2020-12-28
第一章
习题：
1、敏捷模型包括 4 个核心价值，对应 12 个敏捷原则。
2.什么是项目管理：
项目管理是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和
3.过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
4.传统开发属于预测性过程，敏捷开发属于自适应的过程。
5.每个项目都是独一无二的
6.项目管理过程中的进度目标，成本目标，质量目标，范围目标等各个目标之间是 相互关联和制约的。
7、项目管理知识体系（ PMBOK）包括哪 10 个知识领域？
答：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人
力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理
8.2、请简述项目管理的 5 个过程组及其关系。 （可简答）
答： （ 1）启动过程组：主要是确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行；定义
和授权项目或者项目的某个阶段。
（ 2） 计划过程组： 为完成项目所要达到的商业要求而进行
的实际可行的工作计划的设计、 维护， 确保实现项目的既定商业目标。 计划基准是后面跟踪
和监控的基础。
（ 3）执行过程组：根据前面制定的基准计划，协调人力和其他资源，去执行
项目管理计划或相关子计划。
（ 4） 控制过程组： 通过监控和检测过程确保项目达到目标， 必
要时采取一些修正措施。 集成变更控制是一个重要的过程。
（ 5） 收尾过程组： 取得项目或阶
段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。 向客户提交相关产品， 发布相关结束报告， 并
且更新组织过程资产并释放资源。
关系：各个过程组通过其结果进行连接，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。
其中，计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。
9.项目的特征是什么。
答：目标性、相关性、临时性、独特性、资源成本约束性、不确定性 。
笔记：
1.项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力
项目是一次性的，日常运作是重复进行的，
➢项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的，
➢项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理；
➢项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性的。
第二章
习题：
1、项目立项之后，项目负责人会进行（自造 -购买（make or buy））决策，确定待开发产品的哪些部分应该采购、外包开发、自主研发等。
2、 （技术项目管理） 、 （领导力） 、（战略和商务管理）
3、启动项目之前，要对项目进行评估在（立项）阶段，应该明确项目的目标、时间表、使用的资源和经费，而且得到项目发
起人的认可。
4、下列不属于甲方招投标阶段任务的是？（ A）
A.编写建议书 B.招标书定义 C.供方选择 D.合同签署
5、下列不属于乙方招投标阶段任务的是？（ D）
A.项目分析 B.竞标 C.合同签署 D.招标书定义（最多就是分析）
甲方是孙子，只会（招标（爷爷））叫爷爷做事（乙方）
甲方在招投标阶段的主要任务是：招标书定义、供方选择、合同签署
乙方在招投标阶段的主要任务是：进行项目选择，项目分析，竞标，合同签署
什么是项目章程？
答： 项目章程是项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件， 包括对项
目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
7.makeorbuy习题：止在算差异，差异之内的使用时间用购买的，因为购买比自造划算，
