读书笔记之《梁宁增长思维30讲》
梁宁增长思维30讲
发刊词 | 增长能力,就是持续作出正确决定的能力 ......................................................... 2
创始人其实都有三个痛苦:
战略的痛、产品的痛、组织的痛。
增长能力,就是持续作出正确决定的能力
把过去靠拍脑袋碰运气的部分,分解为思考框架、决策模型,就是我这门课的核心交付。
六个模块
第一, 一张全景作战地图。
第二,四个增长关卡。
机会拿捏、模式取巧、组织扩容、战略借势。所有的企业,都在不同程度,被卡在某一个关卡里。
第三,几十个真实案例。
全景作战地图
01 在生死进退中增长 ........................................................................................................... 10
你是维持,还是增长?
打破界限,即是增长
企业的死亡,来自企业主导者战斗意志的破产。
企业的退:善败者不亡
无论胜负,战斗都会让你变强。认掉损失,保住最有价值的东西。比如品牌,比如信用,比如你自己的心理能量,比如你的核心团队。
小结
企业的发展就是这样的起起伏伏。苦苦维持,惯性增长,冒险进入无人区,主动撤退,被打死,交枪投降,再次增长……就是这样,在生死进退里求增长。
所以,创业者每天的心情,都会像过山一样,第一天自信爆棚,觉得自己做出了业界最棒的东西,第二天又自我怀疑,觉得自己一定会被嘲笑被抛弃。
没关系,只要还活着,只要你的战斗意志还在,我们就还可以继续打下去,还有增长的机会。
思考题
你对“善败者不亡”这句话怎么理解?
划重点
1. 企业增长率低于 GDP 增长率就是维持;有 GDP 增长率的 2
倍属于惯性增长;而爆发式增长能超过 GDP 增长率的 4 倍。
2. 打破界限,即是增长。
3. 企业的死,以主导者失去战斗意志为结束。但如果注定失
败,与其苦苦死撑,不如保存核心资产主动撤退。
02 从草莽到腰部玩家:运营生态位 ................................................................................... 23
企业分成四种:草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级
企业。
我们都是附着于生态系统生活的,你对于自己在附着什么样的
生态系统,其实要打量一下的。因为它会决定你的高度,甚至生死。
小结
所有人都起于草莽,大家都在某个生态系统里生存,生态系统
是丰盛还是贫瘠,是正在发展还是正在消失,其实从根本上决定了企
业的进退生死。
而腰部企业的要点,就是看到生态系统的变化,作出自己的选
择。
而要成为行业龙头的头部公司,打法和这个还不一样。头部的
打法,我们下一讲聊。
思考题
你现在在做什么,你在哪个生态系统里做事情?
划重点
1. 草莽企业,看到一个机会就往里冲,速生速死。
2. 腰部企业,在一个系统中投入资源,牢牢地运营了一个生
态位。
3. 生态系统是丰饶还是贫瘠,直接决定了腰部企业的发展。
03 头部玩家:终结一场战争 ............................................................................................... 36
头部企业考虑的是,我如何抢到制高点,终结这场战争。
不同的位置的企业,
有不同的生死线。想谋不同的位置,要有对应的资源配置和作战姿势。
小结
草莽企业,核心动作就是一个字:冲。判断机会向前冲。
腰部企业呢?是扎根。我要在一个系统长期生存,我要充分运
用有限的资源,和周边环境盘根错节,形成千丝万缕的关系,固化水
土,把根扎下来。
头部企业呢?如果用一个字来说,就是“收”。就是你要知道
你在的战场全图有多大,要拿什么样的资源和配置去征服制高点。在
这个制高点上,你的高度,就是行业的高度,大家想到这个行业,就
能想到你。
划重点
1. 头部企业考虑的是,我如何抢到制高点,终结这场战争,
核心动作是“收”。
2. 不同的动机,就需要匹配不同的资源来入场,入局的打法
也不一样。
3. 分散市场,成为头部的机会是开创一个新品类。
04 顶级玩家:跨越周期 ....................................................................................................... 49
小结
你的水平,就是你最常接触的 5个人的平均值。
人生不是一次考试,周期无始无终,你永远会遇到新的
周期,不断作决策的能力,决定了人生的分野。
思考题
你是怎么作决定的?你会有意识地管理自己的信息环境吗?
