高项学习笔记

 第一章 信息系统与信息化

1、信息的特征

（1）客观性，信息是客观存在

（2）普遍性，信息到处都是

（3）无限性，信息是反映客观世界的，客观世界是无限的，信息也是无限的

（4）动态性，信息随时间的变化而变化

（5）相对性，不同的人对同一件事物获取到的信息可能不同

（6）依附性，信息必然是反映客观事物的，信息要依附一定的载体存在

（7）变换性，信息的形式和内容发生变化

（8）传递性，信息可以存储和传递

（9）层次性，客观世界是分层次的，反映它的信息也是分层次的

（10）系统性，信息可以集合形成一个整体

（11）转化性，使用信息可以将信息转化为物质或能量

2、信息满足一定的质量属性，包括：

（1）精确性，精准程度

（2）完整性，全面程度

（3）可靠性， 可以信任的

（4）及时性，获取信息时刻与发生时刻的间隔长短

（5）经济型，信息获取、传递的成本在可接受的范围内

（6）可验证性，可以被证实或证伪的程度

（7）安全性，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高

3、信息的传输技术（通常指通信、网络等）是信息技术的核心。

4、信息的传输模型

（1）信源，发送者（QQ使用者）

（2）信宿，接收者（QQ的另一方）

（3）信道，传输通道（光纤、TCP/IP网络）

（4）编码器，加密过程（量化器、压缩编码器、调制器）

（5）解码器，解密过程（解码器、译码器、数模转换器）

（6）噪声，一种干扰

5、系统的特性：目的性、整体性、层次性、稳定性、突变性、自组织性、相似性、相关性、环境适应性

对信息系统而言，以下特性会表现的比较突出：开放性、脆弱性、健壮性

6、信息化从小到大分为五个层次：

（1）产业信息化

（2）企业信息化（生产制造系统、ERP、CRM、SCM）

（3）行业信息化

（4）国民经济信息化

（5）社会生活信息化（智慧城市、互联网金融）

7、信息化的：

主体是全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人

时域是一个长期的过程

空域是政治、经济、军事、文化和社会的一切领域

手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具

途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革

目标是使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升

1、国家信息化体系6个要素包括：

（1）信息技术应用，龙头，主阵地

（2）信息资源，核心任务

（3）信息网络，基础设施

（4）信息技术与产业，物质基础

（5）信息化人才，成功之本

（6）信息化政策法规，保障

1、信息系统生命周期：

（1）系统规划（可行性分析与项目开发计划）

（2）系统分析（需求分析）

（3）系统设计（概要设计、详细设计）

（4）系统实施（编码、测试）

（5）运行维护

2、信息系统的生命周期还可以简化为立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）、运维及消亡。

从项目管理角度看，项目的生命周期又划分为启动、计划、执行、收尾4个典型的阶段

1.2 信息系统开发方法

常用开发方法：结构化方法、面向对象方法、原型化方法、面向服务的方法

一、结构化方法

1、结构化方法也称为生命周期法，其精髓是自顶向下、逐步求精和模块化设计

2、结构化方法的开发过程一般是先把系统功能视为一个大的模块，再根据系统分析与设计的要求对其进行进一步的模块分解和组合

3、结构化方法的主要特点：

（1）开发目标清晰化

（2）开发工作阶段化

（3）开发文档规范化

（4）设计方法结构化

4、结构化方法不足和局限性：

（1）开发周期长

（2）难以适应需求变化

（3）很少考虑数据结构

5、瀑布模型适合使用的开发方法是：结构化方法

二、面向对象方法

1、面向对象（OO）方法认为，客观世界是各种对象组成的，任何事物都是对象

3、

面向对象设计主要有三大特征：封装性、继承性和多态性，使用面向对象方法构造的系统具有更好的复用性

三、原型化方法

1、结构化方法和面向对象方法有一个共同点，即在系统开发初期必须明确系统的功能要求，确定系统边界。

2、原型法用于需求不明确的情况下，先确定初步需求，然后进一步细化，最终满足客户的要求

3、水平原型未实现功能（界面），垂直原型实现了一部分功能（算法）

4、抛弃式原型目的达到后原型本身被抛弃，演化式模型将原型逐步演化成最终系统

5、原型法的特点：

（1）周期缩短、成本和风险降低、速度加快

（2）以用户为中心，用户参与度提高，增加用户满意度，提高系统开发成功率

（3）用户全程参与，有利于系统的移交，有利于系统的运行和维护

6、原型法的优点主要在于能更有效的确认用户需求。

直观上看，适用于那些需求不明确的系统开发。

事实上，分析层面难度大，技术层面难度不大的系统适合用原型法开发

四、面向服务的方法

1、面向对象OO的应用构建在类和对象之上，随后发展起来的建模技术将相关对象按照业务功能进行分组，就形成了构件的概念。

2、对于跨构件的功能调用，则采用接口的形式暴露出来。进一步将接口的定义与实现进行解耦，则催生了服务和面向服务（SO）的开发方法。

3、如何使信息系统快速响应需求与环境变化，提高系统可复用性、信息资源共享和系统之间的互操作性，成为了影响信息化建设效率的关键问题，而SO的思维方式恰好满足了这种需求。

1.3 常规信息系统集成技术

1、OSI模型

（1）应用层，HTTP、FTP、Telnet、SMTP

（2）表示层，翻译、数据加解密，协议有 JPEG、ASCII、DES、MPEG

（3）会话层，RPC、SQL、NFS

（4）传输层，TCP、UDP、SPX

（5）网络层，IP、IPX、ICMP、IGMP、ARP、RARP，路由器负责IP地址的路由相关工作，所以属于网络层

（6）数据链路层，IEEE 802.3/2、HDLC、PPP、STP、ATM、帧中继

（7）物理层，RS232、RJ-45、V.25、FDDI

2、TCP/IP协议

TCP/IP协议四个层次：网络接口层、网络层、传输层、应用层

（1）应用层协议

FTP，文件传输协议，控制信息使用21端口，传输文件内容用20端口

TFTP，简单文件传输协议，基于UDP

SMTP，简单邮件传输协议，基于TCP

DHCP，动态主机配置协议，基于UDP，负责IP地址的分配，分配IP地址可以分为三种方式，分别是固定分配、动态分配和自动分配。

Telnet，远程登陆协议，基于TCP

DMS，域名系统，域名解析

SNMP，简单网络管理协议，网络管理

（2）传输层协议

TCP，可靠的、面向连接的、双全工的数据传输服务，适合可靠性要求高的场合

UDP，不可靠的、无连接的协议，适合对可靠性要求不是很高，但要求速度快的场合

（3）网络层协议

IP，

ARP，用于动态地完成IP地址向物理地址的转换，每块网卡都有唯一的地址

RARP，用于动态完成物理地址向IP地址的转换

ICMP，一个专门用于发送差错报文的协议

IGMP，多播协议

IEEE8.2.3是重要的局域网协议，802.3以太网，802.11无线局域网

1、网络存储技术：

DAS直接附加存储

NAS网络附加存储

存储区域网络，FCSAN成本高和非常复杂

3、2019年6月，工信部向中国电信、中国移动、中国哦联通以及中国广电发放5G商用牌照（不含铁塔），这标志着中国正式进入了5G商用阶段

4、2G、3G、4G、5G、6G的主要技术标准及下载速度

（1）2G，移动/联通GSM，236Kb,  电信CDMA2000，153Kb

（2）3G，移动TD-SDMA，2.8Mb，电信CDMA2000，3.1Mb，联通WCDMA，14.4Mb

（3）4G，TD-LET，100Mb，FDD-LTE，150Mb

（4）5G，1Gbps

（6）6G，1TB/s，北斗系统

5、WEP认证是WLAN常用的上网认证方式

6、IPv6的地址长度为128为，IPv4地址长度是32位

7、在华为2019年开发者大会上，华为发布全新分布式操作系统：鸿蒙

1、网络分层设计三个关键曾：核心层、汇聚层和接入层

2、拓扑结构有总线型、星形、环形，其中星形最常用。

3、信息安全的基本要素如下：

（1）机密性，确保信息不暴露给未授权实体或进程

（2）完整性，只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判断出数据是否已经被篡改

（3）可用性，得到授权的实体在需要时可访问数据

（4）可控性，可以控制授权范围内的信息流向及行为方式

（5）可审查性，对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段

1、MongoDB是非关系型数据库，Oracle、MySQL、SQLServer都是关系型数据库

3、为了完成系统底层传输层的集成     CORBA技术

为了完成不同系统的信息传递     消息中间件

为了完成不同硬件和操作系统的集成     J2EE中间件

4、Python是一种面向对象的解释型计算机程序设计语言，不是中间件

5、可用性 ，平均无故障时间MTTF

可靠性，平均维修时间MTTR

计算机系统的可用性定义为系统保持正常运行时间的百分比，即：MTTF / (MTTF + MTTR) * 100%

6、常见的可用性战术

错误预防，把可能出错的组件从服务器中删除、引入进程监视器

1.4 软件工程

1、需求包括业务需求、用户需求和系统需求

（1）业务需求，客户对系统高层次的目标要求，通常来自项目投资人、购买产品的客户

（2）用户需求，用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务，也就是说，用户需求描述了用户能使用系统来做些什么。

（3）系统需求，从系统的角度来说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和设计约束

3、质量功能部署（QFD）是一种将用户要求转化成软件需求的技术，将软件需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求

