系统思考（白金版）
丹尼斯·舍伍德
125个想法
0.4 为什么必须从整体上研究系统
>> 系统思考可以帮助你避开上述陷阱，因为系统思考的第一课就是要认识到并接受这样一个概念：复杂系统必须被原封不动地作为一个整体来进行研究。这就维护了所有至关重要的连接，并保证我们可以观察到系统层次的特征。
0.5 系统思考工具箱
>> 这就需要系统思考工具箱的帮助。系统思考作为一种思考问题的方法，同时还提供了一套工具和技术来帮助你脚踏实地地执行。这些工具和技术主要包括两大类： 系统循环图（或称因果回路图，causal loop diagrams），可以帮助你以因果关系链的形式来描述系统。
>> 系统动力学建模（system dynamics computer models），帮助你认识在一系列不同的假设下，系统随时间变化的特性。
0.6 系统思考的益处
>> 0.6 系统思考的益处系统循环图和系统动力学建模一起使用，可以用来处理最复杂系统的复杂性问题，从而产生如下非常有价值的用途： 通过提供结构化的思考方法，平衡考虑各项因素，并选择了全面视角，以照顾到细节的合适层次，系统思考可以帮助你处理真实世界中的复杂问题。 作为一种用以捕获当前已经处理好的复杂问题的图示化方法，系统循环图是一种有力的交流工具，可以保证你所在的群体能够
>> 真正深刻地共享这一视图。在构建高绩效团队的工作中，这是一个至关重要的因素。 系统循环图还可以成为你分析所感兴趣的系统的最睿智的方式。其结果就是，你可避免拙劣的决策，比如那些看起来补上了当前的漏洞却留下了长期隐患的决策。 系统动力学建模是一种允许你对一个复杂系统的运行状况进行仿真的计算机建模工具，它和系统循环图所隐含的意义一样，但可以随着时间的推进而演变。这就为你提供了一种“未来实验
>> 室”，你可以在你最终做出决定之前用它来测试当前的行动、决策或者是政策的后果。 总之，系统思考可以帮助你做出正确的决策，以通过最严厉的检验——时间的检验。
第1章 系统视角
>> 一群相互连接的实体构成了系统。以系统的观点研究系统，构成了本书的主题，尤其对企业中的系统要特别关注这一点。
>> 系统由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响，并最终控制系统的行为，仅仅依靠对系统中各个实体的了解能实现这一点吗？
>> 因此，我们将首先关注两类特殊的、系统层次的属性：涌现（emergence）与自组织（self-organization）。
>> 很多生物系统都是自修正的，生物学家和生理学家将其称之为“体内平衡”（homoeostasis）。
第2章 撬起内勤之石
>> 时滞很多因果关系都和时滞有关，这是由于很多行为都不具有立竿见影的效果。你可能会想培训员工需要时间（也就是说，在“培训”和“有效员工能力”之间也存在着一个时滞），甚至招募到优秀的职员会花费更多的时间（也就是说，在“员工总数”和“有效员工能力”之间存在着
>> 另外一个时滞）。这种理解并没有错，但我为什么仅仅在“有效的IT系统”和“工作负荷”之间明确加上了一个时滞环节呢？答案是：这只是一个强调——时滞处处存在，不过这一个特别重要。
第3章 质量、创造力和削减成本
>> 这段对话是对我曾参与过的一家电视制片公司所面临的困境的真实写照（当然经过了高度的提炼）。无论你身处何种行业，你对它们所陷入的困境都不会太陌生：如何在不损害业务的情况下削减成本。
>> 画一张系统循环图如果你手边有纸和铅笔，就尝试着画一张你认为能够反映上述对话本质的系统循环图。图中的关键因素是什么？它们之间的顺序和联系又如何？箭头的方向怎么指？还有没有一些其他的、不明显的因素，尽管故事中没有涉及，但是你认为很重要，值得加到图中去的？哪些是S型联系？哪些是O型联系？整个图是怎样组织起来的？如果你手边没有纸和笔，你也可以停下来在你脑海里试着描绘这幅图。
>> 那么，如果你是托尼，你该做些什么？谁是正确的？哪个决策比较明智？在我看来，他们都是正确的。从处理问题的角度看，所有这些建议都是很好的方法，因此这不是一个“正确”或者“错误”的问题，而是一个“不同”的问题。这里的问题在于在形成政策上，大家都是真心的互不赞成，而且不同的人都清晰地解释了各自的选择。这些不同的选择对企业具有不同的影响，会产生不同的后果。
>> 通常这总是会引发一场生动的辩论。那些相信“质量为王”的人强烈要求制定质量标准；来自人力资源领域的人则强烈支持员工参与；创业家则开始构思新的市场运作；每个人都同意应该削减一般管理费用。在这些政策中，没有一个是本质上“错误”的，但也没有一个是本质上“正确”的——它们只是不同而已。不同来自于希望采用的具体措施，来自于不同措施开始生效所需要的时间，来自于落实所需要的成本费用，也来自于各自的后果。
>> 我所诚心信仰、激情辩护的一个信念是，我们在这一章里面所使用的这种图，在协助进行这种辩论时，具有不可估量的巨大帮助。使用系统循环图可以帮助整个团队就所有潜在政策所覆盖的范围，以及各个可能选择的后果进行思考。这不仅可以开拓人们的思路（“节目创新？我怎么从来没想起来呢！”），而且可以预防“坐井观天”式的危险（“解决这一问题的惟一方法就是……”），因为任何事情都不是“自古华山一条路”。
>> 在我看来，激发睿智的最有力方法就是从整体上观察复杂问题，梳理出所有相互连接的组件，然后使用精心构造的系统循环图，将这种复杂性以一种言简意赅而又揭示本质意义的方式表现出来。因此，在下一章，我们将开始更加详细地学习所有系统循环图都需要的基础构件：反馈回路（feedback loop）。
第二部分 工具和技术
>> 增强回路在作为良性循环的时候，可以用来表示任何业务的成长发动机。然而，就像我们将在第5章看到的那样，同样的结构也可以成为恶性循环，因此，也可能很快从业务繁荣走向业务衰败。我们也将看到，通过两个增强回路的共同作用，形成对共享资源的竞争——这是一个能揭示很多冲突的系统思考结构，也可以用于寻找解决冲突的最佳方法。调节回路可以导致系统向某一目标靠近，第6章将展示这些系统思考结构如何支撑对预算、目标和计划的管理。
第4章 反馈回路
