前言：
我是某互联网大厂的一名产品螺丝钉，目前负责的一项业务就是厂里App首页的频道工作。和我共事的还有我的mentor。本文记录一下最近的一些工作思考，主要是mentor带我从更高维度看待我的工作，进而主动提出工作的需求、找到创新的点。
对于一个产品学徒来说，做什么需求似乎是一个难题。什么才是重要的需求？怎么去抽象需求？怎么思考问题？我的Mentor用这个案例给我上了一课——从手上的局部的工作中跳脱出来，从更高维度去思考。
各位不必关心具体业务，事实上每个产品新人做的事情都各不相同，但是思考方式是可以有共同之处的。
正文：
我在厂里负责若干频道的产品工作，近期面临App改版，App首页频道将失去固定坑位（会从灰度开始切量）。在这个节骨眼上，mentor找到我一起做一个统一的频道中台。以下是他的思考逻辑（为什么需要做这么一个频道中台？发挥什么作用？)
我现在负责单个频道，每周需要花不少时间去解决线上问题；关键是我们的运营同事由于工作重点的变化，并没有给我很多做频道的想法，还需要我主动去生产需求。Mentor告诉我这样做的意义并不大，原因：
1. 每个频道做的再大，都只是一个点。点的力量是非常渺小的，如果拿一个点去和别的团队谈合作、要入口、争资源，都非常困难。但如果集结了所有的频道，那么局面就完全不一样了。我们是拿所有频道的数据之和去和别人谈判，筹码自然不同。
2. 频道的不确定性很大（主要是近期App的调整），如果把自己绑定在某一个频道上，万一这个频道失去了入口，我们便失去了工作。
3. 做一个频道的产品，成长空间有限。一个好的频道，必然是运营强势、产品配合，此时产品话语权就不大了；一个运营都没有想法的频道，产品再怎么努力，都做不出成绩。
4. 做这个中台，至少需要我们把整个频道的上下游都摸一遍，了解整个生态的运行逻辑。对于在大公司的人来说，这个机会也是很难得的。就算结果不好，这个过程也能收获很多。
我们要做什么：一个频道中台，将所有频道都整合起来。从需求生产的角度上说，我们从对接单一频道转化为对接所有频道，将各频道的需求汇总归纳，做成可以开放的组件；从资源争取的角度来说，以所有频道的名义去争取资源会更加有势能、更加有话语权；从想象空间的角度上说，建立一个统一的频道中台无疑有更大的想象空间。
我们的目标：服务好频道中台的用户——运营。他们的诉求有三：
1. 降低频道搭建、运营、维护的成本
2. 拓展更多的流量渠道
3. 将通用的能力进行下沉，让所有的频道都可以调用。
公司目前也有其他团队想做同样的事，为什么我们来做？
1. 这是一件正确的事。只要公司整体开放式运营的大方向不变（待验证），这件事就值得做。
2. 时机合适。过了这个时间窗口再推这个事情就比较困难了。
3. 我们有地理位置优势，和相关团队合作更近；其他想做这件事的团队最近有别的任务，无暇顾及这一块。
具体怎么做：
Mentor给我画了一张结构图。（具体的图就不放了）
图的底层是我们频道中台需要整合的能力，顶层是频道的呈现形式。从下到上，依次我们频道中台的整合能力、通用组件、整体交互规范、呈现形式。通过这张图，我们迅速定位了我们当前缺少的能力，并且找到了当下需要切入的点。
未来我还需要思考的点：
1. 频道的定义是什么？
2. 频道存在的价值？ 在行业里频道的固定坑位都被砍掉的大背景下，频道怎么找到新的定位、带来转化？
在这个过程中，
1. Mentor敏锐地抓住了用户的需求并抽象出来——我们的用户不仅仅是App的用户，我们日常接触的公司的各个角色，他们也可以成为用户，只要他们有痛点、有需求没被满足，就有产品经理发挥的空间。
2. 他将我们做的事情、看到事物的方法上升了一个维度，不聚焦于单点而着眼于整个网络。
3. 在发散之后，迅速梳理出整体脉络，从脉络结构中梳理出切入点，开始推进。
4. 在设计整个中台的过程中，积极主动地和各个合作部门沟通。这个中台由于涉及很多部门，非常复杂，但是Mentor表现出了过人的自信（因为充分评估了做这件事的价值、也因为需要将信心带给整个团队）以及对于做一件“有挑战”的事情的决心。在和不同团队沟通的时候，不厌其烦地宣导这个中台地意义，在沟通的过程中极具执行力。这些优秀的特质都非常值得学习。
感谢我在工作中的老师；也希望记录下来可以帮助到有需要的、和我一样的产品学徒们。共勉。