（1）常规需求，用户认为应该有的功能或性能

（2）期望需求，用户想当然认为应该具备的功能

（3）意外需求，超出了用户要求之外的软件开发人员赋予的额外功能或性能

4、使用SA（结构化）方法进行需求分析，其建立的模型的核心是数据字典，围绕这个核心，有三个层次的模型，分别是：

（1）数据模型，实体联系图（E-R图）

（2）功能模型，数据流图（DFD）

（3）行为模型，也称为状态模型，状态转换图（STD）

6、软件测试的管理包括过程管理、配置管理和评审工作

7、顺序图、通信图、定时图是交互图

3、通用软件架构：

数据流风格，

调用/返回风格、

独立构件风格、

虚拟机风格

仓库风格

1、EAI可以包括表示继承、数据集成、控制集成和业务流程集成等多个层次和方面，当然，也可以在多个企业之间进行应用集成。

（1）表示集成，界面集成，继承点在界面上

（2）数据集成，白盒集成，集成点在中间件

（3）控制集成，功能集成或应用集成，复杂度更高一些，集成点在应用逻辑上

（4）业务流程集成，过程集成

（5）企业之间的应用集成，适用于大多数要实施电子商务的企业

1.5 新一代信息技术

1、物联网应用中有两项关键技术，分别是传感器技术和嵌入式技术

2、RFID（射频识别）是物联网中使用的一种传感器技术，可以通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。

3、从技术架构上来看，物联网可分为三层：

（1）感知层

各种传感器，感知层是物联网识别物体、采集信息的来源

（2）网络层

负责传递和处理感知层获取的信息

（3）应用层

是物联网和用户的接口，他与行业需求结合，实现物联网的智能应用

1、云计算通常通过互联网来提供动态易扩展而且经常是虚拟化的资源，并且计算能力也可作为一种资源通过互联网流通。

2、云计算就是通过网络提供可动态伸缩的廉价计算能力，特点：

（1）超大规模

（2）虚拟化

（3）高可靠性

（4）通用性

（5）高可扩展性

（6）按需服务

（7）及其廉价

（8）潜在的危险性

3、云计算的主要特点：

（1）宽带网络连接

（2）快速、按需、弹性的服务

用户可以按照实际需求迅速获取或释放资源，并可以根据需求对资源进行动态扩展，并具有强大的扩展性。

4、云计算服务可以分为三种服务类型：

（1）IaaS（基础设施即服务）

向用户提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务。硬件，例如：百度网盘

（2）PaaS（平台即服务）

向用户提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、Web应用等平台化的服务。个人计算机的操作系统，例如：阿里云、微信开放平台

（3）SaaS（软件即服务）

向用户提供应用软件（如CRM、办公软件等）、组件、工作流等虚拟化软件的服务，SaaS一般采用Web技术和SOA架构，通过Internet向用户提供多租户、可定制的应用能力。租用，例如：

小麦教培系统

1、大数据（big data），指无法在一定时间范围内用常规软件工具进行捕捉、管理和处理的数据集合，是需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产

2、业界通常用5个V来概括大数据的特性：

Volume大量，数据体量巨大

Variety多样，数据类型繁多

Value价值，价值密度低

Velocity高速，处理速度快

Veracity真实性，数据来自于各种、各类信息系统网络及网络终端的行为或痕迹

3、大数据是具有体量大、结构多样、时效性强、数据量大、查询分析复杂等特征的数据，处理大数据需要采用新型计算架构和智能算法等新技术。

4、大数据从数据源经过分析挖掘到最终获得价值一般需要经过5个主要环节，包括：

数据准备、数据存储与管理、计算处理、数据分析和知识展现

5、大数据分析相比于传统的数据仓库应用，具有数据量大、查询分析复杂等特点。在技术上，大数据必须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术等。

6、大数据要实现数据的“增值”，数据之和的价值远大于数据的价值之和。

7、大数据的关键技术：HDFS数据访问，HBase数据存储，MapReduce数据分析，Chukwa数据收集

大数据存储管理技术：谷歌文件系统GFS和Hadoop的分布式文件系统HDFS

大数据并行分析技术：谷歌的MapReduce是主要的大数据分布式并行计算技术之一

大数据分析技术：机器模仿人工

1、移动互联网的核心是互联网，因此一般认为移动互联网是桌面互联网的补充和延伸，应用和内容仍是移动互联网的根本。

2、移动互联网=移动通信网络 + 互联网内容和应用，它不仅是互联网的延伸，而且是互联网的发展方向。

3、移动互联网的特点：

（1）终端移动性

（2）业务使用的私密性

（3）终端和网络的局限性

（4）业务与终端、网络的强关联性

1、智慧城市建设模型包括：五层（功能层）和三个支撑体系

功能层：

（1）物联感知层

（2）通信网络层

（3）计算与存储层

（4）数据及服务支撑层

（5）智慧应用层

支撑体系：

（1）安全保障体系

（2）建设和运营管理体系

（3）标准规范体系

1、互联网+，提升制造业数字化、网络化、智能化

2、信息物理系统（CPS，Cyber-PhysicalSystem）是智能制造的核心

3、互联网+6大特征：跨界融合、创新驱动、重塑结构、尊重人性、开放生态、连接一切

1、人工智能，人机交互

1、区块链是一个分布式的共享账本和数据库，具有去中心化、信息不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明、匿名性、开放性、自治性等特点。

1.6 信息系统安全技术

1、信息安全属性包括：

（1）私密性，不被未授权者知晓

（2）完整性，未被篡改的、完整无缺

（3）可用性，随时正常使用

2、安全可以划分为四个层次：设备安全、数据安全、内容安全、行为安全，其中数据安全即是传统的信息安全

3、设备的安全包括：

（1）设备的稳定性，设备在一定时间内不出故障的概率

（2）设备的可靠性，设备能在一定时间内正常执行任务的概率

（3）设备的可用性：设备随时可以正常使用的概率

4、数据安全的安全属性包括私密性、完整性和可用性

5、内容安全包括：健康、合法、知识产权保护、隐私保护

6、行为安全包括：

（1）行为的私密性

（2）行为的完整性

（3）行为的可控性

9、计算机系统安全保护能力的五个等级：

（1）用户自主保护级，个人

（2）系统审计保护级，社会

（3）安全标记保护级，社会严重，国家

（4）结构化保护级，国家严重

（5）访问验证保护级，国家特别严重

10、加密技术

对称加密，IDEA、DES，

非对称加密，RSA（RSA既可用于加密，又可用于数字签名）

15、加密是防止被动攻击，认证是防止主动攻击

16、认证和数字签名都是确保数据真实性的措施，认证不准许第三者验证，数字签名收发双方和第三者都可以验证，而且数字签名具有收发双方不能抵赖的能力，认证不一定具备

21、计算机的可靠性工作，一般采用容错系统实现，容错主要依靠冗余设计来实现，以增加资源换取可靠性。冗余技术有磁盘阵列、双机热备系统、集群系统等。

23、入侵检测系统（IDS）监管，被动的，检测结果

入侵防护系统（IPS）主动防护，预防发生的动作

32、Web威胁防护技术主要包括：

（1）访问控制：验证身份

（2）单点登录：

（3）网页防篡改技术：时间轮询技术、核心内嵌技术、事件触发技术、文件过滤驱动技术

（4）Web内容安全：电子邮件过滤、网页过滤、反间谍软件

1.7 信息化发展与应用

4、工业化与信息化“两化融合”的含义是：

（1）信息化与工业化发展战略的融合，战略融合

（2）信息资源与材料、能源工业资源的融合，资源融合

（3）虚拟经济与工业实体经济融合，经济融合

（4）信息技术与工业技术、IT设备与工业设备的融合，技术及设备方面的融合

6、智能制造成两化融合主攻方向

1、电子政务模式：

（1）政府对政府G2G

（2）政府对企业G2B

（3）政府对公众G2C

（4）政府对公务员G2E

1、电子商务

企业对企业B2B

企业对消费者B2C

消费者与消费者C2C

电子商务与线下实体店，线上线下O2O

企业对政府B2G、消费者对企业C2B、消费者对政府C2G

1.9 信息系统规划

1、大型信息系统是指以信息技术和通信技术为支撑

2、大型信息系统具备以下独有的特点：

（1）规模庞大，系统多

（2）跨地域性，分布各地

（3）网络结构复杂，

（4）业务种类多

（5）数据量大

（6）用户多

3、信息系统规划原则：

（1）规划要支持企业的战略目标，企业的战略目标是信息系统规划的出发点。

4、企业实时信息系统规划的步骤：

（1）分析企业信息化现状

（2）制定企业信息化战略

（3）信息系统规划方案拟定和总体构架设计

7、业务流程分析BSP方法的步骤：项目确定、准备工作、定义企业过程、识别定义数据类、分析现有系统、确定管理部门对系统的要求、提出判断和结论、评价、制定建议书和开发计划、成果报告

8、信息系统的规划工具：

CU矩阵，企业过程和数据类定义好后，企业内部的用C标记，涉及用户的用U标记

R/D资源数据矩阵，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类

P/O过程/组织矩阵，说明每个过程与组织的关系，指出过程决策人

PERT和甘特图，在制订计划时i，可以用PERT图和甘特图

1、商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析和数据挖掘

1、坚定不移贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念

2、展望2035年，我国将基本实现社会主义现代化，关键技术实现重大突破，进入创新型国家前列。基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系

