2018年3-4月管理与实践

图片发自App

3-4月总结

业务员的流失和内部管理的不妥善，终于在辊业利润不断下滑的趋势下暴露出来。因为前期的管理不当，企业没有建立起标准的工作流程和责任制度。这导致了企业从基础设施/组织架构/责任归属/绩效考评都无法实施及落地。

客户发送来的需求，一个基本的找版也要浪费极大的时间和精力才可以找到，虽然在2017年我们着手改进了仓库的放置和闲散硅胶片的放置问题，但仍旧弥补不了前期因为监督不到位，导致的材料遗失。一个本该存在的东西，莫名其妙的消失了，没有硅胶片正反纹，没有黑胶板，没有皮套，只有苍白的记录。如果当时正合早一点进行组织架构的建设，各个岗位的责任和设置监督反馈的话，不至于现在连个最基本的纹路材料都找不到。这说明了正合高层管理素质的单薄和前期高管们的长期不作为。

如今遇上这样的问题，我们不仅仅要亡羊补牢般的设定组织架构及责任归属/监督反馈的设计，还需要和过去作斗争，去找到我们曾经遗失的纹路数据。

基于这样的基本情况下，我提拔自称经验丰富的卢先生作为厂长，代为发放任务及监督管理。过程中，他并没有很好的履行自己的工作任务，起初我以为他只是因为不够适应这样的新环境。所以我在过程中采取了引导的方式和他进行沟通，并把任务逐步的写出，交代出我需要的结果和要求的时间。结果是他仍旧没有履行我交代的任务，并且开始有很多同事开始跟我反馈和抱怨他的种种问题。

在我看来一个新的领导要在中小企业这样的环境里进行管理，就必须排除两个基本的矛盾点，一个是中小企业本身的素质文化问题，很多人并不能够正视管理甚至是高层都不见得能够接受新的管理思想和工作方法。第二是和企业下层沟通时，又必须建立威信，在讲究因地制宜的方式方法上进行管理思想的渗透和引导。

从某种意义上来说，如果你想管理好一家中小制造公司，你必须要将现代管理的种种精髓定位信仰去追随，量化每个人的付出和效率回报，统筹全局的去看待每一步的执行方案。

同时你又必须有很强的专业知识和能力，这样才能够服众，在了解同事的文化水平和素质的同时输出管理策略和方式方法。这是困难的，也是必须要走的。

可以说，3-4月份是管理的初尝试，我们公司生成了一个厂长，并将任务和权利下放给了厂长。

我们也分了部门和责任归属问题，对于必要的数据进行了登记和管理。虽然结果差强人意，我们又要开始换厂长了，但我们还是坚持着一条管理上的原则，坚持把计划做下去。

先改善基础环境，同时建立组织架构和责任归属。从中衍生出计件激励方案，从而过渡到七月份，成为一个有序自主的工作主体上来。

深深的感怀那句“预则立不预则废”的经典名言，这一场惨痛的教训真可谓是我年轻时宝贵的精神财富。

正合，我一定扶你起来！