>> 当然，决断力是一项很重要的能力，因为高层管理者时刻要面临艰难选择，如果像哈姆雷特般优柔寡断，就要忍受无尽的痛苦，这样没有任何一项业务能够支撑下来。然而，决断并不意味着轻率或者鲁莽。要想建立起“有决断力”的形象，并不需要过快地决策，因为那样可能没来得及仔细考虑各种合理的替代方案，并考察各自可能的后果，从而会做出不明智的判断。可以确信的是，深思熟虑地制定决策，才是真正的睿智。
>> 促成这一点的方法就是保证以开阔的视野去探查决策的环境：不仅仅是决策的范围（例如，关于内勤系统员工人数的决策，不仅引发出错误的成本，还引发出雇佣成本），还包括时间因素（长期以来，对员工总人数的不明智决策导致大量临时工的存在，很多组织经验和知识因此而流失）。
>> 由于回路中的所有组件都和其他组件相互联系，因此这个回路没有起点，没有终点。这些联系不一定都必须直接连接到其他组件，可能存在一些中间过渡。甚至在不同因素之间还可能存在时滞。这是我们关于系统循环图的重要特征——反馈回路——的第一个例子。
>> ，反馈回路具有这样一个性质：一旦回路中出现断点——无论多小，无论在何处，都会破坏反馈回路本身
>> 反馈回路无处不在确切地说，反馈回路无处不在。比如像倒杯咖啡或茶这种看起来似乎非常简单、我们每天都不假思索地做了无数次的工作，也和反馈回路有关系。事实上，如果离开了反馈回路，即使是这种简单的工作都无法完成。不信的话，你可以试着蒙上眼睛倒杯茶看看。在这个例子中，反馈回路的关键点就在于，在你向杯中倒水的同时，你通过观察杯中的水位而获取反馈信息。当你看着水位上升的时候，反馈通过你的大脑和眼睛发挥作用，让你在杯子将满时停止倒水。这个系统由你手所处的位置、你倒水的速率、咖啡杯中的水位、你的眼睛对杯中水位的观察，以及从你的大脑到你的手的信号构成，共同组成一个反馈回路。如果你破坏了这个回路——比如蒙住眼睛，从而无法观察杯中水位是如何上升的，你就会不断地加水，直到杯中水溢出，系统产生了故障。
>> 系统思考的基本原则是，对于现实、复杂的问题，最好用相互连接的反馈回路所形成的网络来描述
>> 反馈回路是所有系统循环图的重要特征。是否存在反馈回路可以被视为判断系统循环图是否完整的一种方法：如果你发现你所绘制的系统循环图中没有包括任何反馈回路，那么可以肯定地说，你还没有将你试图描述的真实系统描述完整。当然，这一论断反过来并不成立。即使在你的图中存在着不止一条反馈回路，也不意味着你绘制的图已经很完整了，因为很可能还有一些附加的、没有明确记载的回路与待研究的系统有关联。无论如何，完成第一个反馈回路总是意味着你已经向着正确的方向前进了一步。随着你对真实系统的了解逐渐深入，你就可以不断添加更多的连接，直到你最终确信已经将整个系统精简而完整地绘制完毕。至此，真实世界就不是那么的复杂了。
>> 这个环就是一个恶性循环：“成本压力”越强，“质量压力”就越大，继而加重“收视率压力”，加剧“广告商不满”，影响“收入压力”，更加重了“成本压力”……情况变得越来越糟。
>> 在这个例子里，最初的那个事件——“成本压力”，随着环的每次旋转而不断得到加强，这种情况被称为正反馈，与此相应的系统循环图就被称为正反馈回路或增强回路。正如图4-3所示，这个回路起到了恶性循环的作用，这个环每旋转一次，都会进一步加重成本压力的困境。增强回路确实有这种作用，但正如我们将在下一章中所见，增强回路未必都是恶性循环，它也可以是一个良性循环：通常在业务增长和成功的时候，作为良性循环的增强回路都扮演了“成长引擎”的角色。
>> 以上系统的特性是它总在寻求达到某个特定的目标。这种形式的反馈被称为负反馈回路，也叫做调节回路。实际上调节回路也非常常见，给杯子里加满咖啡；使用空调装置来将室温控制在一个恒定的温度；使你的业务能够符合预算等，这些都是生活中调节回路的例子。你可能认为，给
>> 尽管所有的反馈回路都代表着闭合、连续的回路，没有起点，没有结束，有些系统循环图还包括虽然在闭环之外但却连接在闭环之上的因素，比如前面那个调节回路中的“咖啡目标水位”。这类因素被称为悬摆（dangles）。
>> 悬摆可以分为两类： 输入悬摆，一般用来表示期望达到的目标、隐含的标准、政策；或者是系统外部的驱动或限制因素，以及用以确定外部变量数值的参数。 输出悬摆，表示整个系统运作的结果。
>> 悬摆定义了我们所感兴趣的系统的边界。系统边界的概念看起来可能和系统思考对整体观点的强调有所冲突：如果我们希望采用整体视角，就应该是超越边界的（也就是说没有边界）。实际上，采用整体视角的目标和边界的存在并没有本质冲突。问题在于应该在正确的位置划定边界，这样它们就可以将我们所感兴趣的系统作为一个整体包含进来，并且撇开那些没必要甚至是多余的东西。
>> 只存在两种连接：S型连接和O型连接
>> 图中“原因”处于连接箭头的起点，而“结果”处在箭头的尾部。更进一步地，所有由原因的增长而导致结果也增长的连接（比如随着内勤系统“处理能力”的增长，而导致“服务质量”提高），都被划归为S型连接；相反，如果原因的增长导致了结果的下降（比如随着“处理能力”的增长，“错误发生频率”将会下降），这样的连接就被称为O型连接。那么，任何一个连接是否非S型连接即O型连接呢？换句话说，还有没有其他的连接类型？
>> 实际上，稍微思考一下就会发现，S型连接和O型连接是两种相互对立的连接，因此，除此之外，不会有其他连接方式了。也可能存在这种情况：“原因”方面的增长既没有导致“结果”的增长，也没有导致“结果”的下降。对于这种情况，更确切的表述应该是：二者之间根本不存在什么因果关系。因此，系统循环图中的每个连接都必须是S型连接或O型连接两者中的一种——不会有其他可能性。这一事实只不过是系统思考框架中众多令人惊讶的概念中的第一个，它只不过是为其他更重要的原则作铺垫。下一个这样的原则就是，根据单个回路上S型连接和O型连接的数目，就可以判断出这个回路是增强回路还是调节回路。
>> 调节回路向目标汇聚的行为和增强回路相去甚远，后者每运行一次都会将自己放大。为什么这两种回路的表现相差这么大呢？答案就在于两种回路的结构（构成回路的S型连接和O型连接的模式）不同。实际上，如果你注意观察4.2节的图4-3，你会发现这幅图完全由S型连接构成，整个回路中根本就没有O型连接。
