向上管理：如何建立真正双赢的上下级关系
1 向上管理：如何管理自己的上司
在管理学中，员工与上级进行沟通交流被称为向上沟通，但在实际工作过程中，简单的向上沟通可能无法解决问题。那么，员工尤其是新任主管应该如何与上级相处，才能达到与上级沟通的理想状态呢?
通用电气前总裁杰克•韦尔奇助手罗塞娜•博得斯基(RosanneBadowski)，在对其14年的助理工作经验进行总结的基础上，出版了《支撑：做副手的智慧》一书，提出了“向上管理”的概念，并表示：“管理需要足够的资源提供支撑，而资源通常由高层领导掌握。所以，当员工需要得到足够的资源来完成管理工作时，就必须对.上级进行管理。”
◆向上管理的概念
向上管理强调员工要在战略上配合上级制定的决策及工作风格，并将其融入自身的工作目标与工作风格之中，在帮助上级更为科学高效地管理及运营的同时，实现自我价值。向上管理和向上沟通存在明显差异，前者覆盖的范围更为广泛，而后者则主要局限在员工与上级分享信息资源方面。
◆向上管理的内容
向上管理主要包括三个方面的内容：其一是能够确保自己的工作目标及工作风格和上级保持和谐；其二是与上司分享彼此的期望；其三是和上司建立良好的信任关系。员工尤其是新任主管需要明白：在工作过程中，要经常思考“如何提高并改善自己，才能更好地配合上级的工作，并完成上级分配给自己的工作任务”。
工作目标及工作风格和上级保持和谐，在向上管理中具有十分关键的作用。新任主管应适应上级处理事务及制定决策的方式，并了解自己在不同项目及决策中扮演的角色。这并非意味着上级制定的决策或其工作风格无法改变，新任主管首先需要考虑对自身进行调整，在此基础上，再为上级提供一-些合理的意见与建议。
在向上管理过程中，经常和上级分享彼此的期望，往往能够起到事半功倍的效果。这能够让彼此清晰明确地了解对方的需求，并在满足这些需求的过程中不断提高自身的能力，为自身及企业创造更高的价值。
科学高效地向上管理，必然是建立在新任主管与上级保持相互信任的基础之上的，也是双方相互配合、协作互助的结果。在工作过程中，新任主管要在信任上级的同时，取得上级的信任，确保双方能够彼此坦诚，目标保持一致。
◆向上管理的基本原则
(1)帮助上司做决策
在协助上级制定决策时需要做好三个方面：
★帮助上级理清该项决策在企业宏观战略目标及阶段性发展规划中发挥的作用；
★为上级提供制定决策所需要的各种资料，并对这些资料的内容进行处理及分析；
★当上级制定决策后，要将决策所涉及的内容系统化、具体化，针对存在的问题制定出解决方案，并提供给上级作为参考。
(2)管理上司的时间
对于那些相对简单的事务，要尽量缩短上级花费的时间成本，例如，事前帮助上级准备资料，制定几个参考性的解决方案等，从而让上级有足够的时间与精力处理那些重要事务。
(3)同时为上司呈现问题和解决方案
作为在组织中扮演承上启下作用的新任主管，不能简单地将问题抛给上级，而是要在反馈问题的同时，提供几套解决方案，了解这些方案各自的优缺点，能确保在与上级进行沟通的过程中快速高效地解决问题。
(4)让上司知道得更多
因为工作性质的关系，高层管理者看待问题时往往会更为全面、系统，对组织及部门之间的关系有良好的把控能力，但对于一些专业知识或者部门内部事务可能缺乏足够的了解。为了让上级认可自己提出的方案，新任主管通常会采用两种方式。
其一是为上级提供专业性较强的资料及数据，让上级认识到自己在这方面能力的不足，从而被迫接受新任主管提出的方案。但这种胁迫性的处理方式很容易带来沟通阻碍，难以让双方建立起良好的信任关系。