要是长期使用，就自造
笔记:
1.净利润：总成本与总收入之差
2.投资回报率 ：ROI=(平均年利润/总投资)X100% ，总投资为总成本，年利润是总收入/年
3.净现值 ：利率 复利
4.现值就是现在的价值表现，与此对应的是未来价值。
你的储蓄存款，存一百，一年期，利率3％，到期的本金和（未来价值）
=100+100× 3％× 1=103
反过来按照预定的期限和利率对103进行折现就是100也就是说未来103的现值是100。
今天收到100元要比明年收到的100元更好。
5.敏捷项目强调仆人式管理方法；
第三章
习题
1.敏捷开发通过 迭代 和（增量）快速用户反馈应对管理的不确定性和变更。
2.瀑布模型适合短期项目。
3.V 模型适合的项目类型是需求很明确、解决方案很明确，而且对系统的性能要求``安全性比较严格的项目。
4、在瀑布生存期模型中，要求项目所有的活动都严格按照顺序执行，一个阶段的输出是下
一个阶段的输入。
1、对于某项目，甲方提供了详细、准确的需求文档。我们的解决方案也很明确。且安全性
要求非常严格。此项目采用（ C）成存期模型比较合适。
A：瀑布模型 B：增量式模型 C： V 模型 D： XP模型
2、为避免一次性投资太多带来的风险，最好选择（ A）生存期模型。
A：增量式模型 B：快速原型模型 C：瀑布模型 D： V 模型
3.可以构建一部分额系统的模型，通过用户试用提出优缺点，最好选择（ B）生存期模型。
A：增量式模型 B：快速原型模型 C：瀑布模型 D： V 模型
笔记
1.预测型模型：传统的方法需要提前进行大量的计划工作，然后一次持续的执行。
瀑布模型：需求明确，解决方案明确，短期项目
V模型：需求明确，解决方案明确，对系统的安全性能要求高的
2.适应型模型：
迭代模型：允许对未完成的工作（或部分完成工作）进行反馈，从而改进和修改该工作
原型模型：需求不明确，
增量模型：向客户提供已完成的，可能立即使用的可交付成果。
增量模型：明确大部分，市场用户把握一般，一步一步实施
敏捷模型：同时利用迭代和增量特征，便于完善工作，频繁交付。
以人为核 心的迭代、循序渐进，迅速变化需求
3.scrum框架：核心是迭代加增量，基于经验主义（压力大，要知道每一天的计划）
4.pigs：在一个团队中产品的负责人和Scrum主管和开发团队就是“猪”角色
5.chickens:必须要考虑他们，用户，客户或提供商，经理等扮演着“鸡”角色！
6.优缺点：
| 优点 | 缺点 | |
|---|---|---|
| 瀑布模型 | 1.管理简单，顺序之下 | 1.需求不能变化2.没有及时的反馈3.错误预留 |
| V模型 | 1.管理简单，顺序之下2.安全性严格，提供检查点3.允许基线和配置 | 1.不能快速变化，不能有变更 |
| 原型模型 | 减少需求不明确带来的风险，原型系统更符合用户需求，减少假设，构建一部分额系统的模型，通过用户试用提出优缺点 | 可能会限制开发人员的创意 |
| 增量 | 可以较好地适应变化，客户可以不断地看到所开发的软件，从而降低风险。 可以避免一次性投资太多带来的风险。 可以更快地开发出可以操作的系统。 可以减少开发过程中用户需求的变更 |
过程控制的难度 |
第四章
习题
1.需求管理包括 需求获取 、 需求分析 、 需求规格编写 、 需求验证 、 需求变更 5 个过程。
2.需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书。
3、下列不属于 UML 需求视图的是？（ A）
A：甘特图 B：用例图 C：状态图 D：顺序图
4.需求变更是软件项目的的一个突出特点，可以导致软件项目的蔓延。
5.用例图不属于结构化设计
笔记
1.需求建模的基本方法
原型方法：不断评价原型获得需求
结构化分析方法：数据流图，数据字典。系统流程图
uml需求视图：用例视图，顺序，状态，活动图。
2.用户故事：
作为一个用户， 我想备份整个硬盘， 以便工作内容不会丢失。
3.3c卡片：用户故事，会话：讨论细节，确认：是否达到验收标准
用户故事的确认都是由测试人员完成
第五章
习题
1.任务分解是将一个项目分解为更多的工作细目或者 子项目 ，是项目变得更小、更易管理、
更易操作。1.
