IPCreator：从Leader到Linker，质的变化及飞跃。
全局感，不是为大局牺牲局部，而是把多目标整合到一张全局地图里。
推动力，不是push别人干活，而是要先帮别人清除障碍。
学习力，不是单向输入，而是动态嵌入。
问题清单
1.第一个问题，您觉得对我来说，最重要的一件事是什么？
这个问题实质上是借上级的视角建立起你对这个团队的全局感，在大战略上不走偏。上级观察的角度有可能跟你不一样，也许会提供更高维度的视野。
2.第二个问题，对于这个部门，您最想改变是什么？
换句话说就是眼下你的上级最不满意的是什么？一定要把这个问题问出来，你要在这个方向上打胜仗，改变低谷，先把低谷填平，你才能够进步。
3.第三个问题，在人员安排上应该注意什么？
单纯从自己的角度看，可能不够周全或高度不够，可以借领导的“江湖经验”，更好地避坑和知人善任。
4.第四个问题，我有一个方案，您帮我把把关。
给上级提供具体事件的方案，能够非常有针对性地了解领导的看法，吸取领导的经验和视野。
首先我们要团结人，把上上下下、里里外外不同的人，整合到一起。团结人的目的，不是简单地希望有一个好人缘，更重要的是把事情解决，把绩效达成。
其次在思想上，我们要有思考高度，要站得比一般人更高一些，但还是能够躬身入局，用接地气的方式来完成我们要做的事情。
事实是，不信任才是正常的。无论是谁，都没有办法在第一天就取得别人的信任，你要想让自己好过一点的话，你的初始设定就应该是别人并不会因为我的职位而信任我。你得从零开始、通过一二三四五直到成百上千件事情里去建立自己的信用、积累别人的信任。
面对一个新任管理者，下属的头脑中都会有一个观察期。这个观察期他们在问两个问题，这也是我们要去解决的核心问题。
第一个问题是，这个人能带着我们打胜仗吗？
这个潜台词是什么？就是这人能带着我们把业绩变好吗？跟着他我有前途吗？
第二个观察是，这个人能照顾到我的利益吗？
这说的是，如果我们打赢了，我能得到好处吗？我们打输了，我的利益会受损失吗？不要说舍小家顾大家，在尚未建立信任的时候，优先考虑自己的利益，这是每个人的本能反应。这就是大家在观察你的项目。
你能不能照顾好我的利益。这是一个非常实质性的问题，要成为管理者，你就必须想清楚这一点。当然这个利益不见得是金钱，也有可能是荣誉、是发展机会、是人脉。
你我的身份变了，下属对于我们的信任就不再来自于我是不是个有魅力的好人，我是不是跟他合作了很长时间，我是不是业务能力很好？
他的信任必须来自于我给他们带来了什么利益，我带他们打胜仗了吗？我给他们创造更大利益了吗？他们跟着我获得了更多的职场上的收益了吗？
所以，他们肯定信任我这个前提是不确定的。我们首先要放下这个期待，才能带着理性去跟别人合作。还是那句话：对任何人都不抱希望，对任何人也不绝望。
所以新任管理者面对的第二个限制是什么？就是没有时间。所以，我们说破局者法则，这个局是什么呢？——下属不信任、上级不给时间。我们得到的宁向东老师最喜欢说这句话啊：管理就是破局。从沟通的层面来看，那我们怎么去破这个局呢？
什么叫道理？道理就是正确的“废话”。
对于一个破局者而言，不是搞好关系，而是要建立契约。
你的下属，或者我们自己作为下属，对自己的上级最心服口服的时刻是什么？是什么样的一个时刻你会觉得服了？这个心理契约就算达成了，那个时刻是什么时刻？
有一个好问题你可以经常问问自己：
如果有一天我的下属离职了。我做了些什么，能让他在找工作的时候，把我写到他的简历里面？
这个思考很有意思，这是对一个管理者极高的要求。
一个员工，把在某家公司工作过的经历写到简历里面，这没有什么。但是我愿意把我对一个上级汇报过，我跟某个人共事过写到简历里面，这基本上是对一个管理者最高的荣誉，可以当作Linker的军功章了。
新任Linker要迅速找到一个业绩的突破口，用华为任正非的话说，是找准一个城墙口发起冲锋，带领队伍突破这个位置。我用这个方式证明我可以带你打胜仗，我要证明你跟着我没错，你可以赢。
我就用实际作战过程来完成给你建立心理契约的过程，因为这个时候它不再是一个口头约定，而是一场真正的并肩战斗。请记住这句话：
打仗，就是最好的团建。在破局阶段打的建立心理契约的这一仗，有一个特定名字叫做“速胜项目”，就是要快速打赢。
所以，“速胜项目”不见得是打大仗，恰恰应该是打小仗。为什么呢？看这俩字儿：速、胜，既要见效快、又要能打赢，两者缺一不可。怎样选择一个“速胜项目”呢？给大家几个条件。