>> 什么类型的回路Seeing the Forest for the Trees这个回路的行为怎么样？S型连接和O型连接组成了什么样的结构？[插图]我们首先来回顾一下这个回路的行为。首先，随着“工作负荷”的上升，我们的“处理能力”随之下降（这是一个O型连接）；而随着“处理能力”的逐渐降低，“错误发生频率”进一步上升（这又是一个O型连接）； “错误发生频率”的上升进而加重了“管理压力”（从而是一个S型连接），然后这又会进一步加重“工作负荷”（第二个S型连接）。作为对最初工作负荷上升的回应，整个环运转一次后的结果就是进一步加重了工作负荷，证明这个环的行为也是起到增强作用。因此，这是一个增强回路。然而，正如我们所见，这个增强回路并不是由一系列不间断的S型连接构成的。恰恰相反，这里面有两个S型连接，还有两个O型连接。从这里面你能否归纳出什么模式？我们现在已经见过两种增强回路（电视制作公司那一个和本节的一个）以及一个调节回路（倒咖啡那个）。注意观察这些回路中的O型连接，可以发现，那个调节回路中只有一个O型连接，而增强回路中要么根本没有O型连接，要么就是有两个O型连接。从数学的观点来看，零也是一个偶数。因此，如果回路中有偶数个O型连接，它们的作用就可以相互“抵消”，从而使得整个回路发挥一种增强的效果，就像整个回路完全由S型连接构成的那样。是不是这样呢？这和算术有点相像。如果我们令S等于+1，而O等于-1，那么，我们可以通过将回路中的+1和-1累乘起来，用以确定整个回路的性质吗？仅包括S型连接的回路的乘积是+1，因此是一个增强回路；由于-1×(-1=)+1，因此，一个由两个O型连接和任意个S型连接构成的回路乘起来都等于+1，从而也是一个增强回路。任何包含偶数个O型连接的回路都会表现出这一性质，这就是“正反馈”。另一方面，包含奇数个O型连接的回路乘起来总是等于-1，它们总是表现出调节回路的性质，这就是“负反馈”。
>> 辨认增强回路和调节回路对于任何连续的闭合回路，沿着环完整地走一圈，数数一共有多少个O型连接。 如果有偶数个O型连接，那么这个回路就是一个增强回路，每运转一周就增强自己。记住，零也是一个偶数。 如果是奇数个O型连接，那么这个回路就是一个调节回路，整个回路似乎在寻找或力求实现某一目标。在应用这一规则时，你需要确认如下几点： 你已经走完了某一个回路，没有漏下任何连接。 你所数的S型连接和O型连接都位于这个回路之内。 你要肯定所有的S型连接和O型连接都已经被正确地辨识出来了。 你当然也要检验图形中的逻辑！
>> 所有连续的闭合回路要么是增强回路，要么是调节回路。这是我们刚才所确认的原则的直接推论，也是第三条放之四海而皆准的系统思考基本原则。刚才的原则指出，可以通过O型连接数目的奇偶性分辨出一个回路是增强回路还是调节回路。事实上，如果你数一数回路上O型连接的个数，结果肯定不是奇数就是偶数，没有其他的可能性。因此，我们可以得到：
>> 由于任何连续的闭合回路中的O型连接数目不是奇数就是偶数，因此，一个回路要么是增强回路，要么是调节回路，不会有其他可能。
>> 这种情况有可能发生吗？是不是所有的连接都是非S即O？或者说有没有一种可能，使得同一个连接有时候表现出S型连接的特性，另外一些时候却表现出O型连接的特性？这个问题似乎过于技术性，但它背后隐含着一个更加本质的问题：真实世界中，是否存在着有时候显示出S型特性，而另外一些时候显示出O型特性的情形？
>> 。在系统思考中，它们代表了一类被称为“模糊变量”（fuzzy variables）的概念。这类概念非常重要，但又非常模糊：我们都理解这些概念，但我们不能使用具体的数值来刻画它们
>> 是S型还是O型？终极测试正确判断S型连接和O型连接非常重要。通常所说的“如果‘原因’方面的上升导致‘结果’方面的下降，则这个连接是一个S型连接，否则就是一个O型连接”的简单法则，只是约翰·斯特曼在其著作《商业动力学》中所给出的终极测试的简化版本，然而也是一个非常有用的简化版本
>> 如果“原因”方面有所上升，导致“结果”方面的上升超出了在“原因”不变的情形下自然变动的增幅；或者如果“原因”方面有所下降，导致“结果”方面的下降超出了在“原因”不变的情形下自然变动的降幅，则该连接是S型连接。 如果“原因”方面有所上升，导致“结果”方面的下降超出了在“原因”不变的情形下自然变动的降幅；或者如果“原因”方面有所下降，导致“结果”方面的上升超出了在“原因”不变的情形下自然变动的增幅，则该连接是O型连接。
>> 系统思考一网打尽系统随着时间的演变通常复杂得令人迷惑。系统思考为我们提供了处理这种复杂性的可能，向我们解释了为什么系统会表现出当前的性状，并帮助我们加强了预测系统未来行为的洞察力。其中的关键就在于要理解这种因果链，即构成我们所感兴趣的系统的不计其数的因果关系之间的顺序和相互作用。通常使用系统循环图来捕获这种因果链，并将每个因果关系表示成弧形箭头的方式：[插图]只有两种形式的连接：S型连接和O型连接。如果“原因”方面的上升导致“结果”方面的上升（比如需要我处理的“交易数量和种类”上升了，我的“工作负荷”也将上升），这个连接就是一个S型连接；如果“原因”方面的上升导致“结果”方面的下降（比如我的“工作负荷”上升，我的“处理能力”就很可能下降），这个连接就是一个O型连接。[插图]真实系统的系统循环图通常主要由连续的闭合因果链构成，我们通常将这种结构称为反馈回路。只有两类基本的反馈回路：增强回路和调节回路。增强回路
>> 的特征是整个环路上的O型连接数是偶数（没有O型连接，即O型连接的数量为零，同样是个偶数）；而调节回路上的O型连接数则为奇数。正如其名字所暗示的那样，增强回路的作用就是每运转一圈都将最初的效果放大一次。因此，增强回路的行为就是良性循环或者恶性循环，具体情形依环境而定。调节回路的行为就迥然不同：系统在试图达到或者维持某个目标状态。比如供暖系统中自动调温器的作用就是将室内环境温度维持在一个恒定的水平；与此相似，预算系统的目标就是力图使整个公司达到一组预先确定的目标。所有的真实系统都是由众多增强回路和调节回路相互联系组成的网络而构成，而且通常都还包括一些（通常数量很少）悬摆。这些悬摆决定着我们所感兴趣系统的边界，比如系统的输出结果，或者驱动系统运转的目标。为真实系统绘制一幅完美的系统循环图需要对系统的深刻了解，同时也需要那种“见树又见林”的深刻洞察力。绘制系统循环图的过程可以促使我们清晰地阐述出那些我们耳熟能详但却很少提及的关系（比如“工作负荷”和“处理能力”之间的关系），并促使我们认识到周围的“模糊变量”：这些变量非常重要，但很难量化，比如“慷慨对生产率的提升作用”。系统思考和系统循环图可以带来很多好处： 通过采纳整体视角，延长了时间因素，扩大了思考范围，系统思考有助于避免短视和本位主义。 通过使用系统循环图描述因果关系，系统思考使我们的心智模式浮现出来，让我们可以清晰地审视我们对周围世界如何运转的信念等诸多构成我们决策和行为基础的深层次理念。 通过将自己的心智模式与同事进行比较，系统思考为构建高绩效团队提供了基础。系统循环图为我们提供了一种有力的交流方式。 系统循环图同样也是一种探索所有备选政策和决策的工具，它可以帮助我们预先估计各项决策的后果和影响。这使得我们可以避免采取一些会为未来埋下隐患