2.WBS最底层次课交付成果是 工作包
3.WBS提供了项目范围基线。
4.2. 一个工作包可以分配给另一个项目经理去完成。 （√）
原文：工作包应当由唯一主体负责，可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成。
4.对于一个没有做过的项目，开发 WBS时可以采用自底向上方法。 （√）
5.在任务分解结果中，最底层的要素必须是实现项目目标的充分必要条件。 （√）
6.WBS的最底层任务是能分配到一个人完成的任务。 （√）
原文：工作包（叶子节点）应当由唯一主体负责，可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成。
7.自顶向下是有一般到特殊（有把握）
自底向上是有特殊到一般（无把握）
试写出任务分解的方法和步骤。
答：任务分解的基本步骤：
1） 确认并分解项目的组成要素 (WBS编号 ) 。
2） 确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解，而且分解的标准要统一。
3） 确认分解是否详细，是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。
4） 确定项目交付成果（可以编制 WBS字典） 。
5） 验证分解正确性。验证分解正确后，建立一套编号系统。
任务分解方法：
1） 模板参照方法
2） 类比方法
3） 自上而下
4）自下而上
9.当项目过于复杂是，可以对项目进行任务分解，这样做的好处是什么？
答： 将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目， 使项目变得更小、 更易管理、 更易操作，这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性，使工作变得更易操作，责任分工更加明确。
10.检验任务分解结果的标准是什么？
答：检验任务分解结果的标准有：
1）最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
2）最底层要素是否有重复的
3）每个要素是否清晰完整定义
4）最底层要素是否有定义清晰的责任人
5）是否可以进行成本估算和进度安排
笔记
1.wbs是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程
2.工作包是最低层次的可交付成果，没有下一级
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3.自顶而下适合从一般到特殊的方向进行。从项目的大局着手，逐步分解子项目，将项目变为更细、更完善的部分 。适合于对项目比较熟悉或对项目大局有把握的情况。
4.自底向上：由特殊到一般，发挥创造力的，把握一般的，赞新的项目
第六章
习题
1…功能点方法中 5 类功能组件的计数项是外部输入、外部输出、外部查询、内部逻辑文件、
外部接口文件
2.3.人的劳动消耗所付出的代价是软件产品的主要成本。 （√）
5.COCOMO81有 3 个等级的模型：有机型、嵌入型、半嵌入型。 （×）
项目的模式是有机。嵌入非嵌入
项目等级模型是基本、中等、高级
6.斐波那契：012358
7.规模是成本的主要因素，是成本估算的基础
8.在成本管理过程中，每个时间段中等各个工作单元的成本是预算
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10.[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-ubW4nDhW-1609167117223)(软项.assets/image-20201228224043903.png)]
笔记
1.[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-MSKC5dXg-1609167117224)(软项.assets/image-20201228224135574.png)]
估算基本方法
➢代码行估算法
➢功能点估算法
➢用例点估算法
➢类比 (自顶向下)估算法（是一种自上而下的估算形式）
➢自下而上估算法
➢参数估算法
➢专家估算法
3.[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-HuHRR46S-1609167117226)(软项.assets/image-20201228224555799.png)]
4.基本COCO
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敏捷项目的需求采用故事描述，
➢工作量或项目的规模采用故事点描述。
➢故事点是用来度量实现一个故事需要付出的
工作量的相对估算值。
➢用比较倍数的方法考量用户故事的大小，而
非考量完成所需的时间
针对本项目，管理成本=开发成本*10%。
所以，管理成本为=42万元*10%=4.2万元
直接成本=开发成本+管理成本
间接成本=直接成本*20%
项目总估算成本=直接成本+间接成本=
第七章（*）
习题
\1. 关键路径 决定了项目在给定的金钱关系和资源条件下完成项目所需的最短时间。
\2. 时间 是一种特殊的资源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源。
\4. 应急法 和平行作业法 都是时间压缩法。
\3. 在 PDM 网络图中，箭线表示的是任务之间的逻辑关系，节点表示的是活动。 （ √ ）