其二是将这些专业性较强的资料转化为浅显易懂的表格、摘要及案例等，从而使上级对要处理的问题及相应的解决方案有清晰的认识。这种人性化的处理方式可以为双方营造良好的沟通氛围，使上级在制定决策时更为理性。
(5)试探上司对自己的授权
刚走上管理岗位的新任主管在为自己迈向更高的职位而感到兴奋的同时，也需要保持冷静，弄清楚自己在组织中扮演的角色，并了解自己的权力与责任。为此，新任主管需要试探上司对自己的授权。
保守谨慎的新任主管通常会在制定决策前，寻求上级的帮助。但这会让上级认为新任主管缺乏自主性，没有足够的魄力，难以应对各种突出状况。有的新任主管则完全根据自己的想法决策，但因为缺乏足够的经验很容易引发各种问题，甚至给企业带来重大损失。
因此，在工作过程中，试探上司对自己的授权就显得十分关键。理清自己掌握的权力与承担责任后，对于那些权力范围以内的事情，新任主管可以自行决定;对于范围以外的事情，就应该寻求上级的指导与帮助。
(6)向上司承诺可以达到目标
在向上管理的过程中，新任主管需要向上级明确自己是否有足够的能力完成目标。有能力完成时，要给出一定的完成周期；有较高的难度时，要向上级说明情况，寻求上级的帮助，以免因为自己的能力不足而导致项目失败。
(7)对上司要注重细节
在市场竞争日趋白热化的背景下，小的细节往往就能决定一家企业的成败，向上管理亦是如此。在沟通交流过程中，一个眼神或手势就能透露出你对他人是否尊重。所以，新任主管对上级尤其要注重细节。
2 五大步骤：获得上司的信任与支持
新任主管更多是将。上级与自己的关系视作管理与被管理的关系，而不是一个组织中的重要伙伴。通常只有你向他们汇报工作情况时，他们才会与你进行交流，有些企业高管对这种情况早已习惯，但这不是- -家现代企业应该出现的现象，一方面这会加重高层管理者的负担，因为必须耗费足够的时间与精力与新任主管沟通，另一方面这也让新任主管认为高层管理者没有给予他足够的支持。
同样，新任主管在处理与下属的关系时也采用这种逻辑，这显然对于企业运营是十分不利的。之所以新任主管会这样看待自己与上级的关系，除了职位本身带来的影响外，对自己的信心不足也是一个重要因素。新任主管不希望暴露自己的不足，避免让上级怀疑提拔他可能是一个错误的决定。一项调查显示，超过73%的新任主管与，上级交流时会十分谨慎，他们会尽可能地避免吸引上级的注意。
一些新任主管即便工作遇到了巨大阻力，也不会尝试向上级寻求帮助,他们会尽可能地尝试掩盖那些受阻甚至是失败的项目，直到他们认为自己能够解决问题。
一家技术公司的新任主管在让一位刚入职的资深技术人才融入新岗位方面遇到了挑战。虽然这位新任主管为此做了大量的工作，但这位技术人才最终仍未能适应这一工作岗位，此时，新任主管没有寻求上级的帮助，而是继续尝试自己解决。
最终这名技术人才在公司产品研发的关键时期选择了离职，这位新任主管也因此受到了严厉处罚，不仅因为团队员工在公司项目关键时期离职造成人心不稳，而且这名离职员工也是一位可能为公司做出巨大贡献的优秀人才。
事实上，新任主管的上级完全可以通过有效手段解决这种问题。首先要做的就是让新任主管了解你对他的期望，让其明白你们之间是伙伴关系。这样才能让这些新任主管明白为了实现合作共赢，必须与上级主动进行交流。而且上级要告诉新任主管:在工作中遇到困难是十分常见的事情，不要试图自己解决一切问题。
此外，为新任主管介绍--些可能会对他们的工作带来帮助的组织员工是相当有必要的。鼓励他们在遇到问题时积极需求帮助，掩盖错误的行为要比错误本身更为严重。有的上级会将自己与新任主管的会面作为一项定期工作，在新任主管刚任职时，可以将周期定为周一 次，随着他们能力不断提升，再将周期改为半月一次或者一个月一次。
