项目管理三大基准_PMP项目管理框架的启发和记录
什么是项目
万事皆项目。准确的定义是，项目是为创造独特产品服务或成果而进行的临时工作。
这里有两个关键词：TEMPROARY 和 UNIQUE
TEMPROARY:说明有明确的起点和终点，但并不意味时间短，很多项目的影响仍具有持久性。(比如奥运活动)
UNIQUE:有可交付的成果，但同时由于独特性也会导致不确定性和风险，需要更多的精心规划的成体系的才去完成
项目失败的原因
在项目管理中，失败的原因有很多但总的来说主要是以下这些方面，同时引申出一些相关的改进管理方向或方法。
需求不明确 55% =》 范围管理
时间紧 45% =》 进度管理
预算不足 40% =》 成本管理
授权不足 38% =》 组织结构，商业论证，项目章程
人员能力不足 35% =》 人力资源管理
技术不成熟 20% =》 范围管理
领导不关心 18% =》 组织结构，商业论证，项目章程
用户不参与 18% =》 干系人管理
质量差 8% =》 质量管理
成员士气底 5% =》 人力资源管理
那么这个基础还涉及到其它几个方向：沟通管理、采购管理、变更管理、风险管理。下面来看，如何进行对应的管理改善。
三重制约与多重制约
其实上面这么多管理方向，涉及的面还是比较广的，是针对比较复杂的一些大型项目。实际项目中，如果要精简那么最终可以留几个要素：范围、进度、成本、质量 形成 三重制约
但现代的项目管理大多情况下是要提倡让甲方爸爸满意，也就形成了现代的多重制约，如图。它更难，但更符合实际，因为很多时候比如质量有点小问题，但干系人能接爱，那个这个项目就是成功的。
在传统的三重制约中，很难。比如大跃进时代，提倡 “多、快、好、省” 其实就是针对了我们刚才的传统三重制约的几个维度，最好证明大跃进没有变通，失败了。在实际过短中，我们最重要的是要在项目进行不下去的时候，要考虑是否可以策略性的松一条边，来保障项目的活下去，这是一项很重要的能力。
需求与范围区别，MOSCOW需求排序
它们之前的区别是，需求要收集的越多越好，但范围是筛选出来的。
通常的做法是，需求来自干系人，输入到需求跟踪矩阵，定义范围选取最终的项目需求。
通常我们通过MOSCOW的方法来进行一个需求罗列：
MUST =》 基本需求
SHOULD =》 重要需求
COULD =》 锦上添花需求
WONT =》 确定不会有的需求
WBS分解结构
完成需求范围定义后，就需要将其进行结构分解，称之WBS
常见的WBS分类方式，有如上图飞机系统示例中，按层级成果进行划分或者是按阶段进行一个划分。最终得出一个清晰的分解框架。
另，通常随附的WBS还会带一个WBS词典，对WBS进行补充说明。
项目进度的控制流程
要解决很多项目工作中，任务重进度紧的问题，需要引入一份切实可行的进度计划。理清活动顺序，找到活动间的逻辑关系。
逻辑关系有四个状态：完成到开始、开始到开始、完成到完成、开始到完成
那么要讲到 项目进度网络图，如下
然后对活动持续时间进行估算，并通过一些工具制定进度计划，如里程碑图、甘特图、逻辑横道图
这几个图，之前接触过但这一次理解更深了，它们对应的是哪些使用者呢？
Milestone chart 适合高层或客户看
Gantt chart 适合中层管理者看 缺少活动间的逻辑关系
Logic Bar chart 常用，特别全 适合给项目经理和团队成员 执行层看
自下而上的成本汇总管理
成本管理估算方式很多，但这次白老师，讲了一个很棒的东西—自下而上汇总
自下而上，对内可以分到8步，完成项目预算；对外则需要再多做两步，进行利润预期和确认合同价格，完成对甲方的交付。
就像种一棵树，需要人和锹来挖坑，对应就有了人工标价和工具的标价，先把需求转化为资源，将资源进行标价，进而形成活动，形成工作包，一个个小模块形成一个大模块。
石川质量控制七工具
质量控制有一个很标准的流程，发现问题、寻找原因、记录原因、分析问题、解决问题，但是原来其对应的有一些图来辅助控制，这样就有了石川七图，如下。