1、推动软件产业链升级部分提到：

重点突破工业软件

协同攻关应用软件

聚力攻坚基础软件

前瞻布局新兴平台软件

2、统筹建设物联、数联、智联三位一体的新型城域物联专网，加快5G和物联网的协同部署，提升感知设施的资源共享和综合利用水平。

1、十四五强调数据要素是数字经济深化发展的核心引擎

1、运营者应当自行或者委托网络安全服务机构对关键信息基础设施每年至少进行一次网络安全检测和风险评估，队发现的安全问题及时整改，并按照保护工作部门要求报送情况。

5G应用“杨帆”行动计划

1、总体目标：到2023年，我国5G应用发展水平显著提升，综合实力持续增强，打造IT（信息技术）、CT（通信技术）、OT（运营技术）深度融合新生态，实现重点领域5G应用深度和广度双突破，构建技术产业和标准体系双支柱，网络、平台、安全等基础能力进一步提升，5G应用“扬帆远航”的局面逐步形成。

2、5G融合应用是促进经济社会数字化、网络化、智能化转型的重要引擎。形成“需求牵动供给，供给创造需求”的高水平发展模式，驱动生产方式、生活方式和治理方式升级，培育壮大经济社会发展新动能

中华人民共和国个人信息保护法

1、《中华人民共和国个人信息保护法》自2021年11月1日起实施。

2、个人信息处理者处理不满十四周岁未成年人个人信息的，应当取得未成年人的父母或者其他监护人的同意。

3、个人信息保护影响评估报告和处理情况记录应当至少保存三年。

4、国家网信部门负责统筹协调个人信息保护工作和相关监督管理工作

关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见

1、明确将“数据”与土地、劳动力、资本、技术等传统要素并列为要素之一，有利于激发数据要素活力，加快培育数据要素市场，促进数字经济发展。

《中国人民共和国数据安全法》

《中国人民共和国数据安全法》，自2021年9月1日起施行。

第2章 信息系统项目管理基础

1、项目的特点：

（1）临时性，每一个项目都有确定的开始和结束日期

（2）独特的产品、服务或成果

（3）逐步完善

（4）资源约束

（5）目的性

2.5 组织结构对项目的影响

2.5.3 组织结构

1、组织结构类型

职能型，部门经理跨部门进行项目协调

项目型，项目经理直接协调

弱矩阵，员工之间自行协调

平衡矩阵，项目经理归原职能部门管，对员工的协调

强矩阵，项目经理归项目部门管，对员工协调

第3章 项目立项管理

1、开发总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的综合称为经营成本。

项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段

项目论证的作用主要体现在以下几个方面：

（1）项目论证是确定项目是否实施的依据

（2）项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据

（3）项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据

（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证

从今天开始我们开始学习我们考试的核心：十大项目管理，沟通、质量、整体、范围、进度、成本、人力资源、干系人管理、风险采购，这个是我们学习的重点，在学习的时候我们需要注意以下几点：

1、每个管理有哪几个过程？定义？

2、每个过程输入、输出、工具和技术是什么？

3、每个过程可能会遇到哪些问题？怎么解决——案例分析

4、各个管理之间有哪些关联？

5、充分重视教程中的图、表，还有一些举例！

6、如果出案例，可能会考哪些方面的知识点！

三丛：

从过程想结果

从结果知输入

从输入选工具

四得：

一得文件计划

二得成果数据

三得变更请求

四得因素资产

ITO共性总结

1、上一个过程的输出大部分是下一个过程的输入

2、计划和文件是不一样的（每个输入都有计划和文件）

3、被批准的变更请求约等于计划

4、在执行和监控过程产生变更请求（变更请求包括变什么和怎么变，这是变更请求和纠正、预防、缺陷修复的关系）

5、执行过程产生工作绩效数据——数据+背景在监控过程组成为了工作绩效信息然后输出工作绩效报告

 ====执行过程=====>  工作绩效数据  ===监控过程===>  工作绩效信息

工作绩效数据是执行过程的输出，是监控过程的输入。

工作绩效信息是监控过程的输出。

6、通过过程的含义记忆每个过程组最主要的成果（输出）！

7、监控过程组每个过程都有计划+工作绩效报告要记住我说的监控的那些原理

跟踪进展==>拿着计划的这把尺子测量实际的工作绩效报告==>偏差计算==>偏差评估、分析是否变更==>预测==>趋势分析

8、项目管理计划和其他子计划（范围管理计划、进度管理计划、质量管理计划等）区别和联系

下面以项目管理计划和其中一个子计划为例子总结规律如下：了解后对其它过程帮助甚多

（1）当子计划或基准是主要的输入时 => 专门列出（如定义范围、手机需求等过程）

（2）当子计划或基准是首次输出时 => 专门列出（如范围管理计划），以后的输出都以“项目管理计划更新”的形式出现

（3）子计划或基准是作为输出时候 => 项目管理计划将作为输入（如规划范围管理）

（4）对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划

第四章 项目整体管理、收尾管理

整体管理包括5大过程组的6个过程项目整体管理概述  一般不考

4.1 制定项目章程

1、项目章程的内容（掌握）背诵

（1）

2、制定项目章程这一管理过程的依据（掌握）

(2)项目工作说明书

（4）事业环境因素

（8）组织过程资产

以前项目过程中经验积累沉淀下来的文档资料等

10、项目启动会议

11、一般来说，目标必须要量化，是可度量的。

项目目标特性：

（1）项目的目标有不同的优先级

（2）

12、引导技术：头脑风暴

4.2 制定项目管理计划

输入：

1、项目章程

2、其他过程的输出

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具和技术：

1、专家判断

2、引导技术

输出：

1、项目管理计划

2、变更管理计划

3、配置管理计划

1、项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。

其他组成部分可以包括这些内容：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。

2、项目管理计划的内容包括：

（1）项目管理团队选择的哥哥项目管理过程。

（2）每一选举过程的实施水平。

（3）对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明

4.3.2

3、不能理想化而期望项目管理计划一步到位

渐进明细

补充原则：格干系人的参与（全员参与）；逐步精确（迭代）

5、

7、变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

4.3 指导与管理项目工作

输入：

1、项目管理计划

2、批准的变更请求

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、项目管理信息系统

3、会议

输出：

1、可交付成果

2、工作绩效数据

3、变更请求

4、项目管理计划更新

5、项目文件更新

4.5 监控项目工作

输入：

1、项目管理计划

2、进度预测

3、成本预测

4、确认的变更

5、工作绩效信息

6、事业环境因素

7、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、分析技术

3、项目管理信息系统

4、会议

输出：

1、变更请求

2、工作绩效报告

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新

监控项目工作过程的对象是：（贯穿全过程）

4.6 实施整体变更控制

输入：

1、项目管理计划

2、工作绩效报告

3、变更请求

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、会议

3、变更控制工具

输出：

1、批准的变更请求

2、变更日志

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新

1、

2、整体变更控制过程包括下列变更管理活动：

4.7 结束项目或阶段

输入：

1、项目管理计划

2、验收的可交付成果

3、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、分析技术

3、会议

输出：

1、最终产品、服务或成果移交

2、组织过程资产更新

项目收尾

1、项目收尾管理工作包括：

（1）项目验收工作

（2）项目总结工作

项目总结的意义：

（3）系统维护工作

（4）项目后评价工作

一、项目验收

二、项目总结

1、项目总结属于项目收尾的管理收尾。管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有职责。

2、项目总结的意义：

4、项目总结讨论的内容：

（1）项目绩效

（2）技术绩效

（3）成本绩效

（4）计划进度绩效

（5）项目的沟通

（6）识别问题和解决问题

（7）意见和建议

三、系统维护

四、项目后评价

1、信息系统后评价工作主要内容:

（1）目标评价

（2）过程评价

（3）效益评价

（4）可持续性评价

第十六章 变更管理

重点是考变更的流程以及人员相关的一些角色。

16.1 项目变更管理的基本概念

1、基本概念

2、变更控制必不可少。

3、变更的常见原因

4、根据变更性质分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限处理

根据变更迫切性可分为：紧急变更和非紧急变更。通过不同变更处理流程进行

16.2 项目变更管理原则

1、变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括：

（1）基准管理：

16.3 变更管理组织机构与工作程序

1、CCB 负责裁定接受哪些变更。由多方人员共同组成

CCB是决策机构，不是作业机构

通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。

2、项目经理，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权利通常由基准中明确，基准中不包括的储备资源须经授权人批准后方可使用。

项目经理在变更中的作用，是响应响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准。确保项目基准反映项目实施情况。

3、变更的工作程序：

（1）提出与接受变更请求

（2）对变更的初审

（3）变更方案论证

（4）项目管理委员会审查

（5）发出变更通知并组织实施

（6）变更实施的监控

（7）变更效果的评估

（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

4、变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。

5、变更初审的目的：

6、变更方案的主要作用

7、审查过程，

8、变更通常由项目经理

16.4 项目变更管理的工作内容

2、小项目变更应注意以下几点：

（1）对变更产生的因素施加影响：防止不必要的变更、减少无谓的评估、提高必要变更的通过效率。

（2）对变更的确认应当正式化。

（3）变更的操作过程应当规范化。

3、变更申请的提交

4、对进度变更的控制包括：

5、成本变更控制包括：

6、对合同变更的控制：

7、变更管理，是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、合同管理等多个方面

8、变更管理与配置管理为相关联的两套机制。配置包含变更

16.5 版本发布和回退计划

1、版本发布前的准备工作包括：

（1）进行相关的回退分析

（2）备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理

（3）备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp方式

（4）备份在线生产平台接口、应用、工作流版本

（5）启动回退机制的触发条件

（6）对变更回退的机制责任的说明；如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退时间点等。

2、为确保版本发布的成功，发布版本前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对版本发布的过程CheckList做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略，准备以下回退方案。