这种会面能够让，上级及时了解新任主管的工作情况，并促使其对近期所做的工作有一个全面的认识。当然，安排具体的会面时间，应该主动询问新任主管的日程安排，或者是让其负责安排会面时间。
在会面过程中，上级要做的就是提问题，并为新任主管提供建议。你需要让新任主管了解到，他们所做的工作对你与整家企业都是十分重要的，你是他的一个重要合作伙伴。更为关键的是，会面时上级的言行举止，对新任主管日后处理与下属的关系起到了重要的参考作用，如图4-1所示。
◆准确领会上级领导的意图
此处的意图是指那些高层管理者为了实现某种目标而制订的规划。很多时候，高层管理者并不会明确说出自己的意图，这并非是他们有意为之，可能是因为时间较为紧迫，表达可能过于精简。此时，主管尤其是新任主管们需要充分理解高层管理者的真正意图，如果自己搞不明白，就应寻求帮助或者直接向领导者询问。
在和高层领导者沟通时，新任主管应该仔细聆听领导的发言，必要时用笔记本记录下来，不懂的方面要及时向领导请教。在精准掌握了高层领导者的真正意图后，新任主管就能明确工作重点，合理地为下属分配工作了。
◆了解上级，配合领导工作
寻求上级的帮助前，对其有足够的了解是十分有必要的，有些领域可能是高层管理者并不擅长的，这可能会导致气氛变得相当尴尬。通常来说，新任主管可能很难获得这些方面的信息，此时不妨向那些有经验的老员工请教。在对上级有了足够的了解后，可以有效避免在与之进行交流沟通时谈论那些他们不擅长的领域。不同风格的高层领导者，与之进行交流或者配合其工作时需要侧重的方向也有所不同。
(1)新任主管在面对那些行事果断的高层领导者时，应该避免决策犹犹豫豫、做事拖泥带水。
(2)在面对那些稳重细腻的高层领导者时，新任主管需要注意工作细节，严格遵守企业的规章制度。
(3)在面对能力极强的高层管理者时，新任主管要在完成自己被分配的工作的同时，不断地提升自己的能力。
(4)在面对民主型的高层管理者时，新任主管需要充分发挥自己的创造力，多为上级提供一些参考建议，并及时向他们汇报部门的工作情况。
◆尊重上级，服从指挥
高层管理者是整个组织朝着正确方向不断前进的重要保障，尊重上级是能够取得上级信任，并获得员工支持的重要基础。
(1)维护上级。当新任主管发现上级决策出现失误时，要及时提醒上级优化调整。在执行上级分配的任务时，新任主管要及时掌握员工的完成情况，多听取员工的反馈，发现问题后及时思考解决方案，并将其提供给上级参考。
(2)服从上级。服从上级的指挥是组织能够保持正常运转的重要基础。在现实中，我们经常会发现一些新任主管对上级命令阳奉阴违，甚至是借着自己部门在组织中的关键位置，搞特殊待遇，只执行那些对自己有利的任务。事实上，这样不但会破坏新任主管与高层领导者之间的信任关系，也很容易导致下属难以建立起对新任主管的认可与尊重。
◆及时向领导请示汇报工作
在开启重要项目之前向上级请示，可以让新任主管获得上级的支持。在项目完成后向上级汇报工作，能够让上级及时了解项目的整体情况，对资源的投入产出比有一个大致的了解。而且及时向领导请示汇报工作，也是体现下属对上级信任与尊重的具体体现。因此，在日常工作过程中，新任主管应养成定期向，上级请示汇报工作的习惯，通过与上级的交流沟通，加深彼此之间的了解程度，从而使双方配合得更好。
◆恰到好处地提出自己的意见
对于新任主管来说，对上级制定的决策应该快速高效地执行，在有不同的意见时可以寻找恰当的时机予以指出。当然，新任主管不能只扮演传声筒的角色，应该有自己的观点与见解，毫无主见的新任主管不但不会被上级认可，更得不到下属的尊重。
需要注意的是，新任主管在向上级提出自己的不同意见时，需要注意方式方法。在这一方面，新任主管应该做到以下几点。