这一点，我还是觉得很醍醐灌顶的，原来平时见的这些图表，是这样用的，如此有针对性！
重点讲三个图，每一个都让我把原来的知识给串起来了。
鱼骨图
如果你参与过制造业，一定记得，人机料法环，这是生产经理常挂在口边找问题的方式。当年在组件车间做技术员时，记忆犹新。
控制图
控制图通常，我们 内控标准要高于客户标准 ，也就是目标值要高于客户要求值，这样才能确保他的合格率或者说达成率更高，就像出厂标准和国家标准。当它有连续７个点在均值的一边时，代表已经失控，我们需要重新审视和改进。
这个给我的启发是，前者在电商行业目标管理上，我们要达到基础目标通常还需要制定挑战目标，同时在每日业绩管理时，如果发现已经连续７天不能达到目标值，说明已经失控，要重新调整策略！这一点，我觉得可以马上应用于现在团队的目标管理中去。
变更日志重要性
要更新变更日志，任何一个变化都是 牵一发而动全身，重要审视其是否影响了我们的 三大基准(进度、成本、范围基准)
组织基本结构
组织基本结构通常有以下几种，职能型、矩阵型和项目导向型。
这里针对矩阵型又分为弱、平衡和强三种型式，主要区分是以职能经理和项目经理的权力大小来区分的。
我们大多常见的公司开展新项目，大都采用的平衡型，如从各部门人抽人过来成立一个临时项目组，此时项目经理和原职能经理属于平行关系。
同时职能型的类型，开展会很低效，因为他们的绩效点并不是项目，所以不愿花太多精力。
项目型的目的最明确和高效，但并不是所有公司都是以项目制进行的。
商业论证如何完善合理
4个部分的要点：
商业需要=》解决WHY
形势分析＝》要能和组织战略相关联的能力，分析差距、匹配资源、确立项目成功标准
推荐＝》给出二个或三个建议方案，并说出你的推荐理由
评估＝》给出财务角度的收益
商业论证写的越好，越会受重视。通常由未来的项目经理或ＰＢＡ商业分析师写。
资源管理
通常流程，
估算活动资源
获取资源＝》谈判(获取优先级)，招募(临时或长期)，采购
建设团队＝》团队建设、培训(交叉培训)交叉培训的好处，资源问题出现问题时能上
管理团队＝》解决冲突， 这个是 重点 收获，醍醐灌顶，分为几种方式：
【强迫/命令】》》 通常在项目阶段紧张时，减少沟通成本，直接用权力直接干预决策，如：这件事不用再说了，就这么干！
【撤退-回避】》》 还没有获得足够信息决策判断时，先压一压，求证。或者是自已不方便出面，需要让别人来进行协调时采用
【妥协调解】》》 有冲突矛盾时，比如单位和雇员的劳动纠纷，通常劳动局会来进行调解，大家折中取得一个方案
【缓和包容】》》 暂时无法解决时，如朝鲜与韩国的和平谈判，并没有解决实际的问题，但通过谈判双方暂停了敌对状态，没有那么针锋相对。
【合作解决问题】》》 双方立场不一样时，比如香港担心社会主义会影响其资本主义的体制进而影响其经济自由等，而大陆则更关注领土主权问题，所以有了一国两制。
控制资源＝》管理相关资源的变更控制
干系人管理
识别干系人进行干系人分析了解其期望，干系人分类进行不同程度管理；
这两点其实是在教我们怎么搞定人，将期望和重要程度进行挖掘和区别对待，提高针对性的说服力和影响力。
这时干系人分类，它用了权力和利益矩阵模型，来进行区分。如下图：
我们还可以通过干系人参与度评估矩阵来判断其是否在向我们期望的方向在变化。如果往反方向发展，说明对他制定的策略是无效的 要重新沟通。
采购管理(招投标流程)
这个主要是科普了一下，了解吧大公司采购招标人基本流程。
a.SOW 采购工作说明书
b.成本估算
c.发布招标广告文件
d.由卖方准备提交建议书，技术标和商务标
e.技术/质量评估
f.成本评估
g.多标准决策分析,3个专家评分，并分配权重,选出中标建议书
h.结束谈判，签合同
会议管理
主要从会议进度，筹备、会间、会后进行控制，这个我们用的比较多，不用多讲，很清晰，如下图。
有一点：文件存档如 PPT、纪要是保贵的组织过程资产，能帮助项目推进和参考。
以上，基本讲了大部分的项目相关的管理控制环节和小部分方法。
Ending
项目管理无处不在，工作、生活如果用项目的视角，也许我们会更从容。