划重点
1. 你的信息环境和决策模型,决定了你作决定的能力。
2. 顶级企业关注的是,在下一个周期里,谁能借势而起,成
为千亿美金级超大公司,而谁会被周期消灭。
05 你的认知地图,你的战场 ............................................................................................... 63
草莽企业
找到破局点,坚决锁资源。草莽初创要做到这个才能向前走。
破局
坚决
腰部企业
大致理解你依附的系统,它为什么能存在
做系统重要的事
头部企业
抢占制高点,终结一场战争。
顶级企业
顶级企业家的是历史观
草莽活在当下的机会里,而顶级企业活在历史周期里。顶级企业一直在观察周期,一直在琢磨着如何利用周期,一直在为跨越周期作准备。
大成靠周期,大毁也是因为周期。
思考题
你在哪个行业?你能不能画一张你所在行业的作战地图?这个行业里的玩家谁在冲?谁在扎根?而谁有能力终结这场战争收割所有人?
划重点
1. 草莽企业有机会观,核心动作是冲;
2. 腰部企业有系统观,核心动作是投入资源,运营生态位;
3. 头部企业有世界版图,核心动作是收,站在制高点,终结一场战争;
4. 顶级企业有历史观,核心能力是跨越周期。
增长关卡-机会拿捏
06 发现机会:发散与收敛 ................................................................................................... 79
做决定的过程就是发散与收敛,一个决定做得好不
好,其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
小结
分组的价值,就是不要让权威太快控场,给出非共识涌现和发
育的空间。
画出世界地图,找到线索,在线索上找到机会点
“客观校验”,让幻想早点幻灭。
思考题
你是怎么找到你的机会点的?你可以用今天学到的发散和收
敛的方法,再评估一下你现在的机会。
划重点
如何用发散和收敛找机会?
1. 发散:穷举,要定义讨论的范畴和颗粒度,尽可能多地列举;
2. 收敛:按线索把颗粒串起来;
3. 收敛:机会 Paper,回答三个问题:痛点、本质和解决方案;
4. 收敛:客观校验,让真实的用户直接反馈。
07 抓住机会:从 0 到 1 的破局点 ....................................................................................... 93
找到完整的服务图景
你可以选我认为规模最大的,或者是和我的个人资源最匹配的,
或者是我认为它有杠杆,可以撬动一个版块的。
小结
破局点需要有这么几个特性:
第一,相对广谱。
你在破局点提供的服务,应该是尽量多的人都需要的。因为人群的扩展比频率的扩展还要难。
第二,高频。
我一直强调一个概念,高频打低频。如果你能做一个高频的业务,就可以带动相对低频的业务。
第三,体验可控。
初创团队的资源一定有限,那么你初始资源能够做到的,就可以保证用户的满意度,这一点很重要。
思考题
●我看到的是一个希望还是一个幻想?
●我看到的是一个服务概念,还是一个真切的服务图景,是作为 1 的完整样子?
●我找到从 0 到 1 的破局点了吗?
划重点
破局点有三个特点:
1. 广谱,尽可能多的人需要;
2. 高频,高频业务能带动低频业务;
3. 体验可控,初始团队就能把控用户体验。
08 大机会:知识结构与精神结构 ..................................................................................... 110
经济体的发展,都有几个大阶段:第一个阶段是生活消费,第二个阶段是房地产,第三个阶段是证券化。
安立欣的第一桶金
谭智的一杆进洞
张晓彬和中国股市
靠什么能看到大机会?你的知识结构,你的认知维度。怎么用
你的知识呢?其实不难,就是对照。
思考题
你或你的朋友有没有因为知识结构和见识不同,所以看到的机会也和别人不一样?