>> 的速效疗法，避免做出事后后悔的决策。 总之，系统思考可以帮助你在决策时处于最有利的位置，让你的决策经受住最严格的考验——时间的考验。
第5章 增长引擎，也是衰退引擎
>> 恶性循环和良性循环具有相同的结构从结构上看，增强回路的特征是具有偶数个O型连接。从行为上看，这些回路只能有两种行为方式：要么是恶性循环，要么是良性循环。在实际中，一个增强回路具体表现为恶性循环还是良性循环，取决于回路的触发方式。
>> 所有增强回路的行为根据回路触发情况的不同，所有的增强回路要么表现为指数增长，要么表现为指数衰退。
>> 所有的增强回路要么表现为指数增长，要么表现为指数衰退。无论回路的真实背景如何，采用什么概念来描述，它们都表现出同样的本质行为。无论是投资基金因复利而增长，或者因通货膨胀而缩水，还是细菌在实验室环境下因细胞分裂而增多，或因试验药剂而减少，都不会改变其本质。只要是一个可以用增强回路来描述的系统，其结果必然是指数增长或指数衰退。有些系统可能增长或衰退得非常迅速，有些则相对缓慢，但其本质行为仍然是一样的。
>> 所有增强回路的自然行为——指数增长，可能会将你引入歧途。在初期，它增长得如此缓慢，以至于你很难注意到它的增长。但突然之间，它就变成了一个庞然大物。
>> 测试：回路在哪里这是英国报坛领袖《泰晤士报》（The Times）发表于2000年11月24日的一篇文章的节选：……原来的英国铁路公司所拥有的一项经营成果就是旅客数量稳步增长，而现在这一切已荡然无存。但是，铁路公司很快就将面临一个恶性循环——其中的一部分已经离破产不远了。他们需要投资以吸引旅客回到铁路，但是，如果他们的收入缩水，他们就缺乏能够实现这一点的资源。你现在是否已经意识到这确实是一个系统问题，而且非常典型？其背后的系统循环图是什么？它的行为如何？
>> 繁荣和衰退周期在商业世界中极为普遍，这就引发了两个问题： 为什么衰退发生得如此迅速，如此剧烈？ 为什么一旦开始衰退，想阻止它就那么困难？系统思考以及我们刚刚讨论过的简化系统循环图，为这些问题提供了一点希望。
>> 衰退发生得如此迅速的原因就在于，系统的基本结构没有发生变化。通常都是一个外部事件（可能仅仅是一件）的发生启动了衰退的进程，将增强回路从指数增长推向了指数衰退。在英国铁路的例子里，正是哈特菲尔德的事故将客户群体的态度从一直都很满意突然变成了非常不满。在商业世界中，这样的例子还有很多
>> 在商业世界中，这是如何发生的这种情形在商业世界中出现过吗？如果出现过，是在怎样的环境下？发生了什么事情？商业之外的环境又如何？
>> 这个例子是一条非常重要的一般规则的一个实例。这条一般规则是：当和增强回路相互作用时，调节回路的作用就是减缓增强回路的增长速度（无论正负）。当然，减缓是相对于没有调节回路时增强回路所表现出来的增长速度而言的。为了证实这一点，再看一看图5-20，并考虑一下只有增强回路时系统的行为。随着“我的资源需求”的增长，“我的资源消耗”也在增长，消耗掉更多“剩余资源”，这将加重“我害怕你给我留的资源不够”的担心，从而再度刺激了“我的资源需求”，于是增强回路每转一圈，空气就紧张了几分。现在加入调节回路。同样地，我对“剩余资源”的过度消费再次刺激了“我害怕你给我留的资源不够”的担心，但是现在同时触发了两个动作。“我的资源需求”和以往一样再次上升，但与此同时，“冲突”发生了。如果这导致了纠纷，就会减少“竞争者的数量”， “剩余资源”就越多。引入调节回路的结果就是“剩余资源”受到两方面的影响：一方面，是你和我的资源消耗还在继续；另一方面，“竞争者的数量”的减少在一定程度上起到了缓和作用（可能会有一定时滞）。最终的效果就是“剩余资源”要比没有调节回路时剩下的资源多一些，这意味着增强回路的行为得到了减缓——如果没有完全停止的话。这一解释非常通用，并且适用于一切调节回路和增强回路相互作用的场合：调节回路的作用就是为增强回路提供“刹车”功能。这种功能的效果如何视具体背景和情况而定，但是，调节回路可以减缓增强回路的作用这一一般规则，却是普遍适用的。我们还可以参阅8.1中“成长上限”那一段文字框。那种结构就是增强回路和调节回路的组合，被称为“成长上限”。
第6章 制定目标，寻找目标
>> 所有调节回路共有的行为调节回路汇聚于设定的目标。有时候这一目标采用目标悬摆的形式明确给出，有时候没有任何明显的标记。但无论何时，只要你看到一个调节回路，它对应的行为都是在试图实现一个目标。有时候可以平滑地达到目标，但如果系统中存在时滞，系统达到目标就要经历一段时间的振荡。
>> 这个例子同时也是关于系统思考的另一个放之四海而皆准的原则的有力体现。随着时间的演变，很多系统的行为表现出一种令人困惑的复杂方式。这种现象被称之为动态复杂性（dynamic complexity）。但如同我们刚刚看到的那样，其背后隐含的系统循环图通常非常简单。因此，系统思考帮助你理解复杂动态系统的一种方式，就是为你提供一种方法，让你能够看到复杂现象背后的简单因果回路。很多人发现，理解动态复杂性，并清楚地认识到其背后的模式及因果关系非常困难。从某种意义上讲，人的思想确实更适合处理细节复杂性，即对处于某一时间某一地点的系统进行理解，尽管这时的系统由很多元素组成。