(1)选择恰当的时机。例如，上级刚与某位客户谈成了一个重大项目，心情相当愉悦时。
(2)保持平和的心态。有些新任主管刚开始时可能很难控制住自己的情绪，当认为上级制定的决策有问题时，情绪就比较激动，甚至直接顶撞领导。这种做法不但很难真正解决问题，而且很容易让新任主管与上级之间产生隔阂。
(3)清晰而明确地指出自己认为可能出现问题的地方。
(4)思考几个能够解决这些问题的方案，并提供给上级以供参考。
(5)能够用请教的方式提出自己的不同观点。
3 向上沟通：与上司进行积极的沟通全球知名培训公司Vital Smarts进行的一项市场调研显示，离职员工中有一半以上的员工是因为认为上级很难相处，其中试图和上级分享这种困扰的员工比例不足20%。而由于新任主管在组织中扮演的是连接高层与连接基层员工的枢纽角色，这种缺乏与上级有效沟通能力的现象在他们身上尤为突出。
为何员工尤其是新任主管都不愿意和上级讨论这一点呢?原因十分简单，那就是他们不知道采用何种方式和.上级探讨这种敏感话题。事实上，通过学习一定的沟通技巧，这种问题可以得到有效的解决。
◆准备，从沟通前开始
(1)摆脱两难的境地。很多新任主管之所以不愿意和上级沟通这类问题，往往是因为他们陷入了两难的境地:和.上级沟通这类问题时，担心会破坏自己与上级的关系，使自身的职业生涯发展受阻；不与上级沟通，就会继续被这类问题困扰。所以，新任主管首先应该尝试找到一种有效的解决方案，在不破坏与上级关系的基础上，和上级进行交流沟通来解决问题。
(2)调整自己，别给自己心理暗示。当对某件事形成固有认知时，我们就会试图用各种方式证明自己的观点，所以当新任主管认为上级难以沟通时，通常会被这种负面情绪困扰。
在心理学中，情绪并不一定是基于事实产生的，很多时候是我们根据自己的主观想法得出的结论。当新任主管被这种负面情绪困扰时，显然对解决与上级的沟通问题十分不利。就算新任主管鼓起勇气和上级进行沟通，也会因为其持有的这种受害者心态而无法客观公正地理解上级的行为，很容易在心中放大上级的缺点，忽略上级为自己提供的帮助。所以，新任主管首先要做的就是停止自己的心理暗示。
(3)换位思考，客观分析。毋庸置疑，站在上级的角度思考问题，有助于我们得出更为客观真实的结果。
(4)明确问题，准备方案。明确要和上级讨论哪一方面的问题，并尝试提供几个解决方案，这样在交流沟通时，就能够更加高效地解决这一问题。
◆有技巧的沟通才有效
(1)控制对话，使之朝积极的方向推进
首先要理解何为“积极的对话方向”，所谓积极的对话方向就是能够让上级认识到双方正在积极解决问题，而不是抱怨、 指责甚至是人身攻击。确保对话朝着积极的方向开展，有助于双方更加冷静、客观地思考问题，而且不会破坏双方的关系。
(2)营造安全的对话氛围
安全的对话氛围是沟通得以高效进行的重要基础，新任主管可以尝试这样创造安全的对话氛围：“我有些想法想要和您探讨，这对我的工作有很大帮助，我特别想解决某个问题，但仅靠我一个人的力量，很难达到预期效果，我需要您的帮助，现在方便占用您一些时间吗?”
(3)先谈事实，不做总结
新任主管应该尽量避免谈话刚开始时就抛出结论，否则会导致此前建立的安全对话氛围被打破，例如，“我认为加班频率太高了，这个月我已经连续20天没有休息好了，我家里的小孩刚3个月，我根本没有足够的时间照顾家庭!
如果新任主管先陈述事实，效果会好得多，例如，“经理，我这个月已经连续加班20天了，如果按照您的指示，我可能要继续加班到月底，我家里的小孩才3个月大，非常需要我拿出一定的时间来照顾，我想和您探讨一下，是不是能有-一个方案能让我在完成工作的同时，还可以照顾好家庭呢?