第五章 项目范围管理

项目范围6个过程：

（1）规划范围管理：对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述

输入：

1、项目管理计划

2、项目章程

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、会议

输出：

1、范围管理计划

2、需求管理计划

（2）收集需求：为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程

（3）定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编织项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。

（4）创建工作分解结构：把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。

（5）确认范围：正式验收已完成的可交付成果。

（6）范围控制：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。

5.1 范围管理概述

1、项目范围管理需要做一下三个方面的工作：

（1）明确项目边界

（2）对项目执行工作进行监控

（3）防止醒目范围发生蔓延

区分范围蔓延和镀金的行为

范围蔓延 - 客户提出新需求，超出了范围基准

范围镀金 - 客户没有提出新需求，项目自己做了额外客户不需要工作

范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。

        来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”

        来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”

镀金：

范围潜变：

如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。

2、产品范围与项目范围：

项目范围强调过程，产品范围强调结果。

（1）产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。

（2）产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别

（3）项目的范围基准是经过审批的项目范围说明书、WBS和WBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。

（4）产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先收到影响的是项目的范围

5.2 规划范围管理

1、范围管理计划需要项目管理团队全员参与。

2、范围管理计划的内容：

（1）如何制定项目范围说明书

（2）如何根据范围说明书创建WBS

（3）如何维护和批准WBS

（4）如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果

（5）如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联

3、项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。

5.3 收集需求

输入：

1、范围管理计划

2、需求管理计划

3、干系人管理计划

4、项目章程

5、干系人登记册

工具与技术：

1、访谈，“一对一”，直接

2、焦点小组，主持人，分主题，分小组

3、引导式研讨会，跨职能（JAD/QFD）、产品需求、更快

4、群体创新技术

（1）头脑风暴法（快，受影响）

（2）名义小组技术，投票排序最有用的创意

（3）德尔菲技术（背靠背，客观，慢）

一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。

关键词：专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见

（4）概念/思维导图（共性与差异，画圆圈，连线）

（5）亲和图（大量创意，画图，分类）

（6）多标准决策分析等

5、群体决策技术，一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁

6、问卷调查，快速，统计分析，受众多

7、观察，也称“工作跟踪”，参与式和旁站式，不愿说，不能说，说不出来。

8、原型法，渐进明细

9、标杆对照

10、系统交互图

11、文件分析

输出：

1、需求文件

2、需求跟踪矩阵

1、需求包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求和质量需求等。

3、

4、

5、

6、可验证性是需求的最基本特性

7、每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪

5.4 定义范围

输入：

1、范围管理计划

2、项目章程

3、需求文件

4、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、产品分析

3、备选方案生成

4、引导式研讨会

输出：

1、项目范围说明书

2、项目文件更新

1、

2、

3、项目范围说明书的内容：

（1）产品范围描述

（2）验收标准

（3）可交付成果

（4）项目的除外责任

（5）制约因素

（6）假设条件

4、项目范围说明书的主要作用：

（1）确定范围

（2）沟通基础

（3）规划和控制依据

（4）变更基础

（5）规划基础

5.5 创建工作分解结构（WBS）

输入：

1、范围管理计划

2、项目范围说明书

3、需求文件

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具与技术：

1、分解

2、专家判断

输出：

1、范围基准

2、项目文件更新

1、创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、易于管理的组件的过程

2、里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线

3、工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。

4、控制账户是一种管理控制点。一个控制账户中包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户

5、规划包是指在控制账户之下，

规划包是暂时用来做计划的，随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。

6、WBS词典也称为WBS词汇表，

WBS词典可能包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。（WBS字典实际是相当于新华字典，是对WBS中每个元素的描述）

7、分解

8、要将整个项目工作分解为工作包，需要开展以下活动：

（1）识别和划分可交付成果及相关工作

（2）确定WBS的结构和编排方法

（3）自上而下逐层细化分解

（4）为WBS组件制定和分配标识编码

（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的

9、创建WBS时对工作的划分原则包括：

（1）功能或者技术原则。在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开

（2）组织结构

（3）系统或者子系统。总的系统划分为主要的几个子系统，然后对每个子系统再进行分解。

10、WBS分解的方法

（1）项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层

（2）主要可交付成果作为分解的第二层

（3）整合外包团队的WBS

11、WBS应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

12、WBS的表示形式有

（1）分级的树形结构（组织结构图式）层次清晰、直观性和结构性强（小项目）

（2）表格形式（列表式）能够反映出项目的所有工作要素（大项目）

13、有些参考文献也使用鱼骨图形式的WBS，但这种形式并不常用

14、WBS分解注意8个方面：

（1）WBS必须是面向可交付成果的

（2）WBS必须符合项目的范围

（3）WBS的底层应该支持计划和控制

（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与

（5）WBS的指导，WBS应该控制在4·～6层

（6）WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作

（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与

（8）WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能对WBS进行修改

补充：

（1）在层次上保证项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

（2）一个工作单元只能从属于某个上层工作单元。避免交叉从属。

（3）相同层次的工作单元应用相同性质

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容

（5）便于项目管理计划及项目控制的需要

（6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

（7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

5.6 确认范围

输入：

1、项目管理计划

2、需求文件

3、需求跟踪矩阵

4、核实的可交付成果

5、工作绩效数据

工具与技术：

1、检查

2、群体决策技术

输出：

1、验收的可交付成果

2、变更请求

3、工作绩效信息

4、项目文件更新

1、确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。确认范围包括与客户或者发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

2、确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等，是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。

3、确认范围应该贯穿项目的始终。

4、确认范围的步骤：

（1）确定需要进行范围确认的时间

（2）识别范围确认需要哪些投入

（3）确定范围正式被接受的标准和要素

（4）确定范围确认会议的组织步骤

（5）组织范围确认会议

5、范围确认时，一般需要检查以下问题：

（1）可交付成果是否是确定的、可确认的。

（2）每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件

（3）是否有明确的质量标准

（4）审核和承诺是否有清晰的表达

（5）项目范围是否覆盖了需要完成的产品后服务进行的所有活动，有没有遗漏或者错误

（6）项目范围的风险是否太高，管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。

6、核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整；确认范围时针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

7、确认范围与质量控制的不同之处在于：

（1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。

（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时执行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末执行。

（3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。 

区别	控制质量	确认范围
关注重点	正确性—可交付成果做的对不对，质量有没有问题(正确的未必可接受)	可接受性—可交付成果是否满足需求，是否能通过验收
实施方	一般内容的QC部门进行	项目发起人、客户和其他主要干系人
先后顺序	通常先做，也可同时进行	通常后做，也可同时进行
通过标准	是否符合质量测量标准	是否满足需求文件中的描述，是否符合验收标准
交付物	核实的可交付成果	验收的可交付成果
实施动作	英文Verification、verify—核实（质量）	validation、validate—确认（成果）

8、确认范围与项目收尾的不同之处在于：

（1）虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是合适和接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（后阶段）所要做的流程性工作。

（2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

9、范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新。

10、范围确认和需求确认一定要分开，需求确认是项目前期3方通过召开需求评审会的方式讨论从而形成一个需求说明书，确认需求；范围确认是阶段性的验收。

5.7 控制范围

输入：

1、项目管理计划

2、需求文件

3、需求跟踪矩阵

4、工作绩效数据

5、组织过程资产

工具与技术：

1、偏差分析

输出：

1、工作绩效信息

2、变更请求

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新

5、组织过程资产更新

1、控制范围是监督产品和项目的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对项目基准的维护。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施和预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

2、造成项目范围变更的原因是项目外部环境发生了变化，例如：

。。。

3、未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）称为范围蔓延。

。。。

4、范围变更控制的工作：

（1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展

（2）判断范围变更是否已经发生

（3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

5、。。。范围管理是整体管理的一部分，变更流程可统一设计，统一管理。因此没必要必须把范围变更和整体变更区分开来。

范围管理可能问题：

（1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；

（2）没有有效的范围管理，造成二次变更；

（3）对范围控制不足；

（4）没有和客户进行需求确认；

（5）没有对风险进行有效管理；

（6）没有对质量进行有效控制。

范围管理应对措施：

（1）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；

（2）对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；

（3）对项目范围进行有效控制；

（4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认

（5）进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾

还有一些理论要点，比如范围说明书的内容，WBS2个表现形式、创建的3个方法、8个原则、分解步骤、需求跟踪矩阵、双向跟踪等，希望大家平时带着记忆

第六章 项目进度管理

6.1 概述

1、项目进度管理包括7个过程：

（1）规划进度管理—为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程

（2）定义活动—识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动的过程

（3）排列活动顺序—识别和记录项目活动之间的关系的过程

（4）估算活动资源—估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

（5）估算活动持续时间—根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程

（6）制定进度计划—分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

（7）控制进度—监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程

其中：(1)(2)(3)(4)(5)(6)属于计划过程组，(7)属于监控过程组

2、在某些项目（特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划等过程之间的联系非常紧密，以至于可以视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

