员抢走决策权是出于对产品人员的挑战，大部分开发只是为了让项目更好的运转而已。不仅仅是开发，当团队有人意识到产品出问题的时候，自然而然会去填补产品的角色。
摘录：李想的产品团队各司其职，工作能力完全满足产品所需，分工界限明确，理想归理想，真正情况是团队中各个组成部分能力都有不足，老板填补了所有的空隙，保持团队的运转，同时，产品和设计被大大的削弱了。
我们公司此时也是这样，大部分工作都是老板在做，产品同学成了老板的助理，自己的想法也不能做决策，老板不会去听你的想法，无论是对的，还是错的。设计同学也是一样，设计的并非是自己喜欢的产品，而是老板喜欢的样式。当老板不信任所有人的时候，这个产品就完全失控了。
摘录：面对现实不用悲观，产品经理的发挥空间与老板的精力成反比，当老板的精力顾不过来产品的某个部分或者某个产品的时候，老板自然会充分授权给产品经理，这时候就会形成产品经理成为了其他成员的补集，润滑团队成员之间的沟通，要做产品经理，就有要万金油的准备和决心。
某些公司是，当老板不信任其他人的时候，精力顾不过来产品的时候，老板并没有执行授权，而是让大家加班加点按照他的想法去做，老板宁可加班加点也不会把某部分授权给其他产品经理。如果没有按照他的想法做，那你就只能被骂或者默默的离开公司了。
摘录：产品经理需要具备本职之外的一些工作能力，为了更高效地与团队伙伴沟通或填补团队的空白，把产品做好做强。
不仅仅是为了填补团队的空白，当你多学一些其他方面的能力，也会增加你对产品的多元化思考以及换位思考。这些底层能力是产品人员出类拔萃的关键点。
发现问题，分析问题，解决问题的能力。
摘录：发现问题是培养自己感受到周围每个人的情绪波动，感受到人们的感情才有机会和动力去重新设计人类的生活。
一个产品的基本功就是抓住人们的情绪，喜怒哀乐，这些都可能成为用户的痛点。发现问题以及提出问题，是产品人员的核心竞争力。
摘录：分析问题两个方面，一方面是逻辑性，能不能分清事实和观点，能不能获取有价值的事实，能不能绕过一些逻辑谬误的坑，比如以偏概全，虚假两分；另一方面是对问题的定性能力，只有用到恰当的角度思考问题，才有可能得出真正的有效的解决方案。
关于分析问题，虽然作者说了两点，其实还是很晦涩的，咱们用比较简单的话来说一下作者想解释的方面：
第一方面就是分析问题，要找准论证和论据，结论先行，然后依照MECE法则进行解释，论据不要偏离主题。
第二方面就是分析问题，要全方位，我们要保持客观理智的角度去看待问题。
摘录：解决问题：设计稿出来以后老板不喜欢怎么办？从容应对与处理就明白你是否是有经验的产品经理了。
看待一个产品经理是否有经验，主要看他在面对困难的时候，是否能从容面对，一个新手如何才能快速增长产品经验，主要就是多面对一些他没曾处理过的问题。
原创概念
摘录：第一类是受到现有的产品的启发，将既有的概念进行了转换。
有个很好的例子，就是单机游戏的炸弹人改一改成为了网络游戏泡泡堂。网易最近出的第五人格，就是PC端黎明杀机换了个主题。大部分游戏都是通过这种方法，其实这种并非叫做原创，毕竟抄袭了别人的想法。
摘录：第二类获取概念的方式是出于自身需求或捕捉到了其他人的需求，而这个需求尚未被满足。
很多人都想坚持看英语文章，但是找不到动力，怎么办？“薄荷阅读”解决你不能坚持学英语的需求。
摘录：第三类获取概念的方式是预见用户需求的变化，提出超前的原创概念。