(4)给对方表达的机会
给上级表达意见的机会十分重要。公司的高层管理者每天要处理大量的事务，给新任主管的工作带来困扰的问题，可能并非是上级故意为难下属，而是因为他最近的工作太过繁忙。以上面所提到的一段对话为例， 当新任主管向上级提出“需要您提供一定的帮助， 才能有效解决问题”时，可能会出现三种情形。
★情形一，上级此前已经了解到了这一问题，此时他可能会表示：“最近一段时间你确实非常辛苦，我了解你的难处了，刚才我已经和其他同事沟通了，他们可以帮助你解决一部分问题，最近我要处理的工作太多，一直没能找到时间和你沟通这件事。”
★情形二，上级之前没有了解到新任主管的困难，但当新任主管提出这些问题时，上级愿意帮助其解决。这时上级可能会说：“最近我太忙了，确实辛苦你了，我们来探讨一下解决方案，你在这方面有什么想法吗?”在这种情况下，新任主管就可以将自己准备的方案分享给上级，和上级共同制定一个科学合理的解决方案。
★情形三，上级可能曲解了新任主管的想法，安全的谈话氛围被打破。这时上级就会表示：“你是不是产生懈怠心理了?是不是认为我给你安排的工作量过大了?”不难发现，此时上级带有了一定的负面情绪，而且对话的发展方向也是不积极的。
遇到第三种情形时，新任主管应该这样解决:首先，消除上级对自己的误解，让上级冷静下来，例如，“不好意思，可能我的表达方式让您产生了误解，我不是工作有些倦怠了，我只是想和您一起找一个既不耽误工作又可以照顾家庭的方案。
可以通过强调此次和上级沟通的目的，在消除上级误解的同时，使对话更为积极。新任主管接下来可以说“这次我想和您沟通的目的也是为了能够更好地完成工作，只是当下工作遇到了一些困难，我需要您提供一定的帮助，我知道您最近很忙，在这次谈话前，我进行了一些市场调查并制定了几个解决方案，想让您为我指点迷津。”一般来说，只要新任主管能够真诚地表达出这两个方面的意思，上级就不会为难下属。
(5)形成共识方案，明确分工
在和上级进行了有效的沟通交流后，新任主管要确保达成了双方一致认可的方案，并对双方的权责进行明确，确保方案能够得到高效执行。
(6)真诚感谢，加强关系
通过和上级进行交流沟通，有效解决了困扰新任主管的问题后，新任主管应该真诚地向上级表达自己的感激之情。而且经过此次沟通交流，双方的相互了解程度也进一步加深，也为日后解决各种各样的问题打下了坚实的基础。
4 向上汇报：如何正确汇报工作内容
对于管理者尤其是刚走上管理岗位的新任主管而言，能够科学合理地向上级汇报工作十分重要，因为在这个过程中，上级能够给予新任主管及时的指导与帮助，使其更为快速地提升管理能力，更为关键的是，新任主管可以与上级建立起良好的信任关系。
向上级汇报工作需要有一定的技巧， 汇报时应该有所侧重，向上级汇报一些有价值的重点工作，因为上级每天要处理大量的工作，其时间与精力都是有限的，那些琐碎的事情直接略过即可。
汇报的内容太过详细，不但会占用双方的大量时间，而且容易让上级认为你是在邀功。对于一些突发事件，应该向上级及时汇报。例如，遇到重要客户突然前来拜访时，安排上级的专车接机等。
新任主管需要明白的是，向上级汇报工作的重点是为上级提供解决方案，而不是将问题留给上级。所有的事情都依赖上级解决，上级提拔你担任主管还有什么意义呢!向上级汇报方案时，应该针对出现的问题提供两三个解决方案，并且了解这些方案的优势与不足。当你发现上级制定的决策出现问题时，要及时提出反馈建议，让上级对方案进一步优化调整。
此外，汇报工作也不一定要按照从工作过程到工作结果的顺序进行汇报，大部分情况下先汇报结果效果更佳。因为工作过程也是执行方案的过程，结果则能够很好地检验方案的科学性与有效性，有限的时间与精力决定了大部分高层管理者都是以结果为导向。通常在没有达到预期的目标时，上级才会进一步了解是不是哪个执行环节出现了问题。