>> 增强回路和调节回路——简单总结很多真实系统都是由大量相互关联的因素组成的，并且在随时间演变的进程中展现非常复杂的行为。一种捕捉这些元素之间的相互关联并理解这种动态复杂性的有力手段，就是使用系统循环图。它们展示了系统中的各种元素是如何通过因果关系而连接起来的，每一个因果关系都可以表述为S型连接和O型连接，并直接反映到系统循环图上。S型连接意味着相互连接的元素之间按照相同的方向运动（比如随着客户满意度的上升，销售收入也在上升）； O型连接意味着它们按照相反的方向运动（比如随着工作负担的加重，处理能力在下降）。系统循环图由一些相互连接成网状的反馈回路构成，并且还包括一些（实际上很少）悬摆，它们或者代表着系统的目标或结果，或者代表着系统的外部驱动力。单个闭环回路有两种类型，而且也只有两种类型。增强回路，或者叫正反馈回路，其特征是回路上有偶数个O型连接（零也被视为一个偶数）。我们认为，增强回路或者是良性循环，或者是恶性循环，它们的行为或者是指数增长，或者是指数衰落。同样的因果关系可以有两种不同的表现——在实际中究竟体现出哪种行为，依赖于这个反馈回路的初始状态，无论是哪种行为，都取决于突然施加的外部触发源的性质。
>> 调节回路，或者叫负反馈回路，其特征是回路上有奇数个O型连接。调节回路呈现出寻找某个目标的行为，整个系统通常会向着一个外部给定的目标或预算汇聚。接近目标的过程有时候很平滑，但如果反馈回路中存在着时滞，就会出现高于或低于额定值的情况，导致系统振荡，这种振荡有时会非常强烈。
第7章 如何绘制系统循环图
>> 法则1：了解问题的边界系统思考的一大益处就是促进人们采用整体观点去解决问题，从而将所有相关因素都纳入考虑范围。理论上，这可以包括任何事物，但其结果可能没什么帮助。因此，技巧在于把握住相关性这一原则，并将所有有用的事物都包括进来，并以此作为问题的边界。这完全取决于我们所感兴趣的系统。
>> 我们通常通过“悬摆”来定义我们所感兴趣的系统的外部边界——悬摆在系统循环图中扮演着目标、政策、外部驱动力或者系统结果的角色
>> 那么，边界在哪里？虽然没有一个通用的法则，因为每个系统都有其独特之处，但你肯定听说过这句话：你可能无法描述大象，但是一旦你看到它，你就肯定能认出它！这一点在界定系统循环图的边界问题上也同样成立：一旦你有了一定的经验，你就能把握住火候。实际上，你可以利用本书中所有的系统循环图来验证这个说法。它们合适吗？它们是不是拥有足够广的视角？是不是既不拘泥于细节，又不包含我们不感兴趣的内容？
>> 法则2：从有趣的地方开始就系统循环图中的内容而言，每项事物都和其他事物联系在一起，因此，原则上无论从哪个环节开始绘制系统循环图都没有影响。如果你沿着因果链追根究底，或迟或早你都能得窥系统的全貌。尽管事实确实如此，然而每幅系统循环图都会有一些地方比其他地方更“有趣”。通常人们都会从这些“有趣”的地方开始绘制系统循环图。
>> 下面是一些可以帮助你决定从哪里开始下笔的问题： 系统最关键的外部驱动力是什么？ 系统的关键成果是什么？ 在与我们希望解决的问题相关的因素中，哪一个是最关键的？前两个问题可以帮助确定输入、输出悬摆，就像电视制作公司案例中的“削减成本的政策”以及内勤系统案例中的“服务质量”那样。第三个问题则会让我们的思考汇聚到内勤系统案例中的“处理能力”或者“错误发生频率”这样的因素上去。一旦你找到了一些“有趣”的项目，你就可以从那里开始构建系统的图像。
>> 法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”系统循环图中的所有元素都被因果关系链连接到了一起。任何两个被箭头连接在一起的元素（比如“处理能力”和“服务质量”）都存在一定的因果关系，而且位于箭头尾部的元素（在这个例子中是“处理能力”）是箭头指向元素（在这个例子中是“服务质量”）的驱动力；相反地，箭头指向元素被位于箭头尾部的元素所驱动。
>> 因此，你一旦找到了一个元素，就可以通过询问“它将驱动什么”，而顺着因果回路前行——比如说，“处理能力”能够驱动什么？或者说能够促成什么？当然是“服务质量”了。类似地，你也可以通过不断地询问“它的驱动力是什么”，而逆着因果回路回溯——是什么驱动着“服务质量”呢？是不是“处理能力”呢？
>> 法则4：不要陷入混乱当你绘制系统循环图时，几乎会不可避免地陷入混乱，因为任何一个因素都可能驱动很多其他因素，或者被很多其他因素所驱动。只存在一一对应关系的情况非常罕见。
>> 法则5：不要使用动词，请使用名词如果你细心留意，也许会发现本书中所有出现过的系统循环图中，每一个因素都是一个名词或者一个名词短语，而不是动词或动词短语。例如，我们使用“服务质量”而不是“提供高质量的服务”；使用“处理能力”而不是“确保我们能够处理”；使用“成本削减的政策”而不是“削减成本”。这通常很自然，不过仍然存在一个小小的陷阱，就是对调节回路中的“行动”这一因素的描述方式（见图7-1）。
>> 人们通常倾向于使用动词来描述相应的行动，而不是一个与之等价的名词。如果你能够坚持使用名词以强调行动的内容，你会发现你的系统循环图会显得干净很多。
>> 法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词在绘制系统循环图时，你会不可避免地受到在你的描述中使用这两种描述方式的诱惑。比如在内勤系统的案例中，你可能会将从“处理能力”出发的那个连接命名为“错误发生频率上升”（这是一个O型连接），或者“错误发生频率下降”（这是一个S型连接）。
>> 法则7：不要害怕从未出现过的项目系统循环图不是会计上使用的电子表格。当然，我也不指望你在预算报表中找到类似“处理能力”这样的字眼。尽管我们很少提到这样的东西，但它们却真实存在，而且确实在驱动着事情的进展，它们非常重要。系统思考的巨大好处之一就是它能将一些敏感内容的讨论变得合法化。
>> 法则8：随着进展及时确定连接类型人们通常很难想清楚究竟该使用S型连接还是O型连接，因为即使像“‘那儿’上升时，‘这儿’是上升（意味着S型连接）还是下降（意味着O型连接）? ”这个貌似简单的问题，实际上也需要非常清晰的思考（如果你已经忘了这一点，请参照6.5节）
>> 至少有两个原因要求你这样做。第一个原因是，这个问题本身就是对你所绘制的系统循环图的一种诊断，因为这个问题之所以很难回答，原因之一就是其中的某个元素可能本身就连接得不对，或者表达不准确，或者两种情况同时存在。随着系统循环图逐渐细化、深入，那些S/O的问题就会逐渐消失。