《头号玩家》这部电影中出现的很多概念都属于第三类原创，去看闪灵电影，不仅仅是看电影，还能体验到电影里的情节，这个真的让人很震撼！
摘录：原创是否似乎缺乏明确的标准，没有什么概念是毫无借鉴的，那么借鉴到什么程度会从原创变为模仿，有认证机构么？借鉴一个概念们的时候，如果模仿了视觉设计就算抄袭，如果重新设计了一套视觉就算原创？
互联网界老前辈Don Dodge一篇文章说，成功的大公司往往多是fast follower，而不是第一个创新的人。所以其实不用太在意做法是原创还是模仿，重点是你能否后来居上？
离不开这五个要素：
更好的商业模式 (Google, Ad Sense, Dell)
更好的市场定位 (Word, Excel, Comcast, Verizon)
更好的时机(iTunes, Flickr)
选择了更好的平台 (Blackberry, Word, Excel)
更好的管理 (所有的fast followers)
摘录：再好的概念都只是0，有效的执行才是0前面的1。
执行永远都是最重要的，概念只是执行的象牙塔。
摘录：还有一些概念，压根不是面向用户提出来的，这是致命的基因缺陷。
做产品最重要的一点就是用户导向，离开用户，产品就离地了。
摘录：如果一句话讲不清楚一个概念所能带来的好处，那么这个概念就有大问题。关于概念可以用真实世界投射法来进行验证。真实世界的投射法是指将互联网上的概念投射到真实世界中比较普遍的事务上，通过已经被验证的真实世界的案例或规则来推断这个互联网产品概念的可行性。
关于真实世界投射法，有个例子很好，想看电影的人可以随时买票进入其中一个电影院体验，副本就是游戏中的电影院，每个副本中都有大BOSS的copy，玩家可以随时进入副本进行体验，不用排队，互不干扰。估计当时设计副本的人就是应用了这个“真实世界投射法”。设计游戏的策划人员大部分都会用到这个方法。
摘录：网站服务和体验的不同在于，QQ会员能列出49项特权与功能就是服务，如果它不能罗列出服务的内容，仅仅是介绍自己的页面，就是体验。
QQ会员是服务业还是体验业，每个用户都有自己的答案，对于产品来说，应该习惯于不同的用户会用不同的视角来看待自己的商业模式这个事实。
摘录：平台产品就是能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。现金牛产品是利润率超高的产品，占公司总利润的很大比例。
QQ是平台产品，王者荣耀是现金牛产品。
摘录：强需求就是一天吃三顿饭，出门要揣着手机，弱需求就是找个时间去公园逛逛，频发需求就是饭一天要吃三顿，牙齿一天要刷两次，非频发需求就是明年会老家结婚。如果产品不是在满足用户的强需求，对用户来说就是可用可不用。在了解或者尝试过程中遇到阻力就放弃了。如果产品不是满足用户的频发需求，等用户想找一款产品用的时候可能早就忘记了以前关注的产品，无法建立产品的忠诚度。
如果一款产品既面向弱需求，又面向非频发需求，那将是非常危险的事情。
摘录：在老板提出一些需求，在兼听的同时，产品经理一定要清楚自己的底线在哪里，哪些地方可以有弹性，哪些地方要死守。
现在很多设计以及产品经理，都是只要老板说了，他就直接去做了，却从来不提出建议以及自己的想法，我相信一个为了公司产品尽职尽责的同事来说，会勇于守住产品的边界，了解产品哪里可能是致命的，关键时刻，就要敢于冲出来维护公司的产品。不仅对人要有责任感，对产品也要有一定的责任感，要有一种精神，叫做 have a skin in game.