第一，叫小胜仗；
第二叫权力范围内；
第三叫一定能干成。
我们要打这场仗的目的是我们要建立心理契约，所以要百分之百有保证，不能是一个生死未卜的仗。
“速胜项目”可以小到什么程度？小到你作为一个接手的新来的Linker，你说服、运作你们公司的大老板到你们这个部门来开一次现场工作会议，这就是一个“速胜项目”。
你自己就可以成为这样的领导，我们不对别人提要求，我们只对自己提要求。
重要的是你的下属会感受到你把你自己的一部分交给了他，他对你就有了掌控感。他对你越有掌控感，他就越信任你。
同时写这个说明书的过程其实也是把你主动地自我追问的过程。这张表也没有看起来的那么好填，它能促使我们深度的反思和梳理自己。
你认认真真写一次，也是对于自己作为一个Linker的工作套路和是非取舍做一次排序，也是对自己思路的一个整理。
第一个问题，您觉得对我来说，最重要的一件事是什么？
其实就是借他的视角建立起你对这个团队的全局感。咱们在大战略上不走偏，因为很有可能他的观察跟你的不一样，他的观察可能是更高维度的视野。
第二个问题，对于这个部门，您最想改变是什么？
换句话说就是眼下您最不满意的是什么？一定要把这个问题问出来，你要在这个方向上打胜仗，改变低谷，先把低谷填平，你才能够进步。
第三个问题，在人员安排上应该注意什么？
你要问他说，领导，我这只是从我自己的角度去看，肯定高度不够，您能不能跟我说说在人员上我应该注意什么？这就是在借老板的江湖经验。
这一点，你就算是从本部门提拔起来的干部，这个问题也尤其重要。因为这种干部通常认为我在这个部门工作那么多年了，所有人都了解，所有人都是兄弟。
昨天是兄弟，今天就不是了。即使是兄弟，从你的角度观察和从上级角度观察，对一个人评价是完全不一样的。
所以，对于你来说，你很重要的是通过这个问题要到领导的江湖经验。也许一个人对你来说是好兄弟，但是从上级看下去就会知道他不是好下属，其实上级能很大程度上帮你纠偏，不要陷入过去人际关系的固有结构里面去。
第四个问题，我有一个方案，您帮我把把关。
你看，这几个问题有个特点，就是它全都是非常具体的事，但是，这几个具体的事背后都有一个你的上级才有的视野，这种视野你是不可能一夜就有的。
所以第一步你就应该先把他的视野借过来。
我们公司有一个同事，当时我也是刚接手这个公司，他也刚刚成为我的下属，当时就派了一个很大的项目给他。在当时我们公司的规模是一个非常复杂的大项目，而且是最高级别的项目，他啥都没有干过，从来没有经验。
而且我扔完这个活之后，我就出国了，我去国外出差了。这个同事就抓瞎了，第一，他又是新管理者，又没有经验，我又不在他旁边，没办法指导他。他实质上成为了这件事的第一负责人，咋办呢？
当时他非常聪明的做了一件事，给远在国外的我写了特别认真的邮件，一二三四列出了一堆问题，他带了方案，最后列出了几个问题。我就用邮件的方式给他指了几条路，他就去做事，其实他就相当于跟我要了一个视野。
这个方案好不好完全不重要，他要的是我怎么看这个方案的视野，而我的意见就帮助他扩张了视野。
这个过程中实现了什么？我对他有掌控感，我对他也就放心了。所以这个活干得好不好已经不重要的，我们彼此间完成了立约的过程。
四个问题问完，基本上你对这个团队最基本心里有数了，因为上级已经把他的视野给你了。
但是请注意，并没有结束，不要着急，有一首歌叫临行喝满一碗酒，你要跟领导立一个约定：
“领导，最后，我再想跟您提一个小请求。我能不能每周把我的周报先单独发给您看一下，您有空就看一眼，有问题给我指出来，没空您可以不看，但是我能不能发给您。”
这个条件是个什么条件？叫建立师生关系，如果有一天你的领导愿意当众说一句话，说这是我徒弟，成了，放心打仗，这一辈子他都有一个冲动——要去成就你。所以，“我想给您提一个小请求”，不是要钱要物，这个请求一定是一个有助于建立师生关系的请求。
请领导帮你批个周报，一个月我能不能给您汇报一个想法，或者类似的这样的请求，你可以根据你自己跟领导的关系去建立你的话术。这是第一步。
请注意这时候最糟糕的行为是什么？是否定你的前任。很多人一当上领导，为了拉拢下属，立即就说我不是那谁谁，我反对这样，我反对那样，咱们不能那样干，咱们得这么干。
人家已经不在这儿了，你拿人家当靶子有什么意思，传到对方那里，你就成为了对立面。即使不传到他耳朵里，你也让下属对你产生了犹疑。
虽然前任不在场，但事实上他无所不在，跟不在场的前任沟通，最重要的有三条。