汇报工作是新任主管向上级反馈项目进度、得到上级支持的有效方式，而且也能够展示出新任主管管理的部门及团队的工作能力、工作成果等。科学合理地汇报，能够让上级对新任主管及其管理的部门或团队创造的价值给予认可，对新任主管提出的问题给予足够的重视，从而使新任主管及其团队更加努力地工作，为企业创造更大的价值，反之不但会让新任主管在上级心中留下负面印象，其管理的团队创造的价值也无法被认可。
汇报工作主要有主动汇报与被动汇报两种。
★主动汇报。这种汇报是指下属根据自身的工作需求向上级汇报，汇报的内容主要有两种：一是方案执行过程中遇到较大的阻力，想要通过和上级商讨找到解决方案;二是想要推进新的服务流程、工作方法等但尚未正式实施时，和上级商讨，从而获得上级的指导与授权；
★被动汇报。这种汇报是指上级指示下属向自己汇报工作，汇报的时间、地点与内容都由上级决定，企业的规章制度对这类汇报进行了详细规定，一般是在项目实施过程中的特定阶段由主管向上级汇报项目进度、实施情况等。
无论是主动汇报，还是被动汇报，新任主管在向上级汇报工作时，都需要做好以下几点，如图4-3所示。
◆明确目的
在汇报前，应该明确此次汇报的主要目的，这将影响汇报过程能否顺利进行以及最终取得的汇报结果。没有明确的目的，在准备汇报资料时就很难准备充分，更不用说针对一些问题提供有效的解决方案。
新任主管主动汇报时通常都会有明确的目的，而且该目的无非就是让上级提供一定的指导或者得到上级的授权。在被动汇报时，新任主管则需要花费一定的时间进行深入思考，分析上级要求自己汇报工作的出发点，是想要了解方案的执行情况，还是为了督促团队更加努力地工作，等等。在明确上级意图的基础上，再搜集汇报所需的材料、数据等，确保让上级得到满意的结果。
◆抓住重点
根据此次汇报的目的进行有针对性的汇报，分清主次，让上级能够听到他们真正想听的重点内容。一些新任主管在汇报工作时，总是想将所有的工作都汇报出来，以便上级对自己的部门或团队能有足够的了解，但这种没有重点的汇报方式，很难真正吸引上级，甚至上级会因为事务繁忙而不得不打断新任主管的汇报，要求其直接汇报重点内容。
对于汇报内容的重点，主动汇报通常比较容易把握，而被动汇报的重点内容来源主要有三个方面：第一点是上级重点关注的内容；第二点是部门或团队工作最突出的地方；第三点是新任主管搜集并整理出来的下属反馈建议。
◆不说废话
要确保汇报的内容有价值，最好能根据汇报目的和汇报的重点内容，列出汇报内容的大纲，对那些非重点的内容，一句话带过即可。尤其是在上级因为事务繁忙而对汇报设定了时间限制的情况下，新任主管更要注意在有限的时间内汇报完重点内容。
◆灵活把握
很多时候，新任主管在汇报过程中，上级会提出一定的要求，例如，对某一方面进行重点说明，临时要求汇报某些方面的工作，对汇报时间进行限制，等等。遇到这些情况时，新任主管需要灵活应对，例如，对于那些上级临时要求增加的内容，新任主管事先的准备可能不是很充分，此时要注意表述重点内容，用最简短的语言将该工作或项目的重点环节、最终的成果等重点内容描述出来。
◆实事求是
向上级汇报工作-一定要实事求是，不仅要汇报取得的成绩，也要汇报遭遇的挫折、出现的错误等，不能为了给上级留下好的印象而粉饰太平，故意隐瞒问题，甚至提供虚假数据，这既关系到一个人的职业道德，也体现了一个人的人格。
5 向上说服：帮助上司制定科学的决策
新任主管在工作过程中，不但会遇到向下管理方面的问题，也会出现向上管理的问题，对于刚走上管理岗位的他们来说，说服上级确实不是一件简单的事情。说服是一种双向沟通交流的过程，说服上级并不意味着新任主管要否定上级的观点，而是通过双方的交互沟通，制订出更为完善、更为科学合理的方案计划、实施策略等，最终的目标始终是让企业更为稳定持续地发展。
在工作过程中，新任主管经常会遇到这些情况：上级在制定某些决策时未能掌握足够的数据，对市场发展方向的判断出现了问题；很多客户提出反馈意见，认为企业的业务流程存在着一些问题，并需要做出一定的调整；新任主管所提交的方案，在以前很好地解决了类似的问题，所以认为这份方案具有较高的可行性，等等。在遇到这些情况时，新任主管需要和上级进行深入的交流沟通，以确保能够得到一个更为理想的方案、结果等。
◆“我真的需要老板听我的”