4W1H	规划进度管理	定义活动	排列活动顺序	估算活动资源	估算活动持续时间	制定进度计划	监控进度
what 做什么	规划进度管理，为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策。 作用：为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向	把WBS工作包分解为活动 — 为完成可交付成果需要采取的行动。 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。	把活动按照逻辑关系排序。 作用：定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率	估算执行各项活动所需的材料、人员、设备等。活动资源需求支持的细节在活动资源需求文件中。 作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算	根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需时间。 作用：确定完成每个活动所需的时间量，为制定进度计划提供主要输入	制定进度绩效基准 — 进度计划，批准的进度计划叫进度基准，注意，进度计划不是计划，而是文件。进度计划的支持细节是进度数据。 作用：把活动持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系进度规划工具，形成包含各项活动的计划日期和进度模型	监督进展情况，管理项目进度基准变更，更新项目进度。 作用：提供发现计划偏差的方法，可以及时采取预防和纠正的措施，降低项目风险
why 为什么做	指导进度管理知识领域的其他过程如何展开	对活动才能更详细更准确的分配资源、时间、成本	为了制定合理的，符合实际情况的进度计划	资源不同影响项目进度也不同，估算活动资源是为了制定合理的，符合实际情况的进度计划	为制定进度基准，为项目提供衡量进度绩效尺	为项目制定衡量项目的进度标尺	为实现项目目标
who 谁来做	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)，可裁剪组织过程资产	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)，项目管理团队认可和批准	项目管理团队或项目团队(如果项目规模比较小)
when 什么时候做	项目章程制定之后，项目进度管理知识领域之前	范围基准确定之后	定义活动之后	定义活动之后，排列活动顺序之后	活动资源需求记录后	定义范围/定义活动/排列活动顺序/估算活动资源/估算活动持续时间之后	按照计划/基准实时监控，贯穿项目始终
how 如何做	专家判断，采用分析技术和会议	采用分解的方法，还需滚动式规划方法和专家判断	利用画网络图的方法，单代号网络图，双代号网络图，确定依赖关系，注意利用时间提前量和滞后量	采用备选方案；利用能够发布的估算数据，自上而下的估算；也可以利用项目管理软件估算，辅以专家判断	类比，三点，参数估算。辅以专家判断。考虑储备，开展储备分析，加入应急储备。利用群体决策技术	采用进度网络分析/资源优化技术/进度压缩/关键路径法/关键链法/建模技术/进度计划编制工具，注意利用提前和滞后量	利用绩效审查/建模技术/资源优化技术/进度压缩，利用项目管理软件和进度计划编制工具，调整时间的提前量和滞后量

6.2 项目进度管理过程

1、规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

2、进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的

3、定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

4、活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。

5、活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；

6、排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

7、估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算，估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关

8、资源日历表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。（哪些资源可用—人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）。

另外还需考虑更多的资源属性，例如：经验和技能水平、来源地和可用时间。

9、估算活动持续时间—根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家）来提供活动持续时间估算所需的各种输入。估算是渐进明细的，准确性和质量会逐步提高，这取决于输入数据的数量和质量；

10、活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间

11、制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含项目各个活动的计划日期的进度模型。

12、制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用与控制进度过程

13、进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

14、图形方式：横道图(也称为甘特图)、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图(也叫时标网络图)

15、进度控制关注如下内容：

（1）判断项目进度的当前状态

（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

（3）判断项目进度是否已经发生变更

（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

16、缩短活动的工期的方法：

（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员

（4）减小活动范围或降低活动要求

（5）改进方法或技术，以提高生产效率

（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

6.2.1 规划进度管理

输入：

1、项目管理计划

2、项目章程

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术：

1、专家判断

2、分析技术

3、会议

输出：

1、进度管理计划

6.2.2 定义活动

输入：

1、进度管理计划

2、范围基准

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术：

1、分解

2、滚动式规划

3、专家判断

输出：

1、活动清单

2、活动属性

3、里程碑清单

6.2.3 排列活动顺序

输入：

1、进度管理计划

2、活动清单

3、活动属性

4、里程碑清单

5、事业环境因素

6、项目范围说明书

工具与技术：

1、紧前关系绘图法（PDM）

2、确定依赖关系

3、提前量与滞后量

输出：

1、项目进度网络图

2、项目文件更新

6.2.4 估算活动资源

输入：

（1）进度管理计划

（2）活动清单

（3）活动属性

（4）资源日历

（5）风险登记册

（6）活动成本估算

（7）事业环境因素

（8）组织过程资产

工具与技术：

输出：

（1）活动资源需求

（2）资源分解结构

（3）项目文件更新

6.2.5 估算活动持续时间

输入：

（1）进度管理计划

（2）活动清单

（3）活动属性

（4）活动资源需求

（5）资源日历

（6）项目范围说明书

（7）风险登记册

（8）资源分解结构

（9）事业环境因素

（10）组织过程资产

工具与技术：

（1）专家判断

（2）类比估算

（3）参数估算

（4）三点估算

（5）全体决策技术

（6）储备分析

输出：

（1）活动持续时间估算

（6）项目文件更新

6.2.6 制定进度计划

输入：

（1）进度管理计划

（2）活动清单

（3）活动属性

（4）项目进度网络图

（5）活动资源需求

（6）资源日历

（7）活动持续时间估算

（8）项目范围说明书

（9）风险登记册

（10）项目人员分派

（11）资源分解结构

（12）事业环境因素

（13）组织过程资产

工具与技术：

（1）进度网络分析

（2）关键路径法

（3）关键链法

（4）资源优化技术

（5）建模技术

（6）提前量与滞后量

（7）进度压缩

（8）进度计划编制工具

输出：

（1）进度基准

（2）项目进度计划

（3）进度数据

（4）项目日历

（5）项目管理计划更新

（6）项目文件更新

6.2.7 控制进度

输入：

（1）进度管理计划

（2）项目进度计划

（3）工作绩效数据

（4）项目日历

（5）进度数据

（6）组织过程资产

工具与技术：

（1）绩效审查

（2）项目管理软件

（3）资源优化技术

（4）建模技术

（5）提前量与滞后量

（6）进度压缩

（7）进度计划编制工具

输出：

（1）工作绩效信息

（2）进度预测

（3）变更请求

（4）项目管理计划更新

（5）项目文件更新

（6）组织过程资产更新

6.3 项目进度管理的技术和工具

1、软件开发项目通常用LOC衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数

2、项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法：

（1）Delphi

（2）类比估算法：

等价代码行 = （（重新设计百分比 + 重新编码百分比 + 重新测试百分比）/3）× 已有代码行 

（3）参数估算法

（4）储备分析

需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间)，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。

◆

◆

◆

◆

6.3.2 项目活动排列顺序的技术和工具

3、确定依赖关系：

（1）强制性依赖关系（硬逻辑或硬依赖）：法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系；例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。（项目团队不能违反）

（2）选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、软逻辑）：基于最佳实践建立的 、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）

如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。

（3）外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。（项目团队不可控）

（4）内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，再项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试（项目团队可控）

单代号网络图和双代号网络图的区别：

1、前导图法（PDM）/单代号网络图

✓ 用节点表示活动，用箭头表示活动之间的关系

✓ 一项活动前的活动为紧前活动，后面的活动为紧后活动

✓ 活动之间可以表达四种依赖关系

2、箭线图（ADM）/双代号网络图

✓ 用箭线表示活动，活动之间用节点连接

✓ 有虚活动

4、前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：

（1）结束 — 开始的关系（F - S型）：只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始

（2）结束 — 结束的关系（F - F型）：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）

（3）开始 — 开始的关系（S - S型）：开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）

（4）开始 — 结束的关系（S - F型）：只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）

5、在前导图法中，每个节点的活动会有如下几个时间：

（1）最早开始时间

（2）最早完成时间

（3）最迟完成时间

（4）最迟开始时间

（5）总时差 = 工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间 = LS - ES = LF - EF

（6）自由时差 = 不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间 = min{紧后工作的ES} - EF

6、在箭线图法中，基本原则：

（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号

（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（紧前活动）

7、虚活动，在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

8、制定项目计划步骤：（1）。。。。

9、进度网络图中可能有多条关键路径。

◆ 关键路径是项目中事件最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

10、关键链法（CCM）

11、资源优化技术

12、进度压缩技术

进度压缩包括：赶工和快速跟进

13、计划评审技术（PERT），又称为三点估算技术

14、分析季度偏差

15、项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程，有以下几种方法：

（1）关键活动调整法

（2）非关键活动调整法

（3）增减工作项目法

（4）资源调整法

时标网络图

第七章 项目成本管理

管理储备不计算在成本基准和挣值计算中，但是包含在项目总预算中

PV（计划工作量的价值，Planned Value）：

EV（实际工作量的价值， Earned Value）：

AC（实际花费，Actual Cost）：

四个指标：

成本偏差：CV = AC - EV

进度偏差：SV = EV - PV

成本绩效指数：CPI = EV/AC

进度绩效指数：SPI = EV/PV

典型计算：不纠偏

非典型计算：纠偏

BAC：总共的活，也叫绩效测量基准（PMB）

ETC：剩下的活，完工尚需估算

EAC：总花费，AC + ETC

VAC：完工偏差，BAC - EAC

TCPI：完工尚需绩效指数（剩余工作 / 剩余资金）

BAC方式，TCPI = (BAC - EV) / (BAC -AC)