第一条，绝不推翻。
第二条，叫尽最大可能尊重，一个人的规矩，可能有他不得已为之的当时的条件，你该尊重
第三条，最底线是不提。
所以尽可能尊重，尽可能团结，这恰恰能提高你的领导魅力。
我们这个战斗的全局是什么样的，我们为什么打这场仗？那句话非常有道理，叫做知道为什么打仗的士兵是不可战胜，下属很多时候动不起来就是因为他没有全局思考。
如果你告诉了他下面的布局，他就可以产生更高的自主性去探索那个任务，因为他知道目标是什么。所以多花一点时间给你的下属去解释那个战斗的终局是非常非常重要的。
第一点，打胜仗对于我们来说，新任管理者要迅速建立权威，不是靠搞好关系，而是要建立心理契约。
第二点，立约不是简单约法三章，更不是画大饼，而是打一场小胜仗，建立“速胜项目”，郑重的对待自己的“管理者使用说明书”。
第三，学会跟方方面面同时进行破局沟通，对上、对下，对看不见但是隐性在场的利益相关者，对最重要的业务对象，要把所有关系像风筝线一样拿在自己的手里去控制，这样的话，我才能为自己营造一个良好的沟通氛围。
你看，作为一个部门级别的Linker，必须面对的情况就是公司的资源有限。很多人经常会觉得：
资源为什么没有给到我？
我的部门为什么没有得到更多重视？
待遇是不是不公平？
就像A和B两个团队似的，陷入一个问题：“为什么让我搬不让别人走”。
但是真正有Linker意识的领导者，会把所有坏事变成好事，即使这件事本来有风险的，他可以通过他的沟通设计和资源调动完全把这件事变成好事。
所以心理咨询师对自己有一个定位，叫做促进者。就是通过促进对方发生改变，来实现目标。
从组织行为学的研究，比如彭特兰实验中，我们知道，
非正式沟通的频率直接影响绩效。沟通频率越高、绩效越好。
在向下沟通的时候，我们会面临三个“沟通不够”。哪三个呢？
第一，我们的沟通时长不够。
Linker一天就那么点时间，我要对很多个下属负责，我还要向上沟通，要跟我客户沟通，尤其很多中层管理者自己手中也有自己操作业务的部分。这就造成我们向下沟通的时长和频率严重不足，这个问题怎么办？
第二，在跟下级的沟通中，我们获得的信息不够。
不信的话，我们现在一起做一件事，闭上眼睛一分钟，我们回忆一下：
今天很多人来找过我，说话过程中他说得多，还是我说得多？
——我说得多。
他的答案多还是我直接给的答案多？
——我的答案多。
他的提议多还是我的提议多？
——我的提议多。
你看，多么触目惊心。
而且我们大家都知道，下属跟上级对话当中，大部分的信息是已经做过筛选和裁剪的。这不见得是他恶意或者有什么特别目标，可能是他为了节省领导的时间，可能是他为了自我保护，但为了更容易达成自己的目标，他一定会有意无意地屏蔽掉一些信息。
在这样的情况下，我们的沟通中，还总是我们在说、在输出信息，那我们获取的信息是不是严重不足？至少跟真实情况差异非常大，对吗？
第三，由下级发起的沟通不够，也就是自下而上的沟通不够。
虽然对Linker来说都是与下属沟通，但沟通的发起是依靠自上而下、还是自下而上，意义和效果不一样。
你可能有点奇怪，都是我跟我的下属谈话，有什么不一样？简单来说，谁发起沟通，谁的动机更强烈。
当你的下属“自下而上”发起沟通的时候，他处于发起者的主动地位，说明什么呢？说明下属本身解决问题、探索资源的动机更强，这种沟通给下属创造的掌控感也就更强。
我们讲过掌控感和安全感的关系，当下属掌控感更强的时候，你们这场沟通所做的结论就更有可能被落实。
但是很遗憾，我们工作中的大部分沟通，都是自上而下的。
所以有人会问，“我的下属为什么不主动跟我沟通？他到底是怕我，还是烦我，还是不会？”
——都有可能。
但是总而言之，这说明我们没有营造出让下属可以毫无负担地向上沟通的环境和氛围。
加塞特，他是一位西班牙的哲学家、教育家。他有一句话特别厉害，一定要分享给大家。他说：
我是什么？我，是我自己加上我的环境。
这句话是一位哲学家说的，然后极大地影响了现代心理学。心理学家们前赴后继想方设法就是研究这个问题：怎么通过对环境的影响和干预来促进人的改变。因为我自己加上我的环境构成了这个所谓的“我”，那当然意味着如果我能改造环境，就有可能改变一个人。
我的下属作为一个个体，咱改造不了，因为来到我们面前的时候，他就已经是个成年人了。但是我可以影响甚至决定性地去影响他的环境，所以向下沟通的秘诀是这句话：不是改变个体，而是塑造环境。