划重点
1. 年龄是财富,挫折也是财富。
2. 靠什么能看到大机会?用对照的方式,靠你的知识结构,你的认知维度去发现。难就难在,你的知识框架对不对,你的认知维度够不够高。
09 爆品机会:爆品公式与品牌护城河 ............................................................................. 124
爆品公式
爆品机会=技术/供应链创新 × 爆发品类 × 新流量
技术/供应链创新是产业的基础,是爆品机会的第一个要素。
因为爆品的背后,一定是供应链的能力成熟。
因为品类不成熟的时候,大家买货,品类成熟的时候,有品牌
才是赢家。
品牌护城河
我们对一个东西的感受,其实 30%是功能、性能和观感感知,而 70%是心理体验。
中国大量的商家,投放广告的唯一目的就是为了做转化率,求出货,并且信奉不以出货为目的的品牌动作,都是耍流氓。其实这是不懂品牌,也不懂人性。
怎么衡量谁是商标,谁是品牌?我觉得有三条可以衡量。
●第一, 用户接受它的品牌溢价,接受它卖得贵。
●第二, 有更强的对商场的博弈能力,商场愿意为了引入它给折扣。
●第三, 很多人愿意举着它自拍。
小结
我们能一直出爆品,然后有人会继续向前,继续在供应链、流量和品类做创新,但也有大量的创业者,做了一次爆品,就在之前的成功经验里刻舟求剑而不自知。
向前看,前方还有无穷机会,不过流程一定是:起于爆品,终于品牌。
思考题
你看到过什么爆品吗?用爆品公式来分析一下,你觉得它们在供应链、流量、品类侧做了哪些创新?
划重点
1.爆品公式:爆品机会=技术/供应链创新 × 爆发品类 ×新流量。
2.什么才是真正的品牌?
第一,用户接受它卖得贵。
第二,卖场愿意为了引入它给折扣。
第三,很多人愿意举着它自拍。
10 跨越周期:你的基因,你的机会 .................................................................................. 134
每一个限制性条件发生变化时,都会产生新的市场空白。对行业来说,这就是风口,对过去的头部企业来说,这就是挑战。这就要求企业,用完全不同的策略、产品、业务,在新条件下去持续满足用户需求。
小结
从第一曲线,到第二曲线的跨越,并不是随便抓一个新机会就行。而是把你业务的主体,放入新的大趋势,形成你的企业真正的跨越。
在新的跨越里,你还是你,只是在新的限制性条件里,新的空间里,继续去回答那个恒定的用户需求,如何去解决的命题。
思考题
你在持续解决什么问题呢?你在解决这个问题,外部限制性条件有什么变化吗?
划重点
⒈在增长瓶颈面前,过去的巨头一般都有两个选择,一个是现金牛,一个是未来。放手现金牛不容易,柯达、诺基亚都被现金牛绑着跳了悬崖。但选择未来才有生机。
⒉企业的样子是用户需求、自身基因和限制性条件,这三个因素形成的。
⒊第二曲线的跨越,不是随便抓一个新机会。而是在新的限制性条件里,从自身基因出发,继续回答恒定的用户需求。
增长关卡-模式取巧
11 选择模式:目标不同,要素不同 ................................................................................. 151
搭建一个模式就是构建一个系统,任何一个系统都包括三个构成要件:目标、要素和连接。
小结
目标坚定,模式清晰,执行坚决,才能够让你继续增长下去。
思考题
你所在的公司目标是什么?支撑这个目标最核心的要素是什么?
划重点
1. 任何一个系统都包括三个构成要件:目标、要素和连接。
2. 你做这件事的目标,决定了你的模式。目标坚定,模式清晰,执行坚决,才能够让你继续增长下去。
12 设计模式:设计增强回路和调节回路 ......................................................................... 171
连接有四种:因果链、增强回路、调节回路、滞后反馈。
唯一可以依靠的,就是设计一个模式,让你的核心资源通过增强回路,持续地获得补充。
小结
心理能量有尽头,不要把所有的问题归在意志力上。节能是生物的本能,意志力是靠不住的,靠模式才有可能。
思考题
什么事你想做又坚持不下去?是不是可以考虑模式设计?