上级与下属之间是一种合作共赢的关系，在组织中，双方各自的权力与责任在企业的发展中发挥着不同的作用，由于平时所处的工作环境、工作内容等存在一定的差异，对同一件事情存在不同的看法是很正常的事情。事实上，上级非常需要下属提供充足的反馈意见，为他们制定更为科学合理的决策提供数据支撑。通常情况下，企业高层管理者会更加倾向于进行战略性思考，而对于具体的细节缺乏足够的认识，所以在制定决策时难免会有考虑不周的情况。
当上级的决策出现问题时，如果新任主管不能及时提供反馈意见，帮助上级进行修正，很容易给自己的工作带来严重困扰，决策无法被真正执行，最终的后果还是要由新任主管承担。所以，无论是从企业发展的角度，还是从自身利益的角度，新任主管都需要在上级决策出现问题时，及时说服上级。
当然，说服的目的是让双方得到一个更为满意的结果，而不是单纯地用新任主管的方案来取代上级的方案。很多人对说服存在着认识上的误区，认为说服是全盘否定他人的观点，让他人接受自己的观点，但事实上说服是一个相互借鉴与协调的过程，双方提出自己的观点与意见，经过协商讨论后最终得出一个双方都能接受的结果。在说服上级过程中，新任主管通常会遇到以下几个方面的问题。
(1)沟通一开始就陈述自己的立场
在说服上级的过程中，部分新任主管将上级视作为商业谈判对象，在刚开始时就先阐述自己的观点，然后通过各种方式证明自己的观点是正确的。实践证明，采用这种说服方式，往往很难取得预期效果。
所以在向上管理时，新任主管要注意自己的措辞与语气，尝试使用“如果……，可能……“有没有可能……等假设性说法，保持建议性的态度，而不是主观性的、命令式说法，如“我认为……“我们应……等。
(2)认为说服是单一事件
说服是一个需要耗费一定时间成本的动态沟通的过程。为了提高效率、获得理想的结果，新任主管应该在和上级进行面对面交流沟通前，做好系列的准备工作，这种准备工作越充分，双方的交流沟通过程通常就会越顺利。在做准备工作时，新任主管除了要搜集足够多的资料外，还应该思考几个问题：我提出的这种方案会对其他部门甚至整个企业带来什么影响?这个方案是否存在着进一步改善的空间?是否存在其他的解决方案?上级可能会对这个方案提出什么问题?
此外，新任主管还要尽可能地尝试通过各种方式来了解上级的真实想法！上级在制定这个决策时是站在什么样的角度?上级需要考虑哪些方面的利益?上级的思维方式有什么特点?了解这些问题的答案后，和上级的交流沟通会更为顺畅，也更容易说服上级修正决策。
需要注意的是，和_上级进行面对面的交流沟通时，上级可能无法立即给出明确的回复，而且有些决策因为涉及的部门过多，通常需要经过多次讨论研究，所以给上级留出一定的时间进行思考，让上级对决策进行总结，就显得十分必要。
(3)单纯认为成功说服的关键是内容的逻辑性与合理性
内容合理且有较强的逻辑性，对说服过程有很大的帮助，但这并能确保说服一定可以取得成功， 最终的结果还要受到新任主管个人魅力、是否站在上级的角度上思考问题、是否及时洞察新任主管的情绪变化等因素的影响。
◆看透向上说服的四大关键
很多人在说服他人的时候，会更加注重内容的说服力，而忽视说服技巧的重要性。新任主管要想提升自己的向上说服力，需要做好以下四个方面。
(1)建立个人的信用
从众多的案例来看，很多人在说服他人过程中，往往高估了自己的个人信用。在企业中，新任主管的个人信用主要有两种来源:专业度和人际关系。前者是新任主管在某一领域具备的专业知识与技能的直接体现，通常根据新任主管以前所取得的成绩决定。当然，新任主管如果为了和上级交流沟通，搜集了大量的资料，进行了深入而全面的思考等，也会为自己的专业性加分。
而人际关系则主要表现为新任主管在团队中的合群度。上级会根据新任主管的人际关系来考虑其是否容易沟通，是否愿意接受他人的意见与建议，是否会为了个人利益而牺牲团队利益甚至企业利益,是否诚实、讲信用、值得信任，等等。
(2)运用生动的语言