问题往往出在这里，我们总是想要去改变个体。特别是每当觉得自己掌握了某种人生道理，就老想帮别人指出错误，重新塑造人家的人生观、价值观。结果当然是失败的。
我们不要把太多精力放在改造个体，而是要把绝大部分时间用来塑造环境。因为个体很难改造，而且对于管理者来说时间和精力消耗太严重了。但如果我们建立能一个良好的环境，这个环境中的群体都有可能被塑造，环境变了，人就会变。
所以作为一个管理者，你得把注意力放在你的工作环境上。
解决时长不够：沟通网络图
先来看第一个问题，怎么解决沟通时长不够。这里要给大家介绍一个特别有意思的方法，叫沟通网络图。
这个工具，不是要让我们花更多的时间，而是要更准确地去花时间。就是要把时间花在刀刃上，要把有限的沟通时间花在关键人身上。
一个Linker，一天就24小时，一周七天，我们还要避免自己的情绪耗竭。如果我们要把所有时间投入在跟下属谈话上，我们自己就先崩掉了。当年台湾奥美的总经理庄淑芬有一句特别可爱的口号，叫做
“管理者，请燃烧你的热情，而不是燃烧你的身体。” 扎心吧，共勉吧。
在飞书上呈现的逻辑是，圆点大小代表了他活动的活跃程度，线条代表了次数，也是用线的粗细来代表次数和频率问题。
我们该怎样分配自己的精力呢？
大家肯定知道有一个著名的2-7-1理论，现在基本上所有管理者都认同这个理论。所谓2-7-1，就是要把团队里的人分成三类。
“1”就是团队中低绩效、低认同员工，这部分人会占到团队的10%；一般来说，公司会建议组织进行末位淘汰。
“7”就是团队的中间分子，不突出，但能够基本胜任，这部分人占团队中70%；
“2”就是团队中前20%的员工，是明星员工，高绩效、高认同度。
沟通地图就是帮助你把绩效的“271”和你的精力投入匹配起来，绩效271，精力投入721。才能让团队实现更好的发展。
1.对于20%最优秀的人，花大力气沟通，尤其是要关注你们之间的非正式沟通频率。
对于这群人，我要激励、发展他们，我要帮助他们进一步提高他们的业绩，然后提拔他们，培训他们成为我的接班人。所以我最主要的精力要给这批人。
因为一个团队里最优秀的人成长越快，这个团队就成长越快，而且一个优秀的人能够影响好多普通人，他就能够替代你，把你的团队的作风和好的做法传递给70%的中间分子。
所以你要看一看在你的沟通地图中，和这群人非正式沟通频率的多少，也就是红色的线条粗细。在实际的工作中，很可能你用得最顺手的那个人，因为熟悉，反而不太注重跟他的沟通时间，那么随着时间的推移，你对他的心态变化可能就不够理解，他对你的思路变化也可能跟不上，导致消耗信任。
2.对于最后10%的人，坚决淘汰。在这10%身上要少花时间，做好筛选和淘汰。因为绩效也低、认同度也低的人才会进入这个池子，他们不适合你的团队。
从杰克韦尔奇时代就已经有这个2-7-1了，杰克韦尔奇在GE干得最牛也是最不得人心的就是推强制性的末位淘汰。但现在我们去看绩效特别优秀的公司，你去问，背后一定有实质上的末位淘汰，只不过每家公司不一样，有处理得更温和一点，有的处理得更强势一点。
所以你要问我的话，我的态度非常明确，叫公司要一年为单位末位淘汰。明确地设定工作绩效的标准，“你要做到什么”，然后给明确的时间。一个绩效周期可能是一个月，也可能是三个月，最长不能超过三个月。达不到，不好意思，再见，咱们互相不耽误。
我经常有一些好朋友来找我，说明明自己好辛苦，但是管理成效好像总是没有那么好。通常情况，我一定会追问一个问题，你开过多少个人？
在这件事情上有个原则，叫做没有开过人的人不允许有招聘权。为什么呢？因为开人、淘汰人，对一个管理者来说，既是对你意志力的考验，也是对你管理能力和领导能力的考验。
所以对于10%的人，别废话，提标准，然后要求做到。因为你给他们提的是最基本的绩效标准，如果这个都达不成，他已经是组织的负资产，必须淘汰。
当然在操作上也有一些特殊情况，比如说业绩特别好的团队，可以赦免不剁那个1，这个团队已经领先全公司，比如他业绩完成了400%，这个团队就可以不做末位淘汰。
请注意271不是全公司剁10%，是每个团队、甚至每个级别都要剁10%。而且你要放心，10%的末位淘汰，最有价值的不是你今天能不能淘汰10%，而是在于你如果在每一年里面都要做10%的末位淘汰，你这个团队的水位其实是在快速上升的。
3.而那70%中间部分的人，最容易被忽略，但是精力有限，时间不足。解决和这个群体沟通时长的方式，是加强对正式沟通仪式的设计，把20%的时间用好用足，我们要反思针对大群体的正式沟通是否到位，比如会议、誓师大会、甚至内部报刊等。