\6. 浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量。 （ × ）
原文：浮动时间是任务的机动时间，在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间量
总浮动是不影响最早完成时间的可以延迟的时间（tf=ls-es）
自由浮动是不影响后置任务，FF=ES-EF-lag
7.只有才是强制依赖关系
8.甘特图可以显示任务的基本信息，使用该类图能方便的查看任务的工期、开始时间、结
束时间以及资源的信息
9.时间是项目计划中灵活性最小的因素
1. 对一个任务进行进度估算时， A 是乐观者，估计用 6 天完成， B 是悲观者，估计用 24
天完成， C是有经验者，认为最有可能用 12 天完成，那么这个任务的历时估算介于 10
天到 16 天的概率是多少？
解： E=(6+24+4*12)/6=13 ， δ =(24-6)/6=3
E-δ =10
E+δ =16
所以任务历时估算介于 10—— 16 天的概率为： 68.3%
10.根据下面任务流程图和下表给出的项目历时估算值，采用 PERT方法估算，求出项目在
14.57 天内完成的概率的近似值。
pert=（最差+最好+4*最可能）/6
E总=各个pert任务相加。
方差差=（（最差-最好）/6）*（最差-最好）/6===各个任务相加
标准差=一个就是（最差-最好）/6，如果很多任务，需要先方差相加在根号
所以， E= E1+ E2+ E3=13.5 天， δ =1.07
E-δ =12.43， E+δ =14.57 [12.43， 14.57]的概率为： 68.3%
E-2δ =11.36， E+2δ =15.64 [11.36， 15.64]的概率为： 95.5%
E-3δ =10.29， E+3δ =16.71 [10.29， 16.71]的概率为： 99.7%
所以，项目在 14.57 天内完成的概率为： 50%+68.3%/2=84.15%
笔记
T=Q/(R*S)
➢ T:活动持续时间
➢ Q:活动的工作量
➢ R:人力或设备的数量
➢ S:工作效率（贡献率） ,产量定额,以单位时间完成的工作量
表示
2.D=a*Eb：
3.Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E0.35 ➢ 基本COCOMO: D=2.5Eb， b： 0.32-0.38
4.关键路径
时间浮动为0（Float=0）的路径
网络图中最长的路径s
关键路径是决定项目完成的最短时间
5.作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A， B， C， D， E， F， G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第0天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动
[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-TVRC7IO1-1609167117228)(软项.assets/image-20201228223133166.png)]
[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-O72lfyex-1609167117229)(软项.assets/image-20201228223213094.png)]
研究表明：进度压缩因子不应该小于0.75，这说明一个任务最多可以压缩25％是有意义的。
[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-gw7Clcc7-1609167117230)(软项.assets/image-20201228223319579.png)]
敏捷计划编排采用的是适应型方法
采用远粗近细的两层计划模式，将概要的项目整体规划和
详细的近期迭代计划有机结合，可提高计划的准确度和项
目按时交付能力。
⚫ 发布计划，属于远期计划
⚫ 迭代计划，属于近期计划
第十章
习题
1、 可以充分发挥部门资源优势集中的组织结构为职能型组织结构
2、 组织结构的主要类型职能型、项目型、矩阵型
3、 当项目中有 20 个人时，沟通渠道最多有 190。
20*（20-1）/2=190
4.、应尽量多建立一些沟通渠道。 (错)
5、项目沟通的基本原则是及时性、准确性、完整性和可理解性 (对)
6.对于紧急的信息， 应该通过口头的方式沟通； 对于重要的信息， 应采用书面的方式沟通 (对)
7.责任分配矩阵是明确项目团队成员的角色与职责的有效工具 (对)
8.项目组织图可以减少沟通渠道，减少沟通成本
9.适合一个部门完成的项目或者技术比较熟诺的项目采用职能型组织结构
10.项目经理花在沟通上的时间是75-90
11.比较重要的通知，最好采用书面方式沟通
12.项目经理为一个新项目选择合适组织结构，设计多的领域和特性，应该选择矩阵型组织结构
13.原先5个成员，又增加三个，那么沟通成本是原来的几倍？
before：5*4/2=10
after：8*7/2=28
所以2.8倍
写出 5 种以上项目沟通方式
沟通方式主要有书面沟通和口头沟通、 语言沟通和非语言沟通、 正式沟通和非正式沟通、
单向沟通和双向沟通、网络沟通等
笔记
| 优点 | 缺点 | |
|---|---|---|
| 职能型 | 可以充分发挥职能部门的资源集中优势，可以便于相互交流 , 相互支援，可以将项目和本部门的职能工作融为一体 | 资源平衡会出现问题，项目和部门利益发生冲突，不利于各个职能部门的交流和团结协作 |