EAC方式，TCPI = (BAC - EV) / (EAC -AC)

常见的几个规则：

50/50规则，20/80规则，0/100规则

进度落后的措施：

（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员

（4）减小活动范围或降低活动要求

（5）改进方法或技术，以提高生产效率

（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

成本超支的措施：

（1）关注成本超支较严重的工作

（2）对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因。

（3）针对不同的原因，采取对应的措施。例如：减少不必要的工作；优化工作流程，提高效率；削减不必要的资源。

（4）定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整。

（5）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本。

（6）必要时，调整成本基准。

第八章  项目质量管理

1、质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。本过程的主要作用是，促进质量过程改进。

第九章 项目的人力资源管理

9.1 项目人力资源管理概念

1、领导“人”、管理“事”

领导者—设定目标、待人；

管理者—率众实现目标、做事；

2、领导者（Leader）的工作主要涉及三方面：

（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。

（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景；

（3）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

9.2 项目人力资源管理过程

4、组建项目团队工具与技术：

（1）预分派

（2）谈判

（3）招募

（4）虚拟团队

5、建设项目团队

6、建设项目团队的目标包括（但不限于）：

（1）提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

（2）提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

（3）创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

7、建设项目团队的工具与技术：

（1）人际关系技能

（2）培训

（3）团队建设活动

（4）基本规则

（5）集中办公

（6）认可与奖励

（7）人事评测工具

8、管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

管理项目团队的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

10、管理项目团队的工具与技术：

（1）观察和交谈

（2）项目绩效评估

（3）冲突管理

（4）人际关系技能

9.3 项目人力资源管理工具

1、虚拟团队

具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面

工作地点不同，工作时间不同

优点：可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。

缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。

现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行；

虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划

2、集中办公

3、优秀团队的建设5个阶段

（1）形成阶段（Forming）

（2）震荡阶段（Storming）

（3）规范阶段（Norming）

（4）发挥阶段（Performing）

（5）解散阶段（Adjourning）

4、人际关系技能有时被称为“软技能”包括：

5、项目经理的权力有5种来源：

（1）职位权力

（2）惩罚权力

（3）奖励权力

（4）专家权力

（5）参照权力

6、职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。

7、冲突不可避免

8、项目经理应该认识到冲突的下列特点：

（1）冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

（2）冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

（3）应公开地处理冲突

（4）冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

（5）冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

9、不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面。

10、5种常用的冲突解决方法：

（1）撤退/回避

（2）缓和/包容

（3）妥协/调解，双方面的让步，都得到了自己想要的东西，一部分不是全部

（4）强迫/命令

（5）合作/解决问题

最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退。

10、激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

11、马斯洛的层次需求理论

（1）生理需求：对衣食住行等需求，常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、员工宿舍、班车、工资

（2）安全需求：长期劳动合同、社保

（3）社会交往的需求：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部

（4）受尊重的需求：形象、地位提升、奖章、荣誉性奖励

（5）自我实现的需求：参与决策、管理、成为智囊团

12、赫茨伯格双因素理论:

赫茨伯格的双因素理论——有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。

保健因素——

激励因素——

13、用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作

X理论（不好）：

Y理论

(1)

14、期望理论

（1）目标效价

（2）期望值

M=V*E

9.4 项目人力资源管理文件

1、人力资源管理计划内容：

（1）角色与职责

（2）项目的组织结构图

（3）人员配备管理计划

3、在罗列项目所需的角色和职责时，需要考虑：角色、职权、职责、能力

4、人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。应包括：

（1）人员招募

（2）资源日历

（3）人员遣散计划

（4）培训需要

（5）认可与奖励

（6）合规性

（7）安全

6、团队绩效评价基于技术达成情况（达成既定的项目目标，包括质量水平）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成）

第十章 项目沟通管理和干系人管理

1、沟通模型：

（1）编码

（2）信息和反馈信息

（3）媒介

（4）噪声

（5）解码

2、沟通模型包含5个状态：

已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动。

3、沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道

（1）正式沟通渠道

（2）非正式沟通渠道

10.2 项目沟通管理过程

项目经理大多数的时间都用于与团队成员和其他干系人沟通

1、项目沟通管理的过程包括：

（1）规划沟通管理

作用：识别和记录与干系人有效沟通的方式

（2）管理沟通。

作用：促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通

（3）控制沟通。在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程

作用：满足项目干系人对信息的需求。

2、沟通管理计划的内容：

10.3 项目沟通管理的技术和工具

1、会议：大多数项目会议都是把干系人召集在一起解决问题或制定决策。

2、沟通渠道的总量为n(n-1)/2,

4、沟通方法：

（1）交互式沟通

多向信息交换，如：会议、电话、即时通信、视频会议

（2）推式沟通，发送给其他人，如：电子邮件、新闻稿

（3）拉式沟通，网站类，如：知识库、在线课程等

5、沟通方式分类：

（1）参与讨论方式

（2）征询方式

（3）推销方式（说明）

（4）叙述方式控制程度由弱到强

10.4 项目干系人管理基础

1、通常，由项目经理负责项目干系人管理。

2、项目干系人管理能够带来以下好处：

（1）

（2）

（3）

3、项目干系人管理的内容：

（1）项目干系人分析

（2）沟通管理

（3）问题管理

10.5 项目干系人管理过程

1、识别干系人，这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。

在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响，

2、干系人登记手册用于记录已经识别的干系人的相关详细信息。包括：基本信息、评估信息、干系人分类。应定期查看并更新

3、规划干系人管理：

4、管理干系人：

5、干系人管理计划，为有效调动干系人参与而指定的管理策略。包括：

6、管理干系人参与活动

7、控制干系人参与是全面监督项目

10.6 项目干系人管理的技术和工具

1、

2、干系人分析的步骤：

（1）识别

（2）分析

（3）评估

3、干系人分类模型如下：

权力——职权

利益——对项目结果的关注程度

影响——主动参与项目的程度

作用——改变项目计划或执行的能力

（1）权力/利益方格，根据干系人的权力和对项目的关注程度进行分组

          权高利低——让他爽

          权低利高——常告知

          权高利高——重管理

          权低利低——仅监督

（2）权力/影响方格，根据干系人的权力和主动参与项目的程度进行分组

（3）影响/作用方格，根据干系人主动参与项目以及改变项目计划或执行的能力进行分组

（4）凸显模型，根据干系人的权力、紧迫度、合法性对干系人分类

4、干系人的参与程度分类：不知晓、抵制、中立、支持、领导

第十一章 项目风险管理

1、风险的含义可以从多种角度来考察。

首先，风险同人们有目的的活动有关

第二，风险同将来的活动和事件有关；

第三，如果活动或项目的后果不理想，甚至是失败

3、

未知风险是无法管理的。

4、风险具有随机性、相对性

（1）

（2）

对于项目风险，人们的承受能力主要受下列几个因素的影响。

（1）收益的大小。

（2）投入的大小。

（3）项目活动主体的地位和拥有的资源。

5、风险的分类：

（1）按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。

（5）按风险的可预测性划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险

8、项目风险管理过程包括：

（1）风险管理规划

（2）风险识别

（3）定性风险分析，形容词定位

（4）定量风险分析，数量定位

（5）风险应对规划

（6）风险监控

在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险，监测残余风险、识别新风险和识别应对计划，并对其有效性进行评估。

补充知识点：

（1）风险并不能完全消除

（2）工程项目管理方法论的核心就是风险管理和目标管理。

（3）风险管理有全员参与的思想，要尽量多的干系人参与进来

（4）风险预测从风险发生的可能性和风险发生所产生的后果两个方面来评估

11.2 规划风险管理

输入：

1、项目管理计划

2、项目章程

3、干系人登记册

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具与技术：

1、分析技术

2、专家判断

3、会议

输出：

风险管理计划

1、风险管理计划的内容：

（1）方法论

（2）角色和职责

（3）预算

（4）时间安排

（5）风险类别

（6）风险概率和影响的定义

（7）概率和影响矩阵

（8）修改的项目干系人承受度

（9）报告格式

（10）跟踪

2、制定

11.3 识别风险

1、鼓励所有项目人员参与风险的识别

2、识别风险是一项反复过程。随着项目生命期的绩效，新风险可能会出现。

风险识别主要内容包括识别并确定项目有哪些潜在的风险、识别引起这些风险的主要因素、识别项目风险可能引起的后果。通常，项目环境不断变化，风险识别也不是一蹴而就的，需要贯穿整个项目生命周期。风险识别的通常输出是风险登记册。

3、风险识别的工具与技术：

（1）文档审查

（2）信息收集技术

         头脑风暴

         德尔菲技术

         访谈

         根本原因识别

（3）核对表分析

（4）假设分析

（5）图解技术

因果图，又被称作石川图或鱼骨图，用于识别风险的成因

系统或过程流程图，显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制

影响图，显示因果影响，按时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间的其他关系的图解表示法

（6）SWOT分析技术

（7）专家判断

11.4 实施定性风险分析

1、定性风险分析包括为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法

2、定性风险分析的工具与技术：

（1）风险概率与影响评估

（2）概率和影响矩阵

（3）风险数据质量评估

（4）风险分类

（5）风险紧迫性评估

（6）专家判断

3、风险概率评估是指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如时间、成本、范围或质量）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。