划重点
1. 设计模式不能只看合理的因果链和增强回路,不要忽视永远存在的调节回路和滞后反馈。
2. 最核心的资源是什么?是当事人的心理能量。
3. 要想持续一个循环, 唯一可以依靠的,是让自己进入一个稳定的模式,让核心资源通过增强回路,能得到持续补充。
13 设计以用户增长为核心的模式 ..................................................................................... 187
小结
基于新的基础设施,做出新的增长模式与护城河。所有品类,其实都值得重新再做一遍。
思考题
你现在在做什么呢?你的核心交付是什么呀?有没有用到最新的基础设施?
划重点
1. 一个产品不仅要做以用户为中心的体验设计,交付核心价值,还要设计以增长为中心的模式设计。
2. 基于新的基础设施,可以做出新的增长模式与护城河。所有品类,其实都值得重新再做一遍。
14 从连接器模式到整合模式 ............................................................................................. 204
小结
连接器模式的好处是很轻,缺点是太薄。因为连接器模式没有把用户需求的价值核心控在自己手里。
思考题
你还观察到过什么连接器模式,或者整合服务模式的案例吗?
划重点
1. 连接器模式的好处是很轻,缺点是容易被击穿,抗风险能力差。大流量平台中的小连接器,很容易被流量平台击穿。
2. 密度影响心智,看得多了就容易去选择。
15 流量模式和产业中台模式 ............................................................................................. 216
流量平台
香港铜锣湾的新荣记
产业中台
思考题
你看到了哪些行业依赖现有的能力很难提升品相和效率,而你觉得有做产业中台的机会?
划重点
1. 平台有三个特征:动态不平衡;用户要能产生网络效应;用户之间有需要被撮合的需求。
2. S2B2C 将是未来几年最重要的商业模式,系统公司可以整合小商家,提供数据服务,一起服务消费者。
增长关卡-组织扩容
16 组织:承接机会的能力 ................................................................................................. 226
组织
●三流组织,共同规则。
●二流组织,共同利益。
●一流组织,共同信仰。
●顶级组织,至情至性。
管理讲的是规则,组织讲的是关系。
小结
管理讲的是规则,组织讲的是人,组织研究的是怎么把人连接成一个整体。
有的事,共同规则就可以。
有的事,没有共同利益不行。
而有的事,需要有共同信仰,才可能坚持得下来。
还有一些事,只有至情至性的人,才会陪伴你。
思考题
如果你是苏特尔,你会怎么做?
划重点
1. 商业竞争里,很多时候,组织能力就是把握机会的能力。有钱有组织,才守得住规则边界。
2. 管理讲的是规则,组织讲的是人,组织研究的是怎么把人连接成一个整体。
17 建立组织:人际容纳度 ................................................................................................. 235
人际容纳度
如果你遇到了这么大的问题,却不能和你的伙伴分担,这说明你们之间不是真正的伙伴关系。
创业就是九九八十一难,不可能全靠一个人搞定。其实你现在的困难还不算大,你都不敢让他们分担,或者他们不愿意与你分担。那这样的伙伴或者团队是必然失败的,那是不是应该早散掉早踏实呢?
创始人构建人际关系的能力,也就是组织能力,直接限制了一个公司能做多大的体量,切下多大的机会。
而创始人的组织能力,第一条就是人际容纳度,你能与多少人进入深度关系,你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的,还是单薄脆弱的。
关系的四个阶段
理想期、冲突期、整合期和协同创作期
冲突有两个核心动作:
一是指责,因为你发现对方的行为没有符合预期。你会觉得很失望,甚至愤怒,你就会指责对方。就像小时候我父母指责我不如别人家的小孩。
二是自责或者内疚。我内疚自己辜负了父母的殷切期望,这很难受。
三种逃避方式来面对
第一种逃避方式是冷漠。
第二种逃避方式是超越。
第三种就是分离。
思考题
你遇到最难的事情会找谁?
划重点
关系的四个阶段:
1. 理想期:看到对方符合预期的一面;
2. 冲突期:指责对方和自责,或者转向逃避;
3. 整合期:一起评估差距,在关系中成长;
4. 协同创作期:互相接受对方的短板,一起去面对不确定。
18 权力设计:企业信息流 .................................................................................................. 245
权力的三个指标
信息流
利益链
调动资源的能力
权力的本质是信用
信息环境非常重要,因为它会塑造一个人的观念,从而左右一个人的决策。
小结
什么是权力?