在说服上级的过程中，新任主管搜集的资料中通常会包含大量的数据信息，但单纯地罗列数据会让人眼花缭乱，产生烦躁感，最好采用更为生动的语言增加沟通的趣味性，让上级能更加主动地了解这些内容。例如，将销售额增加的数值替换为产品销量。
(3)考量上级的立场
很多新任主管会认为上级的思路太过保守，而且对很多事情都持有否定态度，反对自己提出的各种方案。但真实的情况往往是：上级的思想保守很多时候是为了维护各个利益方之间的平衡，试图将矛盾冲突的负面影响降到最低。
在组织中的位置越高，不考虑的问题越多，几乎不可能完全根据自己的意愿或者思维模式来制定决策。上级需要站在更高的维度上思考问题，而新任主管的视角可能仅是一个团队或者部门，上级在制定决策时还要考虑复杂的部门间的关系。所以，新任主管在说服上级时，必须要站在上级的角度上思考。
(4)不宜过度感性
虽然我们很难避免在阐述自己的方案时，表达出自己对方案的信心与热情，但应该注意不可太过感性。因为太过感性会让上级认为你有些感情用事。此外，在和上级进行交流沟通时，应该留意上级的情绪变化，并及时调整自己说话的语气、措辞等。
◆顺着老板的风格说服才有效
根据上级的决策风格调整自己的说服策略，对于增强新任主管的说服力同样十分关键。资深管理学者盖瑞•威廉斯进行了项调查， 在对1684名高层管理者的决策模式进行深入分析后，得出了五种高层管理者的决策风格，如图4-4所示。
图4-4 高级管理者的五大决策风格
(1)魅力型
这类上级容易关注新思路与创意，会主动获取有价值的内容信息，但他们也比较务实，除非已经得到了充分的验证，否则他们就会失去兴趣与热情。而且对于执行细节与财务回报尤为重视，所以在和魅力型上级进行交流沟通时，要在细节和财务回报方面进行重点说明。需要注意的是，魅力型领导通常缺乏足够的耐性，和他们交流时，新任主管要突出重点、长话短说。
（2）思考型说服这类上级是一件颇为困难的事情，他们强调对事态要有较强的把控力，不太愿意承担风险，在新任主管提出方案后，这类上级会提各种各样的问题，从而尽可能地了解这个方案可能会带来的负面影响与潜在风险。
思考型领导会要求新任主管提供翔实的目标群体调查、市场环境分析、成本效益分析、成功案例总结等各种类型的报告，并尽可能地从多种角度对方案进行分析。所以，他们通常会花费较长的时间思考方案是否可行，新任主管应该尽量避免干预他们的思考过程，要给他们留下足够的思考时间。
(3)怀疑型
这类上级对于所有的事情都带有怀疑的态度，而且比较喜欢和他人争辩。他们会根据其对新任主管的主观印象做出决策，而且通常会直接表明自己的想法，所以，新任主管的个人信用就显得十分重要。
需要注意的是，怀疑型，上级更倾向于信任那些和他具有相同背景(同一所学校毕业、 相似的从业经历等)的人，此时，新任主管可以寻找组织中这类员工为你的个人信用背书。在怀疑型上级了解到他信任的人也有这种观点时，通常会很快做出决策。
(4)追随型
这类上级通常会根据现有案例来制定决策，他们态度谨慎，担心自己的决策会出现错误，但他们不会无端猜疑，只不过希望能够有更为专业的人才帮助自己对不擅长的领域制定决策。所以，新任主管说服追随型上级的难度相对较低，通常新任主管在提供类似的成功案例后，就能得到他们的支持。
(5)控制型
这类上级对模糊性与不确定性有着较强的抵触心理，他们客观、理性，喜欢用数据与事实说话，比较自我，很少会站在下属的角度上思考问题。他们对自己的才能有强大的自信，不轻易接受他人提供的建议，在说服这类上级时，新任主管应该尽可能多地提供参考数据，让他们自己制定决策。
一般来说，对某些风险的恐惧会导致控制型领导改变自己的决策，并通过特定行为表现出来，如过度关注某一环节等。 所以，说服控制型上级时，新任主管可以尝试从这类细节中找到让他们产生恐惧的风险，从而改变他们的决策。
在工作过程中，很多新任主管会考虑自己是否完成了上级分配的任务，却忽视了发挥自己的影响力，让上级对某些决策进行优化调整。事实上，一个能够在职业生涯中不断发展、最终走上金字塔顶端的主管，绝不仅具备较高的执行力，还应该在必要的时候及时给上级提供反馈，帮助上级制定更为科学合理的决策。