摘录：对热情时间进行应激反应，一方面可以满足现有用户关注热点事件的需求，另一方面可以借助流行趋势来吸纳更多的用户。
对热点抓的最及时的就是杜蕾斯公司了，他们的市场每当有一个新的热点，都会及时捕捉，并进行加工，内容是为自己的产品做宣传。所以杜蕾斯的用户及其多，都是通过热点吸引进来的。
什么是三级火箭模式？
章节二：问题
团队能力和产品概念是否匹配？
每个人的时间和精力都是有限的，比如简历上写，资深产品经理，精通FLASH，JAVA,SQL。有两个原因可以写出这样的简历：一是这个人不诚实，明明知道自己不精通，却号称精通。二十这个人并不了解行业水平，真的以为自己很精通。一个有特长的产品经理是勇于承认自己不懂Flash,SQL的。
你花了太多时间在思考上面，导致产品的一些决策太慢，其实想不清楚的时候可以先摸索一下。事情是做出来的不是想出来的。可以通过焦点小组的方法对想法进行测试，在产品设计阶段达到验证 团队想法的目的。
例子：用户的历史行为比他们当前的意愿更有价值。真实发生的行为更能代表他们的真实意愿。
可用性测试：1)寻找一些代表性的符合产品潜在用户条件的用户。2)请这些具有代表性的用户在产品或产品原型上完成一些任务。3）A/B test 例：在网站做出重要决策的时候，有时是需要依赖于数据的，不能凭空想象。
产品设计文档重要么？
产品设计文档是伴随产品整个生命周期的连接概念与执行的重要工具，它帮助产品团队与研发团队和高层领导达成共识，进而明确研发计划并指导研发过程。
保持简短
代码越少BUG越少。文档也是一样，保持需求的简短，把需求之外的东西放到附录、图表或FAQ中，当一个项目进行了很久，整个团队都会忘记需求是如何确定的，这个时候，附加信息能帮助团队找回当初的背景。
别写关于研发的内容
别人在你的领域指手画脚你也会很烦，私下沟通研发内容就好了。
用适当的表述方式展现需求
如果文字说不清楚那就用表格。选取适当的方式展现特定的信息，是产品经理一项重要的技能，不管是开发产品还是设计文档，都要做到使信息能够快速有效地被受众理解。
使用肯定的语言
含糊不清的东西应该已经被全部消灭了，最终提交的内容都是确切的可以被执行的。
建议
产品设计文档是产品经理开展工作的必要手段，可以帮助产品团队归档所有的思路和细节，以减少后序工作中的重复沟通，但是，千万不要过于关注文档忽视了沟通。经过了充分的沟通之后大家都明白了为什么要做和怎么做之后，才开始撰写的。文档模板并不重要，对描述的产品功能都已经很清楚，能够对照它开展工作，这才是关键。独自埋头写文档，写好之后再出去沟通，这样的文档有99%的概率会被大幅度修改，等于在做无用功。
阐述网站分析的步骤？
- 维护业务数据模型
- 对产品更新、营销活动等进行专项验证，评估效果，总结经验。
- 监护产品的健康情况，确保产品完成KPI。
- 对产品的关键指标进行预测，为商业计划提供数据支持。
后发先至可以用么？
有了平台产品，已加公司可以等竞争对手的概念有了实验结果之后再复制到自己的平台上，利用自己的用户群规模和触达用户的能力让后发的产品迅速超越先发产品。一个新的概念要首先教育用户，告诉大家自己能带来什么好处，然后会有用户开始尝试使用，缺乏平台的公司在这个阶段需要投入大量的时间和金钱来拓展用户，但这对于拥有平台的公司来说只需一瞬间，且几乎无成本。基于QQ平台和被拉动的产品的不俗品质，QQ游戏，QQ邮箱都做到了后发先至，取代网易坐上了业界第一的交椅。
重新发明轮子可行么？
- 世界上没有几个人可以发明出来。
- 重新发明并没有创造新的价值。
我在团队中争取不到话语权怎么办？
老板对所有人都不放心，产品经理就被挤压成了老板的助理，产品的大方向和小细节基本上都是老板定的，老板助理知识把老板的想法落实城文档的角色，对产品没有什么发言权，在产品团队中，也没有什么话语权。
我认为问题的关键在于信任，所谓信任，就是基于过去的了解，在不明确的情况下，能够往好处想，老板对产品经理的信任程度决定授权程度，有些产品经理急于改变现状，努力向老板推荐一些很冒进或者改动很大的提案，而老板不太信任产品经理的情况下对这些大提案都是抱有防御心态的，即便产品经理说得都很对也起不到很好的效果。倒不如从一些老板容易接受建议的细节着手，展示自己的能力，让老板亲眼看到自己做出来了很多正确的结果，逐步赢得老板的信任。
如果让用户体验更好？
用户体验影响产品口碑，口碑影响产品成败，成败影响产品经理的利益。体验三要素：别让我等，别让我想，别让我烦。
别让我等：在有限的上网时间内用户总是在追求体验丰富程度的最大化。在这样竞争的环境中，如何在最短时间内抓住用户的注意力是产品经理的首要问题。
别让我想：中国式产品的精华所在，傻瓜到只有一次操作。把一切变得尽可能简单，而不是简单一点。
别让我烦：缩短完成路径就是帮助用户偷懒。