对个人来说，新入职，入职3个月，2年半，3年这几个阶段是有危机的，因为刚入职你有转正的挑战，入职2年半有合同续期的挑战，入职3年对自己的薪酬，期权，股权，职位都需要重新审视。
在这些个阶段被挑落马下的比比皆是，前段时间圈内的一CTO朋友刚干3个月被辞退了。当然原因各种各样，比如是公司sb，老板sb，团队sb，同事sb，但是作为管理者自身也需要做好3点：对齐目标，搭建梯队，招聘。这个方法适合未进入核心管理层之前管理者。
企业经营三要素
柳传志，马云总结的企业经营三要素： 定战略，搭班子，带队伍。
关于战略你可以制定但是执行一定要慎重，因为战略规划的是1年，2年，3年的目标，这个过程长，而且要发挥威力需要一定的时间。战略不能是只考虑自己的部门，你需要进入核心管理层，获得整个管理层的认可，你才会获得足够的时间，足够的试错机会，足够的宽容。
信任是非常非常难建立的，切记!
潘叔跟嘎子说：听你潘叔一句劝，你还年轻，你没有经验，因为这里面水太深，你把握不住，孩子！
人，事，物你都摸清楚没有？
人名的名义里沙书记权利这么大也没上来就干汉大帮，也是先搞调研，拉关系，定方向，干反腐。
我们切记上来就梭哈，先干点小成绩，一点点建立大家对你的信任，后面事都好说。
站稳脚跟三件事
在获得核心管理层认可信任之前要站稳脚跟，那要做的就三件事：对齐目标，搭建梯队，招聘。
1对齐目标
公司都会有KPI，OKR形式的考核，有月，双月，季度，半年，年的考核，不同的公司考试频率不一样，不管哪种形式他都是考核目标的完成度。
时间跨度越长的评估越不能大意，你更应该时不时去跟领导对齐目标，不然真到评估的时候你觉得你应该得A，结果换来一个D，心理还是会委屈难受的。
1.1关于目标：
在公司的时间越短目标应该越小，例如你新入职，那应该问领导1个月，2个月，3个月的目标，到了入职3个月就问近期半年的目标。
直到你出成绩且觉得公司对你足够认可之后，你再顺着这个目标去制定一个更大的目标，也就是制造梦想。让他看到你的视野和专业度。这个大目标必须能为N个产品N个部门产生价值，这样领导才会有足够的耐心等你成长因为这个目标的完成对公司有利，同样对你个人的地位也有利。
1.2结构化目标：
对公司来说肯定是有野心的，给的目标很可能是3个，4个，5个。但是在你的梯队没完全建立，对团队没有足够的把握和信心之前，要懂得拒绝。
前期你应该只选择一个目标将目标结构化分拆，将脉路图与领导一起讨论，并从中选择一个关键指标。这个讨论的目的在于让他觉得这个指标的完成与否他也有责任，他是团队的一份子，这样在遇到困难的时候他会充分的给予支持。（结构化工具可以用OKR+MECE）
1.3北极星指标：
指标选择：选择的指标应该是先易后难，对团队越有信心，选择的指标应该越难。千万别刚入职几个月就选择一个非常核心非常难的指标。我们常说的制定OKR要有挑战要有野心可别被这句话坑了。！
1.4为结果付酬：
公司只会为结果付酬，为过程鼓掌。一定要合理的管理领导的预期，期望如果不合理那就要一起分析，将做这件事的成本要说明白，降低期望，然后完成它并适时宣讲成果。
2搭建梯队
身边有什么样的人决定了能干成多大的事！
2.1熟悉团队
团队中差什么角色，有什么角色，技术能力，优点，缺点，都是什么，都需要知道，这样在安排事情的时候就能做到合理，保障质量和完成度。一般的情况下你不熟悉团队成员能力，用错人也没关系，能弥补。但是如果是上战场比如公司的大型活动，那就容易出问题。
例如，之前就遇到过一个情况，一个研发同学coding特别认真负责，你交给他去做pm就出了问题，因为他对运维数据库技能不足，明明知道线上是1主5从读写分离，但是配置文件写的居然不是proxy地址，导致数据库爆掉，从而引起事故，他觉得地址是运维给的肯定是对的，这就是没有项目管理经验，没有checklist。
2.2领导期望越大越应该搭建梯队：
仔细回过头想想，有没有领导对你特别期待，想你干大事，你非常努力，负重前行但是很难得到他的满意？
这就是你花在梯队建设上的时间太少了。领导对你的期望越大的时候，你越应该花时间去打造一个强悍的梯队。
2.3说服领导：
当然梯队建设是有成本的，你需要将成本核算出来与领导沟通，让他知道要付出与收获永远是成正比的，付出多收获才多。
2.4不做的代价：
不做梯队建设，一般情况下自己抗一抗，做做雷锋，也就熬过去了。但是最重要的是你的绩效完成不了，自然你也就得不到公司的认可，领导的不认可，最后自己也离走不远了。
3招聘
3.1熵增定律：
在一个孤立的系统下，若无外力作用，其混乱程度会不断增大。
3.2高绩效团队：
招聘能盘活整个团队并带来高绩效。对个人也能带来帮助，比如团队掌控度，权威性。这样在推你想做的事的时候就会遇到比较小的阻力，一旦阻力小了必然会出现一个高绩效的团队。所有赢得战争胜利的军队都是一呼百应的，懒懒散散成不了事。
3.3关于老员工
有的公司对技术的认知是很粗浅的。比如认为搞技术就是个修电脑的；高级和初级程序员没区别都是敲代码；老员工和新员工没区别，也就是多干了几年而已； 我们不要犯这个错误，不要忽视老员工的能力和贡献。
一般老员工都会有些小情绪，比如做事不积极，沟通协作困难，这个时候新领导就想着办法来干掉他，务必要分轻重缓急。
有一个很重要的点不能忽略，就是老员工所掌握的信息量，这个是不可能通过文档完全交接的。
打比方，公司有个小项目但是比较老有6年了，性能也不达标，代码乱，迭代困难对用户的需求响应速度很慢。为了产品的正常发展，需要重构。一个新入职了半年的技术经理，调研了一下说3个月能完成1.0的版本，6个月能完成全部。结果可想而知一塌糊涂！这个时候老员工在干嘛呢？在喝茶，他是看透不说透，不是不看重我么，那你就自己搞去吧。
总结：
做管理切记陷入到解决某一个技术点，陷入到评估某一个人，应该全局去看问题。
对于与领导的沟通，不要怕暴露问题，也不怕去讨论问题。有时候我们心里会嘀咕，公司找我来不就是解决问题的么，我不能向上反馈，我反馈不就是我无能了么。领导会怎么看我啊！
恰恰相反，领导一般不害怕问题，害怕的是没有信息反馈，不知道来龙去脉，心里没底，掌控不住。