所以这就叫绩效上的2-7-1要配沟通上的7-2-1，这样一个时间安排的投入产出比才是正确的。
比如说其中有一个人跟我的沟通频次特别高，那我就要反思。
这是不是我应该分配最多精力的、那个扛大活的人？
他的绩效是不是对我影响最大？
因为很可能我花很多时间在他身上，不是因为他厉害，而是因为他不胜任。
为什么我要在一个并不给我贡献很多绩效的岗位上花这么多时间？如果这时候我把同样的时间精力放在招聘上，招聘来的人可以胜任，那我是不是就可以节省更多精力？如果把时间放在对绩效影响更大的人身上，那是不是对我的团队能产生更好的正面影响？
所以在你的沟通网络图上一定有些人是沟通不足，有些人过度沟通。
再比如你发现我跟一个人红线特别多，但没有其他颜色的线。
这就是一个严重的问题。我跟他的非正式沟通非常多，但是我俩之间缺少正式沟通，这说明什么呢？就说明他可能是我的私人朋友。
朋友又是同事，可能每天中午你都习惯跟这个人一起吃午饭。
那你说我跟一个老朋友一起吃饭这事有错吗？没错，但是我作为一个Linker，我必须有意识克制这件事，我不能让别人看见我每天中午都跟他一起吃饭。为什么？
因为这个非正式沟通频率太高了，会对我的其他同事造成干扰。所以我就必须去调整。
一个人业务能力不错，同时是中心节点，如果他没有得到充分的重视，没有被看见，只有两个结果，第一，他会挑战你，第二，他会流失。这两种情况我们肯定都不想发生。
如果我跟隔级下级有大量蓝线的话，我就要反思是不是越级指挥了，或者这个人是不是已经成长到独当一面，已经可以提拔成新管理者呢？每个人情况不一样，但是可以倒逼我们思考每个人的情况。
那么问题就来了，懂得了那么多道理，为什么还是过不好这一生？因为你没有把它写在你的日程表上。你没有为你的认知付出成本。
我的建议是，画出这张图之后，对你和每个人的关系做一个全面的梳理，然后把你跟每个关键人的沟通策略按照7-2-1配2-7-1的关系，最简单直接地做一件事，叫“重新捋一遍你的日程表”，把这些沟通频率的目标落实在你的日程表上，设定一个频次，定期沟通。
非正式沟通重要的不是内容而是频率。哪怕你每天上厕所遇上了跟他说两句，这都叫非正式沟通，频率是核心，内容和形式不是。
第一个问题叫做，我想先听听你的意见，你先说。
是不是非常简单？这个可以用在各种场景，会议上下属突然提出一个议题，在工位上你的下属突然问你，客户有个什么情况，你说怎么办？
这时候提醒自己不要说怎么办，哪怕你真的知道也不要说。一定要说"我想先听听你的意见，你先说说。"
过去我就经常犯一个错误，我们公司人老管我叫机关枪，谁里我就扫射人家。这还不简单，我跟你说，拿本记。
他有方案而在我这里没有机会说，这种模式下下属会形成路径依赖，有什么事交给你，我还觉得很生气，你们怎么不成长、不努力、不主动思考呢？这就是问题。
在职场上有一种直升机领导，什么叫直升机？整天盘旋在下属头顶上，拿探照灯看着，随时准备直升直降。所以我们要警惕自己变成直升机，如果你是这样的领导的话，你完蛋了，你的下属随时给你出题，你的时间完全是碎片化的，而且你还天天生气，觉得他们什么都不想，什么都不干。
当然这里面有小技巧，如果他不说怎么办？
你可以问假设性的问题，比如你的下属说，“我也没什么想法。”
那你可以这么问，“那你说说你现在已经了解到什么情况。”一个人他不可能既没有想法，也不了解情况吧？
当然还有一种延伸的情况，比如这个问题的决策比较复杂，或者风险比较大。那你可以问他那种不需要他承担责任的假设性问题。比如说，如果什么什么条件具备了，你觉得这个情况会发生变化吗？
比如说有一个客户威胁我们，说要跟我们解约，再也不跟我们合作的，因为他有一个诉求没有被我们满足。那你可以问他：
如果把这个诉求满足了，你觉得六个月之后，他还会跟我们合作吗？
或者如果六个月之后、一年之后，再回头看这件事，你觉得会发生变化吗？
咱们先把时间维度打开，问假设性的问题，因为假设性问题不需要承担责任，让他可以展开思考。
罗胖经常会问我一类问题，尤其是碰到比较重大、比较难的决策。比如涉及到产品，涉及到新的业务。罗胖就说，“算了，现在这么讨论也没什么意思，我问你个问题，五年之后你还想做这个产品吗？五年之后，如果这个产品在这儿，你会觉得高兴吗？
我觉得这个问题对我非常有用，因为它能让我把时间维度打开。