表面看是信息流、利益链和调动资源的能力。
本质上,权力是能够不断地作出正确决定,强化信任,而决策者的信息环境至关重要。
思考题
你觉得自己作出过的最得意的决定是什么?作这个决定的时候,你是怎么收集信息的呢?
划重点
⒈权力表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力。本质上,权力是能够不断地作出正确决定,强化信任,而决策者的信息环境至关重要。
⒉我们要有意识地运营自己的信息环境,因为它会塑造一个人的观念,从而左右一个人的决策。
19 创新机制:字节跳动的创新飞轮 ................................................................................. 250
创新的动力来自哪里?是人,是人内心的不满现状,希望改变。
小结
过去两年,说到字节跳动,最大的标签就是算法,算法其实只是这家公司的创新助力之一。而字节跳动为了降低创新阻力,为了避免信息扭曲,让创新涌现,搭建了一个在今天中国商业界,透明度最高的企业信息环境。这个是非常难,也非常赞的。
思考题
你的组织里创新遇到的最大障碍是什么?
划重点
1. 创新的动力来自人内心的不满现状,希望改变。每个人的内心都有创新的动力,只是缺乏助力、信心,内心的火苗就泯灭了,继续走在老路上。
2. 如果你所处的信息环境里,有严重信息缺失甚至信息扭曲,那能够作出正确决定就是小概率事件。
3. 鼓励创新的组织,应该尽最大可能让信息透明,尽量让多元声音发声,防止公司的信息环境扭曲。
20 组织成长的五个阶段 ..................................................................................................... 264
组织是人的组织。
●几个到十几个人,是一个家庭。
●几十人,是一个部落。
●几百人,是一个村庄。
●成千上万人,是一个城市。
●如果你管理数万人的企业,其实,你可以假设你是在管理一个国家。
离开创始人的特性谈企业文化,毫无意义。因为一个企业,会由什么人组成,大家说什么不说什么,做什么不做什么,其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。
小结
组织是人的组织,它也是有生命的,它的建立和发展,也是一个生长的过程。
组织在不同规模时,创始人有不同的管理要点:
●家庭阶段,你得靠自己,管人那是在管缘分;
●部落阶段,你是在管理战斗力,不能打就不能活;
●村庄阶段,你在管理资源、规则、节奏;
●城市阶段,你需要建立基础设施和秩序,用基础设施为所有人赋能,用秩序保证发展;
●国家阶段,那就是战略,战略!文化,文化!
思考题
你所在的组织,现在处于哪个阶段?
划重点
⒈组织是人的组织。视人如人,就是把人当人看,看到对方的处境、情绪、感受和诉求,而不是把人简单地当工具。
⒉家庭阶段,靠创始人,管人是管缘分;
部落阶段,是在管理战斗力;
村庄阶段,是在管理资源、规则、节奏;
城市阶段,是管理基础设施和秩序;
国家阶段,那就是战略和文化。
增长关卡-战略借势
21 战略支点与战略杠杆 ..................................................................................................... 276
普通人的循环
战略杠杆
在一个你可以自由动作的地方,你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方,通过你的不同的动作,形成资源的连锁反应。这个就是你的杠杆。
小结
人和人的差距就是这么拉开的。
有人根本没有支点,有人连“吃亏”这个最简单的杠杆都不愿意使用。
有人杠杆的支点非常短,就像我一样,问题被解决后,就迅速失去了斗志。
而有人则没有准星,所有杠杆的组合使用不能形成合力,也因此无法成为时间的朋友。
思考题
你有什么使用杠杆撬动资源连锁反应的例子吗?你的支点、杠杆和准星各是什么?