4、

5、风险登记册：

（1）项目风险的相对排序或优先级清单

（2）按照类别分类的风险

（3）许哟啊在近期采取应对措施的风险清单

（4）需要进一步分析与应对的风险清单

（5）低优先级风险观察清单

（6）定性风险分析结果的趋势

6、概率和影响值的乘积为该风险项的风险值

11.5 实施定量风险分析

1、

风险评估不只是简单的凭空想象，必须进行量化后才能方便操作。

定量分析一般针对：1、重大影响的风险；2、可以量化的风险。

2、定量风险分析的工具与技术：

（1）

（2）定量风险分析和模型技术

         敏感性分析：

         预期货币价值分析：

         预期货币价值分析，代表成本越低越好，代表收益越高越好

         决策树分析:

         与预期货币价值分析类似

         模型和模拟——蒙特卡洛技术: 蒙特卡洛模拟不需要专家参与。

（3）专家判断

11.6 规划风险应对

风险应对措施：

1、规划风险应对的工具与技术：

（1）消极风险或威胁的应对策略

         规避：

转移：

减轻：

接受：

（2）积极风险或机会的应对策略

开拓：

分享：

提高：

接受：

（3）应急应对策略

（4）专家判断

11.7 控制风险

控制风险会涉及选择替代策略、实施应急或回弹计划、采取纠正措施，以及修订项目管理计划

2、控制风险的工具与技术：

（1）风险再评估

（2）风险审计

风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

（3）偏差和趋势分析

（4）技术绩效测量

（5）储备分析

（6）会议

11.8  风险管理示例

第十二章 项目采购管理

买方是甲方，卖方是乙方

1、基于组织的经营目标和经营政策展开项目采购相应的运营活动，包括采购战略合作管理、采购过程管理、采购管理技术和工具等3个方面。

2、企业仅依靠自己无力应对激烈的竞争。因此，必须摒弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作和管理模式。战略合作的管理本质是（供应链管理）。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协定关系。

4、强调相互之间的信任和合作。

5、供应商战略合作关系，包含以下含义：

（1）发展长期的、信赖的合作关系；

（2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；

（3）双方有着共同的目标，并且为这共同的目标有挑战性的改进计划；

（4）双方相互信任、共担风险、共享信息；

（5）共同开发、创造；

（6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高；

6、建立供应商战略合作伙伴关系的意义：

（1）

7、

8、选择合作伙伴的标准应该建立在（总成本最小化、敏捷性强、风险最小化）的原则之上。另外，利润的分配是否合理，文化和管理的兼容性，财务的稳定性，合作伙伴的能力和定位也不容忽视，这将影响到合作方的长期合作。

9、《战略合作协议》通常由企业的市场部起草，合作协议中必须明确双方责任、权力、义务，及项目收益分配比例及方式；对用于信息系统建设投标项目，合作协议不得迟于投标时间；

对用于非投标项目，合作协议不得迟于合同谈判或签订时间。

合作协议起草后，最终由公司主管领导审批通过签署。

所有合作协议是规范合作方在其所涉及项目的合同签订之前活动。

企业在与最终客户签订合同之后，合作方需根据合作协议签署相应外包合同。

10、供应链合作伙伴关系管理的重点：

（1）考察供应商过去的业绩和商誉

（2）供应商通过第三方认证

（3）建立长期战略合作关系

（4）企业经营理念的转变

（5）政府积极参与并创造良好经济环境

12.3 采购管理过程

2、采购管理过程步骤：

（1）需求确定与采购计划的制订

（2）供应商的搜寻与分析

（3）定价

（4）拟定并发出定单

（5）定单的跟踪和跟催

（6）验货和收货

（7）开票和支付货款

8、采购需求的类型通常由独立需求与从属需求

10、每个采购工作说明书来自于项目范围基准

16、控制采购过程是买卖双方都需要的。

21、采购入库的条件：

（1）采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货校验记录单》作为办理入库的条件之一。

（2）库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库条件之二。

（3）供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三。

12.4 采购管理技术和工具

1、自制/外购分析

2、投标人会议

3、加权系统是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择的不当影响

4、独立估算

5、采购谈判

项目经理可以不是采购谈判的主谈人

6、采购审计的目的是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴的成功与失败的经验

规划采购管理

实施采购

控制采购

结束采购

第十三章 项目合同管理

1、合同分类：

按范围分：

总承包合同、单项承包合同、分包合同

按付款方式分：

总价合同、成本补偿合同、工料合同

13.2 合同管理过程

1、合同管理包括：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理。

11、索赔的流程：

12、合同解释的原则：

第十四章 信息文档与配置管理

1、软件文档分为三类：开发文档、产品文档、管理文档

开发文档：描述开发过程本身

产品文档：描述开发过程的产物

管理文档：记录项目挂机能力的信息

2、文档的质量可以分为四级：

最低限度文档（1级文档）：工作量低于一个人月

内部文档（2级文档）

工作文档（3级文档）：同一单位内若干人联合开发

正式文档（4级文档）：正式发行供普遍使用

3、文档的规范化管理主要体现在：

（1）文档书写规范

（2）图表编号规则

（3）文档目录编写标准

（4）文档管理制度

14.2

1、配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。

2、典型配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，它们经评审和检查通过后进入配置管理。

注意点：测试报告、会议纪要、工作记录不计入配置项的内容：因为一经形成就不好修改了！

3

4、配置项的状态可分为“草稿”、“正式”、“修改”三种。

草稿：0.12

正式：1.20、1.3

修改：1.21

6、配置项的版本管理一般都是增量保存。由于我们不能保证新版本一定比旧版本好，所以不能抛弃旧版本。版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。

8、产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手册等）是基线的一个例子。

9、交付给外部客户的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。

10、每一个基线，定义的内容：

11、配置库可以分开发库、受控库、产品库

开发库：较为频繁的修改（可以任意的修改）

受控库：也称为主库，包含当前的基线加上对基线的变更。可以修改，需要走变更流程

产品库：作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。（一般不再修改，真要修改的话需要走变更流程）

12、配置库的建库模式有两种：按配置项类型建库和按任务建库

（1）按配置项

13、

14、配置控制委员会（CCB）负责对配置变更做出评估、审批以及监督已批准变更的实施。

CCB不必是常设机构，小的项目CCB可以只有一个人，甚至知识兼职人员。

通常CCB不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，例如：配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审批等。

15、配置管理员负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动，具体有：

（1）编写配置管理计划

（2）

16、软件配置管理是贯穿整个软件生命周期

18、配置管理计划由配置管理员制定，配置控制委员会负责审批。

19、配置管理计划的主要内容为：

（1）配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识

（2）

20、配置标识 

第15~19章

1、显性知识和隐形知识

15.1 知识和知识管理概念

4、知识管理的基本活动包括对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。

5、知识生成工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能

17.1 组织战略管理

4、战略实施是一个自上而下的动态管理过程。

自上而下：战略目标在组织高层达成一致后，再向中下层转达，并在各项工作中得以分解、落实。

动态：战略实施的过程中，常常需要再“分析-决策-执行-反馈-在分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标

5、战略实施一般包括：

（1）战略启动阶段

（2）战略计划实施阶段

（3）组织战略运作阶段

（4）组织战略的控制与评估

17.2 组织战略类型和层次

1、组织事业战略类型

防御者战略

探索者战略

分析者战略

反应者战略

2、战略组织类型

指挥型

变革型

合作型

文化型

增长型 

第18章 组织级项目管理

1、

4、组织级项目管理框架组成：（1）最佳实践（2）组织能力（3）成果

第19章 流程管理

1、基于BPR的信息系统规划一定要突破以现行职能式管理模式的局限，从供应商、企业、客户的价值链出发，确定企业信息化的长远目标，选择核心业务流程为实施的突破口，在业务流程创新及规范化的基础上，进行信息系统规划。

8、衡量业务流程实施效果的关键指标主要有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化。

19.3 流程重构与改进

4、BPR遵循原则：

（1）以流程为中心的原则

（2）团队管理原则

（3）以客户为导向的原则

6、指导BPR项目的实施：

19.4 项目管理流程的管理和优化

2、敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束

第20章 项目集

项目组合主要是为了实现战略目标而进行的多个项目。

项目集中的项目之间存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。

项目就不说了，可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。

项目有更明确的目标。

项目集的范围更大，

项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化。

8、项目集目标可以是短期的，也可是长期的，但是必须是具体的和可量化的，以及可管理的。

11、项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持的体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而执行的实践和流程。

项目集治理通过在授权范围内负责对项目集的建议做出签署获批准的评审与决策的活动来实现。

该机构一般称为项目集指导委员会（或项目集治理委员会、项目集董事会），是项目集决策机构，负责为项目集的管理类方式提供支持。

12、项目集指导委员会也称为项目集治理委员会、项目集董事会、监督委员会，其职责主要是负责

定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目的正常管理提供支持。

这些职责主要可以概括如下：

（1）保证项目集与组织愿景和目标的一致性

（2）项目集批准和启动

（3）项目集筹资

20.4.3 项目集收益交付阶段

1、项目集经理 以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划和授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。

第21章 项目组合管理

1、

18、项目组合治理意味着组织内建立一个治理机构（例如项目组合治理委员会），由该组织对项目组合的投资以及优先级设定做出决策。组合治理机构由一人或多人组成，人员具备所需的权力、知识和经验，以便能够判断项目组合模块是否与组织战略一致，并做出相应的决策。