当然，如果你以前不是一个会这样问问题的Linker，你不能要求明天你的下属就特别会想事，因为他已经被你驯化得不想事了，所以这时候我们就要通过正式、非正式沟通的方式，让他们逐渐开始重新启动。这时候你要有耐心让他们去想，并帮助他们承担责任。
第二个问题是一个邀请性的问题，叫做需要我做什么？
这是一个好问题，邀请他加入你。比如下属来问你，这客户威胁要跟我们解约，然后你问一下他：现在你需要我做什么？
就是让他直接给你派活，其实也是促使他去思考，让他当做这件事情的负责人，然后来给你提出要求。
这样的话，时间稍微一长，你的下属就会发生一个转变，他把你资源用，而不是把你当背锅侠用。如果你一直在要求他给你派具体的活，第一，你自己会更轻松，第二就是他也知道自己要对这件事负责，所以他得把这件事想透，他知道自己得给领导提出正确的资源要求。
第三个问题，你可以问他，你觉得这样好不好，或者你觉得这样行不行？
陈海贤老师在家庭沟通当中就分享过这样的办法，说无论你说什么，你后面都加一个“好不好？”大家就吵不起来。
比如“你把垃圾袋拿下去”，不想拿，就吵起来了。但是“你把垃圾袋拿下去，好不好？”这样一个对话就变成了一个很好的模式。
所以管理者要使用这个话术，叫做
“某某提出这个问题我觉得很好，我自己想听听你们的想法。”
或者“我有一个不成熟的想法，大家看看行不行，我们一起来评估穷尽一下潜在的风险。”
你看这就是一个好问题，这是第三个问题，叫做你觉得这样行不行。
最重要的一个问题来了，第四个问题，给你们介绍一个人，这个人叫西蒙，是一个伟大的心理咨询师。
他开创了家庭治疗这样一个伟大的心理治疗方法和流派，是个德国人。
西蒙说在所有的问题当中蕴含着一个伟大的问题，这个问题简直是全世界最好的问题，如果作为管理者，你只能问下属一个问题，那一定是问这个问题。
大家会觉得说这个问题是什么呢？这个问题是不是很复杂？这个问题是不是很难掌握？
西蒙说，这个问题就三个字：然后呢？
你前三个问题可以都不会问，但是你一定要会问这个问题，叫“然后呢？”
西蒙这个人很传奇，他最早是心理咨询师，做家庭治疗的。偶尔有一次他接受了德国一个大家族企业的邀请，去给企业董事会做一次讲座。那个企业对他佩服得不行，说你说的所有这一切都是我们做企业需要的。
所以西蒙就不做家庭治疗了，他现在是德国特别了不起的企业高管教练，他发现董事会关系也是关系，心理咨询师所有方法都可以用。
西蒙就说，无论对方有多少问题，你只要问然后呢？然后呢？你就会发现真相肯定在后面，前面说的全是烟雾弹。他说经常会有他的咨询者来到他这儿滔滔不绝，倾诉了两个小时，啥实质性的没有，你只有学会问：然后呢？才能把那个真问题逼出来。
我当时听到西蒙的课之后觉得太震撼了。确实是，现在我就想请大家反思一下，你作为一个上级你曾经有几次问过你的下属“然后呢”？还是说在他给你汇报工作的时候，你迫不及待已经把所谓的成熟经验丢给他了。
我过去就是这样一个管理者，因为我老觉得我跟公司小朋友相比我也很多的经验，我没有时间，我告诉你你赶紧去干，我对你是最好的帮助，而且我对你毫无保留。
但事实上会导致对方非常挫败，且养成非常糟糕的习惯，就是不动脑子。我要提醒你，如果在一场谈话当中，你没有问然后呢？我可以肯定你没有拿到全部的信息。但是对于一名Linker来说，
你唯一的或者最大的优势就是信息优势，全知才能全能。
很多人说一直问“然后呢”会不会把对方问崩溃？
你问这样的问题，我特别建议你有空的时候再把沟通训练营学一遍，当然不是让你只问然后呢？你得跟别人对话。
你问然后呢？他告诉你一些信息，你来做积极回应，然后对方确认了，说对，我就是这个意思。
然后呢，你还有什么要提醒我吗，我还有什么应该知道的吗？你觉得我们还应该想一些什么办法呢？
所以他一定是一个对话关系，而不是因为我们是上级就高高在上像审犯人一样，接着说，你接着说。就变成审问，就不是对话了。
所以这四个问题就是上级跟下属对话的时候要学会的对话方式，多问问题，少说答案。
无论你怎么喊，要主动，要积极，下属就是不愿意主动跟你沟通，或者不愿意主动按照你的方法来跟你沟通。怎么办？
要想解决这个自发性不够的问题，我觉得最重要的就是要强化动机。管理者都有一个头疼的问题，叫做下属为什么不主动？在组织行为学里，这种现象叫做工作动机弱化，你先别急着指责你的下属不努力、太佛系，跟那没什么关系。
工作动机弱化主要原因就是意义感不强，如果你们公司有引进盖洛普的敬业度调查，也叫做士气调查。盖洛普在全世界已经做了几百万人次的调查，这个调查有一个非常明确的结论，全世界人都一样，在一家组织内的工龄3~5年的人，是这家组织士气最低的。为什么呢？