划重点
1. 撬动杠杆就是你有意识地使用某种自由度,带来资源的连锁反应。
2. 支点是你的初心,是企业真实的使命。它是不变的东西,答案要问你自己。
3. 战略指北针和战略支点相辅相成,是瞄准工具,用来衡量每个动作战略价值的准星。
22 共生:让渡自我,共享资源 ......................................................................................... 292
大自然的共生机制
价值观判断游戏
先请你写下三个你最钦佩的人的名字。然后在每个名字后,列出三点最佩服他什么特性。这样就是 3*3=9 点你想拥有的品质。最后请你把这 9 点进行排序,就大概可以看到你自己的价值观列表。
而把两个人的列表放在一起,就可以初步感知到你们之间的价值观差异。当然如果这个人瞎对付你,其实是人家根本没想着要向你坦露内心。
建议你每年做一次。
为什么判断与一个人建立长期关系要先看价值观?
因为价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作,累积成你人生的一切。
思考题
过去 7 年的时间里,对你影响最深的一个人是谁?
划重点
价值观判断小游戏:
1.写下你最钦佩的三个人;
2.写出每个人你最欣赏的三点特质;
3.给所有特质排序。
这就是你的价值观列表,建议每年做一次。
23 结盟:利益相关人地图 ................................................................................................. 305
利益相关人地图
小结
我们学利益相关人地图,是为了厘清和你这件事,有利益相关的所有角色,他们的位置,看到风险,看到抓手。
思考题
画一下你的一个项目的利益相关人地图。想想,对你影响力最大的那个人,他在你的项目里,有什么利益。
划重点
1. 利益相关人地图,是为了厘清所有角色的利益关系,看到风险,看到抓手。
2. 在一件长期的事情面前,你得让对你影响力大的人,在其中有长期利益。
24 踩中风口:闪电式扩张 .................................................................................................. 320
Linked in 创始人里德・霍夫曼写的《闪电式扩张》
野蛮人法则
核心思想是:踩中风口,面对市场的不确定,优先考虑的是速度,而不是效率。
四个阶段的不同作战模式:海盗、海军陆战队、统一大陆的军队和警察。
小结
在军队和警察阶段,就是文明人的法则是秩序并然的。
所以为什么很多外企人员不能适应创业,因为用当警察的习惯来当海盗,那得多难啊。
遇到风口,就应该拉起速度,野蛮生长。随着战果扩大,市场净空结束,作战的方式就会从海盗到海军陆战队、军队和警察,野蛮终究还要回归文明。
思考题
你的组织在海盗、海军陆战队、军队和警察的哪个阶段?
划重点
⒈海盗阶段用野蛮人法则:踩中风口,面对不确定的市场,优先考虑的是速度,而不是效率。
⒉海军陆战队阶段,不惜一切代价抢滩,速度第一。
⒊军队阶段,闪电式扩张停止,讲求效率。
⒋警察阶段,维护秩序,保证效率。
25 跨越周期:进化、进化、进化! ................................................................................. 325
小结
在跨越周期的大问题面前,怕不做动作,也怕乱做动作。周期不是此刻解决问题,而是需要长期、持续为跨越周期作准备。
思考题
说说你对华为设置“蓝军”的理解。
划重点
1. 在跨越周期的大问题面前,怕不做动作,也怕乱做动作。周期不是此刻解决的问题,而是需要长期、持续为跨越周期作准备。
2. 华为的准备,第一就是它的危机意识,比如用“蓝军”解决了求变决心和组织问题。第二,华为业务选择和资源配置,是军区主建,管中长期的资源建设;兵种主战,管中短期的项目战役。内部靠结算协作,避免资源浪费。
征途
26 增长台阶:从 0 到 10000.............................................................................................. 335
公司增长的几个台阶。
决策者、工具箱、利益链、文化场。
五个阶段对决策者的要求
创业者不能沉溺在业务一线,只做业务决策。他一方面还是得自己把握业务的核心节奏,另一方面要开始练习管理决策。
小结
到这里,我们回头来看增长的五个台阶:
家庭阶段,从 0 到 1 要靠破局点。
部落阶段,从 1 到 10 要靠杠杆。
村庄阶段,从 10 到 100 需要靠资源的放量。
城市阶段,从 100 到 1000 要能够分形。
国家阶段,从 1000 到 10000,你要能够扛得起巨大的苦难。
思考题
你对哪个阶段最有感觉?