>> 第二个原因是当你确定下来各种S/O型连接，绘制出系统循环图时，这一过程会帮助你理解现实背后的因果结构和支撑它的基本原理，并进一步了解它的动态特性。增长回路和调节回路具有本质的不同，因此你应该对二者具有不同的直觉。但是，如果你没有跟随进度及时确定各个连接的S/O类型，你就无法验证这个回路究竟是增强回路还是调节回路，累积下来，麻烦只会越来越多。
>> 法则9：坚持就是胜利，持续前进吧当你刚开始进行系统思考练习的时候，通常你会充满自信：“我肯定没问题，它很简单，不是吗？”你参加了几次讨论，并就感兴趣的话题取得了不少心得，然后你开始绘制系统循环图。接下来你就陷入了泥潭。你的系统循环图变得越来越糟糕，你对于现实和你的图表之间的关系根本摸不着头脑。
>> 法则10：好图表必须反映实况系统循环图必须反映我们所感兴趣的系统的“拥有”者的观点；也就是说，系统循环图必须反映出他们的思维模式。无论何时，一旦你认为你在正确的方向上有所前进，并画出一幅图时，就赶快和整个小组进行讨论，以验证哪些部分反映了现实，哪些部分没有。需要特别注意那些说“嗯，我理解你的意思，但是我认为实际上不是那样”的人，因为这可能是由于这幅图还没有完成，或者实际上仅反映了你的思维模式，而不是其他人的。然而，确实很有可能的是，有些人从一个角度剖析这个世界，而有些人却从另一个角度，因此系统循环图不是惟一的，可能存在两个、三个甚至更多个系统循环图，它们与不同群体所持有的思维模式相对应。
>> 法则11：不要爱上你的图表一幅漂亮的系统循环图，布局简洁，箭头整齐，总体形象令人喜爱，这样的系统循环图是一种威力无法想象的交流工具，与那些箭头线条四处飘舞、错误或漏洞百出、到处是被胡乱涂抹的痕迹、匆匆草就的图相比，无疑具有更大的冲击力。我很遗憾，由于印刷的问题，迫使我修改书中所有的图形，让它们都只能以黑白色出现，而不能使用彩色箭头来标注出各种不同的关键因素（比如政策、主回路等）。
>> 法则12：没有“已经完成”的图表从很多方面来说，这一条法则是最重要的：没有一个系统循环图是完成了的。即使对于本书中的这些例子，都称不上是已经全部完成的系统循环图。我相信一些细心的读者已经发现了一些可以改进的地方。
>> 12条绘制系统循环图的黄金法则法则1：了解问题的边界法则2：从有趣的地方开始法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”法则4：不要陷入混乱法则5：不要使用动词，请使用名词法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词法则7：不要害怕从未出现过的项目法则8：随着进展及时确定连接类型法则9：坚持就是胜利，持续前进吧法则10：好图表必须反映实况法则11：不要爱上你的图表法则12：没有“已经完成”的图表
第8章 刺激增长
>> 8.1 现实生活中，指数增长无法永续
>> 随着“满意的客户群”的增加，“市场份额”也在上升，因此这是一个S型连接。但是，对于任一给定的“满意的客户群”， “市场总规模”越大，“市场份额”就越小，因此这是一个O型连接。
>> S型连接、O型连接和算术在系统循环图所捕获的关系中，有一些是概念性的，比如随着内勤系统“工作负荷”的上升，部门的“处理能力”会下降。有些关系相对明显一些，它们可以用算术关系来表达。我们已经遇到过这样的例子，对差异的定义就是如此：差异=预算-实际市场份额的定义则是另一种形式：市场份额=满意的客户群/市场总规模一旦在元素之间建立了这种形式的算术关系，就很容易确定哪些关系是S型连接，哪些是O型连接。
>> 和永无停歇的指数增长相比，“成长上限”更接近于真实系统的实际行为。
>> 并不是所有这些调节回路都在同时主动扮演着约束的角色。实际上，它们是陆续出现的：一旦你从一条调节回路中挣脱出来，你很快就会遇上另外一条调节回路。管理的本质就是不停地为驱动你的业务成长的增强回路“添柴”，同时为层出不穷的限制业务增长的调节回路“灭火”，从而形成如图8-10所示的成长轨迹（当然是在你措施得当的情况下）。
>> 你管理约束的能力怎样现在限制你的业务增长的三个最大因素是什么？你将采取什么措施来减轻它们的影响？一旦消除了它们的影响，紧接着出现的三个主要约束又是什么？你现在正在采取什么行动来阻止它们的出现？睿智的经理人会在约束产生影响之前发现它们，并制定政策、采取措施来克服它们。他们的任务列表从来都不会满，因为他们知道将自己的精力用于解决正确问题的重要性。当增长被限制的局面出现时，他们知道应该在什么时候为基本的增强回路加油，也知道应该在什么时候将注意力转移到消除约束上去。
>> 不用猛踩油门，松开刹车就够了尽管促使增强回路旋转得更快的政策既明显又易于实施，但这种政策通常都不够睿智。因为在这种情况下，你越是用力推动一个最根本的约束，它的反弹力就会越大。
>> 一个明显睿智得多的政策就是缓和约束，因为一旦缓和了约束，增强回路就会自动按照自己的节奏旋转起来，而不用外界的干涉
>> 如何缩短你的“待办事项”列表Seeing the Forest for the Trees你和你的同事们很可能正发疯般地采取行动，发起动议，指导项目，填满你们的“待办事项”列表。请花一点时间，为这些行为中最重要的部分做个列表，并将它们填在下表最左边那列：[插图]然后，为每项行动选择一个类别。如果你为某项行动选择了“其他”，那么，你为什么要采取这项行动？如果你为某项行动选择了“推动增强回路”，那么： 对应的回路是否受到了约束？ 如果受到了约束，约束是什么？ 你怎么知道该回路受到这种约束？
>> 需要采取什么行动来缓和这种约束？ 你能采取一些比你正使用的措施更好的措施吗？这对缩短你的“待办事项”列表有帮助吗？
第9章 决策、团队工作和领导力
>> 从我的经验来看，系统循环图经常受到两方面的挑战： 它们太微不足道了，没有展示出任何新东西。 通过系统循环图所获得的“见地”（包括各种理解、政策的形成，以及各种动态行为）都不言自明，根本不需要辛辛苦苦地绘制出系统循环图就可以轻松得到。