| 项目型 | 项目经理对项目可以负全责避免多重领导 \4. 组织结构简单，交流简单,快速 |
资源不能共享，各个独立的项目处于相对封闭状态,缺少一种事业上的连续性和 安全感 |
| 矩阵型 | 专职的项目经理负责整个项目，共享资源，减少顾虑 | 发生冲突，资源冲突 |
2.项目沟通的基本原则：及时性、准确性、完整性、可理解性
3.沟通方式：书面口头、语言、正式沟通、单向双向、网络沟通
第十一章
习题
1.风险评估的方法包括 定性 和定量风险分析。
2、风险规划的主要策略是 回避风险、转移风险、损失控制、自留风险 。
3.风险是损失发生的不确定性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种度量。（ √ ）
4.应对风险的常见策略是回避风险、转移风险、损失控制(技术培训，项目人员储备 )和自留风险。
笔记
风险识别方法：
核对清单
头脑风暴法
Delphi法
会议法
匿名风险报告机制
自留风险：由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。
第十四章（*）
习题
1.当 SV=BCWP-BSWS<0时，表示项目进度 落后。
2.CV=BCWP-ACWP<0,表示费用超出预算。
3.一项任务正常进度是 10 周，成本是 10 万元，可以压缩到 8 周，成本变为 12 万元，那
么压缩到 9 周时的成本是 11 万
4.一个任务原计划 3 个人全职工作 2 周完成，而实际上只有 2 个人参与这个任务，到第二
周末完成了任务的 50%，则 CPI=75%。
bac（总预算）：3*10=30小时
ACWP（实际花销成本）：2*10=20
BCWP：价值：一半：50/50 ==>15小时
cpi=bcwp/acwp=75%，代表的是`支出一美元实现的是0.5价值`，小于超出预算大于低于预算
spi：代表的是进度，完成了多少工作。小于落后大于超前
5.项目进度成本控制的基本目标是在给定的限制条件下，用最短时间、最小成本、以最小
风险完成项目工作。 （√）
6、 技术评审的目的是尽早发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员技师消除缺陷，从而有
效的提高产品质量。 （√）
7、 CPI=0.90说明目前的预期成本超出计划的 90%。 （ X）
8.cpi趋于20%，cpi处于稳定
9.必考
某项目由 1、 2、 3、 4 四个任务构成，该项目目前执行到第 6 周末，各项工作在其工期
内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况下表所示：
BCWS:是截止到目前第六周位置的预算成本，
BCWS=（10+15+5）+（10+10+10+20+10）+（5+5） = 100
ACWP：实际花费的费用
ACWP=（10+16+8）+（10+10+12+24+12）+（5+5）=112
BCWP：实现出来的价值 一般就50/50（没有达到百分百就是实现整个阶段任务预算的一半的价值）
BCWP=（10+15+5）+(10+10+10+20+10+10)/2+(5+5+25+5)/2=85
2）计算第 6 周末的成本偏差 CV、进度偏差 SV，说明结果的实际意义
SV=BCWP-BCWS=-27 进度落后
CV=BCWP-ACWP=-15 超出预算
3）按照目前情况，计算完成整个项目实际需要投入多少资金？写出计算公式
就是求项目的预测成本EAC=BAC/CPI
tips：
TAC：是项目计划中完成时间的估算结果，
SAC：完成项目的预测时间SAC=TAC/SPI。
TCPI：未完成的工作效益，就是为了是最终预算与预测预算一致，在之后的时间里要达标多少价值才可以
TCPI=（BAC-BCWP）/(Goal-ACWP)=剩余工作/剩余资本
将来1美元要创造TCPI工作量价值
VAC：VAC=BAC-EAC(项目成本差异)
VAT（项目时间差异）：VAT=TAC-SAC
笔记
进度---甘特图
成本—累计费用曲线图
人力物力资源—资源载荷图
累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线
BCWS(Budgeted cost of work scheduled) 计划工作成本
ACWP(Actual cost of work performed) 实际工作成本
BAC(Budget At Completion) 预算总值（估算结果）
BCWP(Budgeted cost of work performed) 已完成工作的预算成本，又称已获值(Earned Value)
4.你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为53000, A任务为26000, B任务为12000, C任务为10000,D任务为5000, 截止到8月31日， A任务已经全部完成， B任务过半， C任务刚开始， D任务还没有开始，采用50/50规则计算截止到8月31日的CV， SV， CPI， SPI。表中数值为截止到8月31日的数据。
| 任务 | ＢＣＷＳ | ＡＣＷＰ | ＢＣＷＰ |
|---|---|---|---|
| Ａ | 26000 | 25500 | 26000 |
| Ｂ | 9000 | 5400 | 6000 |
| Ｃ | 4800 | 4100 | 5000 |
| Ｄ | 0 | 0 | 0 |
| 总计 | 39800 | 35000 | 37000 |