划重点
增长的五个台阶对决策者的要求:
家庭阶段,从 0 到 1 要靠破局点。
部落阶段,从 1 到 10 要靠杠杆。
村庄阶段,从 10 到 100 需要靠资源的放量。
城市阶段,从 100 到 1000 要能够分形。
国家阶段,从 1000 到 10000,要能够扛得起巨大的苦难。
27 用户深度:从流量到共同体 ......................................................................................... 344
《人性的弱点与互联网的崛起》
理解用户的三种重要感受
自卑感、优越感、成就感
从浅到深有流量、用户、会员、共同体,它们相对应的是流量要资源,用户要感受,会员要归属,共同体需要责任。
小结
人性的弱点推动互联网的流量,但人性的光明构筑商业的文明。
今天利用人性的弱点,贪嗔痴依然可以引发巨大的流量,但是浅薄的关系来得快,去得也快。
而在今天,数据化、标签化、信用化程度越来越深,依靠信用和责任的力量,才有可能打造深度关系的共同体,在激烈的竞争里,彼此守护,守住你的地盘。
思考题
你对哪些产品有忠诚感?而什么组织你又会愿意成为它的共同体呢?
划重点
用户关系从浅到深的四个深度:
流量要资源;
用户要感受;
会员要归属;
共同体需要责任。
28 市场广度:从中国到全世界 ......................................................................................... 359
国际化、跨国企业和全球化企业
小结
我们就是这样,从一穷二白,没有经验,没有自信,在黑暗中摸索开始,一个企业接一个企业,一群人接一群人,把自己的经验口传身授传递出去,成为了整个中国创业的新认知和新常识,不断地堆积垒高中国整体创业的新高度。
思考题
关于中国企业出海,你有什么好故事吗?
划重点
出海寻找新机会的三个阶段:
1. 国际化企业,销售和销售配套业务的全球化;
2. 跨国公司,有海外分部,本地化程度高,反应快;
3. 全球化企业,销售、运营、研发体系的全球化。
29 我们在三浪并发的时代 ................................................................................................. 366
要增长,特别是爆发式增长,一定要把握住时代的趋势。
三浪并发的时代---“中国市场的独特之处,在于同时有三个阶段的模式同时出现,相互竞争,分别是现有的旧模式(1.0),新兴的创新模式(2.0),未知的未来模式(3.0)。”
小结
今天你去茑屋书店,你能看到的是一个书店,有人类的服务员为你服务。
你去瓜子二手车的网点,你看到的也是一个车行,依然是人类的业务员来帮你收车、登记、端茶倒水、交流服务。但茑屋书店和瓜子二手车的核心竞争力,既不是货,也不是服务人员,而是背后的数据与算法。
这个就是今天我们所在的三浪并发的时代。
一切高频应用于业务场景的,过去存在于人脑中的模糊的经验和知识,会逐步被梳理出来,模型化、数据化、算法化,成为商业智能的一部分,并且越来越集中在几个超级引擎里。这个就是刚刚掀起的第三浪。
●第一浪,消费升级,抢货,有货你就赢了。
●第二浪,互联网革命,抢流量,流量可以整合货,有流量你就赢了。
●第三浪,智能革命,抢数据。流量越用越少,数据越用越多,有数据可以整合流量
思考题
三浪并发的时代,现在的你在哪一浪上,你的行业目前最强的企业它在哪一浪上?
划重点
三浪并发:
1.0,消费升级,抢货,有货你就赢了。
2.0,互联网革命,抢流量,流量可以整合货,有流量你就赢了。
3.0,智能革命,抢数据,有数据可以整合流量,有数据才是赢家。
30 你的增长底牌,你的人生底色 ..................................................................................... 378
人生角色游戏
使命,不是请广告公司包装出来贴到墙上的,而是扎扎实实地,一个人打算怎么使用他的一生,一个企业,打算怎么使用所有人所交托的时间。
小结
你能构建的最重要连接,也许就是你的使命。而那张你一直与它同在,命运无法剥夺的牌,就是你的增长底牌。地图、道路和底牌
划重点
1. 增长就是建立新的连接。
2. 增长底牌,是一个会一直给你源泉的关系,一个不会被命运剥夺的角色。
3. 增长思维的核心框架:地图、道路、底牌。
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