>> 系统循环图必须反映现实——但是，应该是谁眼中的现实？我们每个人所见到的现实可能相去甚远。更重要的是，你的地位可能没有我重要，你所认为的最佳措施可能和我的选择有所不同。这不是一个正确或错误的问题，只不过再一次证明了我们看待这个世界的方式有所不同而已。
>> 圣吉认为，绝大多数交流不畅都源于未能理解他人的基本信念，未能理解他人深信不疑的心智模式。与仔细倾听并尊敬他人的心智模式这一做法不同，我们通常会充满了强烈的说服信念，试图强行让别人接受我们的心智模式，但当那些“傻瓜”没有接受时，我们就感到受到了挫折。这一过程，如图9-15所示。
>> 尽管系统循环图是一种视觉化的东西，但它们同样有助于你去倾听，因为审视别人的系统循环图实际上也就是在“倾听”他们的思考过程；同样地，任何正在审视你的系统循环图的人，也在“倾听”着你的思考过程。
>> 什么是高绩效团队？看看这个定义：高绩效团队指的是一组心智模式（特别是基础价值观）自然和谐的人。在我看来，心智模式和团队是两个密不可分的概念，高绩效团队必然拥有一组共同的心智模式。团队中的每个人根本不用担心其他人的进展，因为他们知道彼此不需要在工作进度与工作方式上相互迁就。这种高绩效团队通常很难在短时间内组建完成，但是，如果人们相互沟通、彼此倾听，就最基础的价值观达成一致，那么，经过足够的磨合时间，就有可能创建出一支高绩效团队。
>> 心智模式隐藏得非常深。它支撑着我们的行动、行为和选择。彼此之间的心智模式的重叠程度，决定了聚在一起的一群人是一盘散沙，还是一个高绩效团队。构建高绩效团队最有效方式就是构建一种共同的心智模式，从而使得团队中的每个成员都能说：“是的，我也用这种方式看世界。”系统循环图可以让深藏的心智模式暴露出来，因此是构建高绩效团队的有利工具。
>> 实际上，倾听是一种更好地建立联系的方法。“主动”的倾听效果尤佳，而“被动”的倾听则无法达到建立联系的作用。在“主动”倾听模式下，倾听的人向说话的人传递明确的信息，以表明自己清晰地理解并正在思考说话人所传递的想法；而对于“被动”倾听，听的人只是坐在那里，说话的人对于听众有没有听懂自己的意思一无所知，他的眼前一片茫然。如果使用系统思考的术语来描述，就是：主动倾听可以清晰地向传播信息的人传递听众已经成功接收到该信息的信息。这难道不正是反馈的一种表现吗？我们在第1章中已经看到，反馈正是自组织系统的一种自然属性。那么，我们应该谈论些什么，应该倾听些什么？从我的经验来看，如果你和同伴的讨论仍然停留在我是否完成了上次会议指派给我的任务这种层次，你们就还没有建立高绩效的团队。就业务中的事务这一层次进行的交流，无法达到创建高绩效团队的目的。我们必须进行更深层次的交流——必须在心智模式的层次上交流，或者更进一步地说，在真正的自我这一层次上交流。
>> 提到团队工作的时候，我们通常会把它当作一种发生在我们组织内部的事情。确实，在某些组织中，人们将这种观念发展到了极致，以至于“团队”的定义就是“自己人”，任何团队之外的人都是“敌人”——尤其是我们的竞争者。从商业上看，在这个业务联系逐渐增多的世界，这种颇具讽刺意味的画面确实非常幼稚。如果你我观念泾渭分明、“非赢即输”，在很多情况下将很难实现我们的目标。但这种观念现在仍然非常流行。
>> 解决冲突的一种方式就是从双方的角度分别绘制系统循环图，找出一些能够让双方都受益的政策或措施。这无疑是一种双赢的局面。
第10章 控制杆、成果和战略
>> 10.1 控制杆管理就是采取行动，制定决策，做睿智的事情。每项睿智的决策都会导致一个行动，或者也可能是明确指明不做某件事的共识，每个行动都会通过给现状带来改变而表明它的存在。我们在6.3节的结尾已经看到，从很多方面上看，管理都像是在推动一台巨大的机器：经理决定该做什么，他们控制着这台机器；而机器则按照控制指令运作。当然，这台“机器”的大多数零件由人组成，并不按照任何“机械”的方式做出反应。尽管如此，我们仍然可以打个尽量恰当的比方：管理团队坐在主控制面板前面，拉一拉控制杆（lever），转一转这个旋钮，按一按那个开关。
>> 你的业务中控制杆是什么暂停一下，回顾一下在你的业务中曾采取过的决策和行动。对于这些决策和行动来说，那些拉进拉出的控制杆是什么？它们的名称是什么？目标状态和实际状态又是什么？
>> 关于战略有很多种定义，它们在各种商学院的课本里随处可见。这里我们从更实证的角度出发，可以根据你所有控制杆的目标状态对战略做出定义。无论何时，无论什么业务，其中的每个控制杆都会拥有一种目标状态。战略形成就是高层管理团队决定将这些控制杆重设为何种状态的过程。一旦制定了这些政策，战略实施就变为执行所有对应的行动，从而使控制杆的实际状态与目标状态相一致。战略就是重设控制杆的目标状态。从理论上讲，确定应该在什么地方设立控制杆，然后采取相应的行动，是一名经理实际所能做的惟一的事情。
>> 成果（outcomes）就是业务的结果。成果同样有名称和状态。与控制杆相类似，成果的状态也有两种：目标状态代表了我们期望取得的成果，而实际状态就是我们现在已经取得的成果。
>> 你的业务成果是什么花一点时间来列举一下你的业务成果。对于每一项成果，它所对应的目标状态和实际状态分别是什么？
>> 对比控制杆列表和成果列表将你所列出的控制杆列表和成果列表相对照，你有没有发现一些特别的，或者奇怪的、有趣的事情呢？
>> 为什么管理一项业务是那么难作为一名经理，你所需要做的惟一一件事就是操作这些控制杆——决定它们的目标状态，采取相应的措施来促使其实际状态和目标状态相一致。作为一名经理，你所希望的惟一一样东西就是持续获得一个完整的受欢迎的成果集。然而，控制杆和成果之间的任何联系都是间接的——无论是从逻辑上，还是从时间上。因此，你在现实中能做的惟一一件事就是向你坚信的目标状态拉动控制杆，然后闭上眼睛，祈祷正确结果的出现。你别无选择。这就是管理一项业务那么难的原因。
>> 所有控制杆都可以使用调节回路表示所有的控制杆都可以使用调节回路表示：[插图]其中：“控制杆的目标状态”通常通过政策确定。“控制杆的实际状态”由当前的现实确定。“管理措施”就是为了使实际状态与目标状态相一致所需要采取的行动。
>> 是S型连接还是O型连接你是否同意在“招聘、解聘和培训”控制杆到“拥有优秀员工对吸引和保持客户的作用”之间存在着联系？如果存在，这种联系是S型连接还是O型连接？