因为进一家公司3~5年之后，业务虽然已经很熟悉，但是很有可能对大部分人来说，并没有机会在职位上有实质性的提升。
这个时候我就很容易变成一个熟练工，熟练工最大的问题是什么呢？叫意义感不强，觉得我做的工作日复一日、年复一年，士气就会低落。
所以公司怎么解决好3~5年的员工是个问题，比如要轮岗、要竞聘、要有阶段性小冲锋。你的下属当中如果有3~5年的你观察一下，和新人相比，和呆了七八年的员工相比，是不是他们是比较难带的？这是统计调查产生的结论。
要想带好队伍，一定要给足大家意义感。
我们首先得承认，每个人的意义感肯定是不一样的。比如对于我来说，有的时候我在家里头疼脑热的哼唧一下，我先生就特别认真跟我建议，要不你去上个班吧，别笑啊，因为我先生也知道这是我的意义感来源。我觉得在这家公司做一些工作，跟我喜欢的团队在一起讨论问题，我觉得很有意义感。
当然啦，不是每个人的意义感都一样啊，Linker怎么满足每个人呢？最有效率的做法，我们还是要回到从Leader到Linker这个心法上面来，叫塑造环境。
就是我没办法解决每个人的问题，但是我可以营造一个大环境来解决大多数人的问题。
Linker要想制造意义感，主要有两个路径，叫仪式和故事。
创造意义感的路径一，设仪式
我个人是一个非常讨厌仪式感的人，比如说逢年过节，我就特别发愁，因为我个人不喜欢仪式感。
但是我做了大量的研究，调研了很多人之后，我发现我是错的。我的这个偏好是非常糟糕的，是个反人类的偏好。因为对于绝大部分人来说，仪式感是非常有意义的。
那什么叫仪式？
我给你一个最标准的仪式的定义，叫重复的、公式化的行动流程。
对于仪式来说，最重要的是什么？就俩字，叫重复。
一个公式化的行动流程在固定的时间或者是在某些固定事件中被重复，这才叫仪式，不重复的不算。
大家都知道，每年 12 月 31 号得到都有一个仪式——《时间的朋友》跨年演讲，这个演讲每年都有，他就会变成一个仪式。如果仅仅是在 2018 年办一场盛大的演讲，这叫做活动不叫仪式，你得被反复重复才能称之为仪式。
就跨年而言，一个反复重复的动作是：无论世界各地，每到这个时间我们就要倒数，倒数就变得特别有意义。
你说我在这个时间睡过去了，是不是一样迎接新年？当然也可以，但是我参与了倒数，这个意义感对我不一样。
你说过年不送灶王爷行不行？
当然行，咱们今天家里都是煤气、天然气了，灶王爷管得了吗？但是你家有老人、有孩子，你们一起高高兴兴贴了灶王爷，送了灶王爷，这个心情是不是不一样，从小年那一天感受到春节的气氛不一样了，这就是仪式的价值。
再给大家举个例子。
我们公司每次跨年演讲最后都会有一个时间很长的字幕，可能有些朋友在现场，12点20活动结束就已经离场了。
大家很少会看到那个字幕，因为那个字幕太长了，这个字幕是什么呢？就是我们员工自己录的MV叫做《花开在眼前》，伴随这个MV，我们会滚动播放得到全体员工的名字。
大家要知道跨年演讲结束的时候已经零点一刻了，没有人看片尾的，但是为什么我们要放呢？因为这是一年唯一一次我们的员工可以打电话给父母说爸爸妈妈，我们公司上深圳卫视了，你去看最后有我的镜头，也我的名字。
无一例外，只要员工给父母打电话，父母肯定截屏发圈，亲戚朋友肯定点赞，他的动机就发生了改变。
为什么一定要在这个地方放上这个仪式呢？
因为对于绝大部分中国人来说，电视台是有意义的，电视台播放和网络上播放是不同的意义。电视台播放意味着这个事儿很正规。所以这个片尾、这个仪式就意味着让员工父母知道他的孩子在一个可以让他放心的组织里面工作，且他的孩子干得不错，你看MV里面都有他孩子的镜头呢。这就是一个仪式能传达的价值，信息量还挺大的，对吧？
再举个人人都有感受的例子。
你说奥运金牌，刚比赛完累得要死，体贴点儿，赶紧让运动员回去休息，把金牌送你家里，把金牌给你快递回来不行吗？
不行，必须得升国旗唱国歌，它才有意义，这个动作才让我们跟一个更大的事物连接在一起，连接创造了意义。这就是仪式的价值。仪式就是让你通过一个流程、一个可参与的活动，让你感受到：something bigger than yourself。
所以仪式的目的是什么呢？就是制造意义感。一个活动究竟算不算仪式，取决于有没有意义感。你不妨把你公司的固定活动分享到班级里，让助教和你一起评估一下算不算仪式。
在这件事上，我有一个非常惨痛的教训。