19、项目组合管理过程实施主要包括：

（1）评估项目组合管理过程的当前状态。

（2）定义项目组合管理的愿景和计划。

（3）实施项目组合管理过程。

（4）改进项目组合管理过程。

23、实施项目组合管理的方法主要包含两方面：实施的起点和方向（自上而下，自下而上或混合法）以及实施范围（分阶段法与全面导入法）。

24、项目组合管理过程关键步骤

（1）为项目组合管理过程的实施定义角色和职责。

（2）沟通项目组合管理实施计划

（3）定义和部署详细的项目组合管理过程，并为参与人员和干系人提供培训。

36、项目组合风险管理三个关键要素，即风险计划、风险评估以及风险响应。

37、项目组合风险管理过程：

（1）制定项目组合风险管理计划：包括识别项目组合的风险、风险责任人、风险承受能力，以及风险管理过程。

（2）管理项目组合风险：执行项目组合风险管理计划，包括风险评估、风险响应以及监督风险。

第22章 信息安全管理

1、安全策略的核心内容就是“七定”，即定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。

2、安全审计具体包括两方面的内容：

（1）采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，即时响应（如报警）并进行阻断。

（2）对信息内容和业务流程进行审计，可以防止内部机密或敏感信息的非法泄露和单位资产的流失。

3、ISSE将信息安全系统工程实施过程分解为：工程过程、风险过程和保证过程

4、量化管理项目涉及使用统计与其他量化技术执行以下活动：

1、使用统计与其他量化技术监督所选子过程

2、确定项目的质量与过程性能目标是否正在得到满足

3、对所选问题执行根本原因分析以解决不足

适度安全的观点：

一个好的信息安全保障系统的标志就是有效控制两者的“平衡点”，既能保证安全风险的有效控制，又使安全代价可以接受

木桶效应的观点：

安全水平由最弱的安全要素决定。

因此各安全要素同等重要，但需强调其中安全管理极为重要

信息系统的安全保护等级：

第一级：个人

第二级：个人严重/社会

第三级：社会严重/国家

第四级：社会特别严重/国家严重

第五级：国家严重

信息系统安全等级保护：

定级要素：

（1）等级保护对象受到破坏时所侵害的客体

（2）对客体造成侵害的程度

第一级：用户自主保护级，普通

第二级：系统审计保护级，非重要单位

第三级：安全标记保护级，地方各级

第四级：结构化保护级，中央级

第五级：访问验证保护级，国防

脆弱性是内部的，威胁是外部的

PMI，授权管理，“你能做什么”

PKI， 身份鉴别，“你是谁”

访问控制授权方案：

DAC自主访问控制：针对每个用户指明能够访问的资源列表

ACL访问控制列表：某个用户不在访问控制列表中，则不允许该用户访问这个资源

MAC强制访问控制：军事和安全部门中应用较多，访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标

RBAC基于角色的访问控制：首先定义一些组织内的角色，如局长、科长、职员，再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职位分配一个或多个角色。

第23、24、25章  

V模型（）

W模型：测试与开发的并行关系

H模型：测试活动完全独立出来

X模型：是对V模型的改进

前置测试模型：

测试类型分：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试

执行方式分：

（1）静态测试、

（2）动态测试

Alpha、Beta测试不能由程序员或测试员完成

第三方测试

5、按照测试技术分：

（1）黑盒测试，功能测试，检测每个功能是否都能正常使用

（2）灰盒测试，介于白盒测试和黑盒测试之间的测试

（3）白盒测试，结构测试， 

6、按照测试对象分：

功能测试、界面测试、流程测试、接口测试、安装测试、文档测试、源代码测试、数据库测试、网络测试、性能测试

7、性能测试：

（1）负载测试

（2）压力测试

         并发测试：

         大数据量测试：

（3）稳定性测试

8、质量属性划分：

（1）容错性测试

（2）兼容性测试

（3）安全性测试

（4）可靠性测试

（5）可用性测试

（6）维护性测试

（7）可移植性测试

（8）易用性测试         

测试管理定义：为了实现测试工作预期目标，以测试人员为中心，对测试生命周期及其所涉及的相应资源进行有效的计划、组织、领导和控制的协调活动

主要因素：策略制定、进度跟进、风险评估、文档评审、内外部协调、人员培养

12、测试监控

目的：未测试活动提供反馈信息和可视性

内容：

（1）测试用例执行的速度

（2）缺陷的存活时间

（3）缺陷的趋势分析

（4）缺陷分布密度

（5）缺陷修改质量

成熟度模型

项目成熟度模型OPM3

定义：用于评估组织内项目组合管理成熟度，用于识别组织目前的最佳实践能力和结果

过程：

（1）通用术语

（2）通用过程

（3）单一方法

（4）基准比较

（5）持续改进

OPM集成内容：知识、组织战略、人、过程

CMMI过程域可以分为4类，包括项目管理、过程管理、工程和支持等四个类别

度量 像一把尺子，衡量合乎标准、规则、计划的情况

度量分类：

（1）过程度量

（2）项目度量

（3）技术度量

25.5 量化的项目管理工具

1、统计过程控制（简称SPC）是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术。

内容上说主要是有两个方面：

一是利用控制图分析过程的稳定性，对过程存在的异常因素进行预警；

二是计算过程能力指数分析稳定的过程能力满足技术要求的程度，对过程质量进行评价。

招投标法

必须招标：

（1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目。（公共利益）

（2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目（国家的钱）

（3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目（国外的钱）

原则：

（1）任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标

（2）招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则

（3）必须进行招标的像内幕，其招标投标活动不受地区或者部门的限制

（4）任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或其他组织参加投标，不得以任何方式干涉招标投标活动

分类：

公开招标，招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标

邀请招标，投标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标

不适宜公开招标：经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标

招标方式

政府采购方式：

（1）公开招标，主要采购方式

（2）邀请招标，

具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的

采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的

（3）竞争性谈判

招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的

技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的

采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的

不能事先计算出价格总额的

（4）单一来源

只能从唯一供应商处采购的。

发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。

必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的

（5）询价，货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小

（6）其它

第26章 常用技术标准

标准的层次：

国际标准

国家标准

行业标准

地方标准

企业标准

分类：

推荐行标准，/T

强制性标准，GB

项目管理相关的术语：

（1）验收标准

（2）验收测试

（3）需方

（4）活动

（5）审计，结构性、合规性检查

（6）代码审计，

（7）配置审计

（8）认证

（9）走查，

（10）鉴定

（11）基线

功能基准

分配基线

产品基线

（12）配置控制委员会，

（13）配置管理

（14）配置状态报告

（15）涉及评审

（16）桌面检查

（17）评价

（18）鼓掌、缺陷

（19）功能配置审计

软件生命周期的过程

（1）主要过程，获取过程、供应过程、开发过程、运作过程、维护过程

（2）支持过程，为主要过程收尾和整理的一些过程

（3）组织过程

管理过程

基础设施过程

改进过程

人力资源过程

资产管理过程

重用大纲管理过程

领域工程过程

软件生命周期各阶段应该编制哪些软件文档

各类软件文档是给哪些人员使用的

过程质量有助于提高产品质量，产品质量有助于提高使用质量

5、定义了6个质量特性和21个质量子特性

功能性

适合行

准确性

互用性

依从性

安全性

可靠性

容错性

可恢复性

成熟性

可用性

易学性

可理解性

可操作性

效率

时间特性

资源特性

可维护性

可测试性

可修改性

稳定性

可分析性

可移植性

适应性

易安装性

一致性

可替换性

第27章 运筹学计算

1、线性规划，有条件或数量限制的情况下求最大利润的生产安排，如A产品生产几件？

根据不等式画出范围，结果表达式的斜率进行平移，相切的点就是最大值

2、动态规划，最大利润的分配方案安排

先简单计算统一单位，先最配最大的，然后分配次大的，最后分配小的

3、最小生成树，线路最短问题

已连好的图使用断路法，先把能断开的最大的路打断

图表数据优先选择数字最小的线路连，从最小的开始连接，依次往大

4、匈牙利法

解决问题：任务分配，如四个人去完成五项任务，怎么分配用时最短

矩阵变换，先依次减行的最小值，然后依次减列的最小值，交叉看0，优先安排只有一个0的任务

5、最短/最长路径

解决问题：和关键路径类似，求最长最短

最长路径和网络图的关键路径类似，最短路径算的时候一直选择最小的值就可以，根据最小或者最大值反推有几条最短或最长路径

6、网络与最大流量

解决问题：求最大流量

断流法，找出能实现断流的最少的线路条数，几条线路的流量最小值相加就是最大流量

7、决策论

解决：根据相应准则做出决策

（1）乐观主义准则，大中取大，横向留最大值，纵向取最大值

（2）悲观主义准则，小中取大，横向留最小值，纵向取最大值

（3）后悔值准则，每列最大值减去其他，横向留最大后悔值，纵向从所有最大值里取最小值

8、伏格尔法

解决问题：供需平衡

先算每一列次小和最小的差值，先处理差值最大的需求列，优先成本最低的供给

需求点结束，需选择新的最大差值列

供给点结束，需重新计算每一列的次小和最小的差值

9、加工顺序最优安排

解决问题：最短时间

第一道工序的最小值放在第一位，最后一道工序的最小值放在最后一位，中间的自己组合手动算一下

10、其他/总结

设备更换问题就一年一年算

换算方案问题

要记住可以多次换，21节旧电池可以换7节新电池，6节用旧了可以换2节，再加上剩的1节，又可以换1节，所以总共换了10节电池