>> 在这个例子里，从调节回路到增强回路只有一条连接这幅图有一个很显著的特点，即只有一条连接从调节回路指向增强回路。这意味着只有一种管理行为可以让增强回路旋转得更快些。其他连接都扮演了“刹车”的角色。这一驱动连接非常关键。离开了它，增强回路就会逐渐萎缩，直至停滞，甚至可能退化到指数衰退的情况。然而，这个最重要的连接在图中却表现为一个模糊连接——“拥有优秀员工对吸引和保留客户的作用”。
>> 每项业务都要进行这种决策，那么，你的组织是如何进行决策的？是否在完整地理解了本图相关增长驱动因素的基础上进行决策的？
>> “如果你无法测量它，你就无法管理它。”这句话非常有道理。从另外一个角度看，所有绩效评测系统的目标都是去评测那些你需要管理的因素。它们真的能做到吗？系统思考的精髓就是去处理这种复杂性，从而透过森林找到合适的树木，并分辨出最重要的因素。因此，系统循环图中所描述的那些因素就正是你要管理的内容。然而，如果你浏览了本书中的大多数图，你会发现图中的一些因素（比如“销售收入”和“利润”）能够在会计记录中找到。但是很多因素，尤其是像“优秀的员工对吸引和保留客户的作用”这样的成长驱动因素就很难在会计记录中找到踪影。因此，业务评测系统难道仅仅是记录那些易于测量的因素，而放过了其他因素吗？实际上，它应该是测量所有真正重要的因素，即使它们非常难以测量。绘制系统循环图的另一项好处是，在绘制过程中有助于辨识出需要控制的关键因素，而睿智的组织就会开始着手解决如何测量的问题。在这方面取得成功的企业将会获得丰厚的利润回报。
>> 图10-15揭示了三种不同的战略形成方式： 方式1：对“当前业务轨迹”的总体评价是“好的……真的不清楚……可能正常吧”，这样的组织没有多少“雄心、远见和想象力”，从而“战略差异”相对较小。 方式2：业务正在接近危机，对“当前业务轨迹”的总体评价是“我们可能会陷入一片混乱”。这种情况下，尽管没有多少“雄心、远见和想象力”，但“战略差异”仍然非常显著，只是其驱动因素是危机，而不是“雄心、远见和想象力”。 方式3：组织具有高度的“雄心、远见和想象力”，而且业务走势良好。“战略差异”非常显著，但是这主要是由于拥有非常宏伟的“未来业务成果的预期蓝图”所致。你所在的组织目前是哪种方式？
>> 大量理论研究指出，远见和想象力这类特征是来自于个人的性格，只有很少的人生来就具备这种特质。我当然同意有些人具有惊人的领袖魅力，他们是真正的远见家；但是我也不同意其他人在这一点上都一无是处。在我看来，我们每个人都具有透视未来景象的能力，都可以激发自己的想象力，从而拥有伟大的想法。只要拥有勇于尝试的意愿，掌握相关的工具和技巧，了解相关的知识，充满自信，就可以提高这些特质。
>> 业务中的创造和创新从来不会无中生有地出现，也不会在完全不熟悉的领域出现。也就是说，它们总是在你熟悉的领域出现，从那些你已经获得成功的领域出现。因此，任何从一张白纸开始的做法都忽视了你已经拥有的知识——这是创新最重要的养分。 其次，上述方法揭示出，一旦提出了一个新想法，新想法和现有想法之间的差异只是一些细节上的差异。
>> 因此，这一过程的出发点并不是一张白纸，而是对你所了解的当前的一切以要点列表的形式的综合描述。一旦形成了这张列表，下一步就是选择某项特征并质疑：“可以怎样改变这一特征？”这就迫使必须就差异进行交流，而差异正是创新的来源。
>> 这项练习的成果可以归纳为四点： 借助于对未来世界的描述，它令人关注未来的情况。 它清楚地指明了在某一特定未来世界中，各控制杆应处的状态。 将这些战略控制杆目标状态同实际状态相比较，它指出了为了弥补这些差距所应该采取的措施。 它有助于形成对未来和当前情势的深刻认识，培养积极性和奉献精神。
第12章 加速系统思考
>> 系统动力学系统动力学是一项计算机建模技术，能够对真实系统进行仿真，得出其时间特性。因此，借助于系统动力学，静态的系统循环图可以转化为动态的“未来实验室”。类似于系统思考，系统动力学阐明了许多重要的发现，例如所有的变量在事实上都可以分成两类：存量和流量。 存量（Stocks）是随时间累积的变量，它的值能够在任意一个时间点上被测量。
>> 流量（Flows）是增加或减少存量的值，其本身的值只能在一段时间内统计得出。系统动力学可以涵盖所有财务科目，资产负债科目是存量，而损益科目则是流量。当然，系统动力学所能办到的远不止财务分析和财务建模，很多财务模型所不能包括的变量也能够在系统动力学模型中轻松地表达出来。像“知识”、“员工士气”以及“客户满意度”这些变量绝对是经营业务的重要驱动力，但却很少能够在正式出版的年鉴或会计报表中得以体现。
>> 存量和流量是系统思考中的基本概念。存量和流量存量是任何随时间累积的变量。流量是任何导致存量增加或减少的变量。
>> 区分存量和流量的另一种方法存量可以在某个时间点被测量。流量只能在一段时间内被测量。
>> 任何一个变量，不是存量，就是流量。这又是一个系统思考中令人吃惊的观点，换句话说，在系统动力学中，所有的变量不是存量，就是流量，除此以外没有别的类型。下面是另外一个观点：
>> 存量、流量、目标和措施大多数的经营目标（实际上囊括了所有相对重要的部分）可以表示为对存量集合的优化。而管理者所能够采取的措施，便是实现对流量的调整。
>> ithink是专用的系统动力学建模软件，它所能做的包括： 根据模型绘制水管图。 给变量定义输入值。 定义变量之间的关系。 得到图表形式的输出结果。一旦完成对水管图的绘制、指定输入变量，并定义好变量间的联系，我们就可以对模型进行仿真，模拟系统的时间特性，并输出结果。在用ithink建模的过程中，最开始（同时也是最重要）的步骤并不需要软件的参与，实际上这一步与计算机无关。它的主要任务是问题分析，进而绘制用来获取系统关键因素的系统循环图，也就是本书所强调的主要部分。只有在这些工作彻底完成，并且系统循环图也已被相关团队确认之后，计算机建模才真正开始。可见，系统循环图是建立ithink模型的基础。当然，正如我们已经提到的，因为采用水管图的形式，ithink模型通常需要更多的变量。
第13章 业务增长建模
>> 这就牵涉到了第三个问题：我们使用模型的目的是什么？在我看来，模型的用途主要有两种：寻找答案、理解本质。
点评