大家此时此刻使用的这个产品，就是我们的训练营，这个产品的技术是有一个负责人的，我们叫宁哥，宁哥非常了不起，也是我们程序员大神。
有一天他在我们办公室跟我说，我要跟你聊一聊，我说好啊，聊吧。然后他就说我去订一个会议室，我当时心里咯噔一下，因为他技术，我不分管技术，他那么正式跟我聊，我说宁哥是不是要辞职，是不是要投诉，是不是有什么不满意？我好紧张。
然后他就把我圈到会议室问我两个问题，简直就是对公司建设性的投诉。他说了两个问题，都让我非常意外。
第一个问题：咱们公司为什么不发福利？
以前我们真是不发东西，我们当时是把月饼什么的折换成钱了，我还觉得这多实惠，员工自己想买啥买啥。再说了，年轻人平时谁吃月饼？
然后我问他：为什么要发东西？不是把钱给你了吗？你买什么东西不行啊？对不对？而且公司发的月饼哪有好月饼啊。他说：那不是，公司不发月饼，我的家人不知道我在一个正规的公司上班。那些在大公司上班的人都发月饼，但我们公司没有。
我很感激宁哥问了我这个问题，你看，这是从管理的角度很难去理解的那个逻辑。如果你看了李育辉老师的《组织行为学讲义》，你会知道这其实是员工的意义感来源。
宁哥还问了我第二个问题：咱们公司为什么不开大会？
我问是啥样的大会？他说就是老板在上面训话，大家在下面坐着那种大会。
我说那种会多烦人，我们小时候开会的时候大家都在底下骂街，老板在上面说得没完没了。基本上都是上面开着大会，我们底下都打游戏，看小说，然后干别的事。
他说不，因为不开大会，就不知道你们是怎么想的。我虽然是一个很高级的程序员，但是我还是个搬砖的，我不知道我的工作对这个公司有用没用。
你看，意义感本身来自连接感，就是我做的事情和一个更大的事能连接起来，我才能找到意义感。
总之领导就是要告诉你的下属，我们这个团队很重要，我们这个团队是有历史的，我们团队是出人才的，我们这个团队是有奔头的，你要把这个信息传递出去。
为什么？因为我们带领团队的时候，我们就是希望经营他们的认同感，让他们认同我们的价值观和目标。而心理学研究发现，人类的认同感主要是来自两个东西：
一个叫归属感，一个叫分离感。
什么叫归属感？归属感就是我是你的一部分，什么叫分离感？虽然我是你的一部分，但我是独立的。请注意这两个东西共同构成了认同感，不是说只有认同感就叫认同，如果我是你的一部分，但是我不独立，他就会叛逆和抗拒，就不认同了嘛。
青春期所有的叛逆就来自于这个地方，我是家庭的一部分，但是因为父母把我当小孩子看，我没办法独立，所以我就要叛逆和对抗。
同时经营归属感和分离感这两个东西，你才能构建认同感。这是非常难的一件事情。
得到新员工培训一定有一堂课是我讲的，就是讲我们的历史上的故事。所有的故事很多故事会改，但有两个故事一定保留。
第一个故事，讲一个用户创造历史的故事。
这是我们所服务的普通用户发生的故事，是我们的编辑发现用户、点亮用户的故事。听到之后新员工有种归属感：我也想这样，这是归属感。
但是更重要的是，我一场培训两小时我会花20分钟讲一个故事，我和罗胖、快刀青衣作为管理者犯错误方式。
为什么讲犯错误的故事？讲我们创始人的负面案例，会让每个人觉得他有一种优越感。
因为每个人看到老板犯错都非常开心，他有一种分离感，感觉我比你高明，我可以置身事外去看你们犯过的错误。所以第一天我们就会给他独立观察的感受。
而这两个东西结合在一起，当一个人在团队当中有归属感又能各自独立，就会产生认同，这就是我们通过故事营造认同特别重要的东西。
围绕着三个管理者最常面对的“沟通不够”问题——时长不够、信息获取不够、自发性不够，我们分别给了三个方法：
第一画好你的沟通关系网络图；
第二，学会用“好问题清单”对你的下属进行提问，获得更多信息；
第三，设置仪式，讲好故事，为员工创造意义感，强化他们的沟通动机。
最后，在这里我要再次强调一个问题，我们今天讲的是管理者怎么设计「向下沟通」这样一个规则和平台，但它不是怎么管理本身，你不能说因为团队沟通设计得特别好，目标管理、OKR不做了，那些该用还得用，是解决不同的管理目标的。
但是如果没有好的管理氛围，没有良好的沟通关系作为基础，你引进再先进的管理工具，都没有办法落到实处。
当你解决了你跟下属沟通的充分性、解决了信念感和意义感的问题，当你从下属那里通过沟通获取充分的信息，你所有的管理工具才可以用起来，可以落到实处。
所以最后我要说的还是这句话，向下沟通不是去改造个体的人，而是改造人所在的环境，因为环境塑造人，我可以通过塑造环境来改善团队的沟通。