PII第二部分：学习看板--《看板实战》
Chapter2看板原则
在第一部分清楚使用看板的8个步骤，第二部分主要对看板背后的理论进行介绍，使用看板基于哪些原则，这些原则如何和团队相结合进行实际的应用。
不同的团队使用看板的方式不一样，如何使用看板？怎么进行裁剪适应自己的团队呢？
这部分的学习目标：解决如何绘制画板，在个人看板实践中进行检查
在这里我们可以另外学到一个知识：当你介绍一个流程或者框架的时候，第一部分重要介绍新流程如何工作？该做什么？不该做什么？迭代周期有多长？产品负责人的任务等等。
看板是个工具，是个元流程，可以适用于你现在使用的任何流程，也就是你不用改变任何东西而直接基于现状开始使用看板来进行改进。
1看板的来源
看板：kanban，一种可视化流程管理系统，用以描述生产什么，何时生产以及生产多少？
看板方法：Kanban，大写K，一种在组织中创建渐进变革的方法。看板方法，科技企业渐进变革成功之道。
看板系统：用以跟踪在制品的系统。
看板：。Kan在日语中是可视的意思，ban是卡片的意思，合起来是可视化卡和信号卡的意思。Kanban概念来源于丰田生产系统TPS，解决了JIT的调度问题，即精益生产系统。
看板的核心就是几条原则，可以通过这边原则来做改进，具体的原则是什么呢？
2.1看板原则
看板三个基本的原则：
1可视化
2限制在制品
3管理流动
看板实践中，是从可视化工作开始的，通过创建代表工作项的即时贴，并在可视化的工作流白板上跟踪每个工作项的当前状态，快速实现可视化。可以快速的帮你了解工作，反思工作运作方式，发现改进机会。———这也是白板的最大贡献点。
可视化还有一些其他的帮助，比如你可以发现工作项背后隐含的原则，比如大家都以为你是这样处理某一工作项的，实际上并不一致，这就需要大家通过探讨的方式来澄清工作的原则，将工作方式统一化。
接下来进行了硬币传递，让大家理解限制在制品的原理，也就是对你能够同时进行多少个工作项进行人为的限制。
限制在制品可能会产生流程的迟滞、积压、甚至完全停止。这些都可以作为改进流程的指标，解决这些问题，取决于是否带来了改善。
如果你想进行改进，就应该知道目标是什么。也是看板最后的一个原则：管理工作流使之毫无中断的流动起来。然，流程优化无止境，精益思想可以给我们提供这样的灵感来消除过程中的浪费以便工作能够顺畅起来。
工作流的快速流动，引起改进，持续改进，引起组织改善，甚至变革，进而引起下一次的改进……，就是上图两个循环的持续.
看板在逐步发展的过程中，从3个基本原则扩展为五大特性，又逐渐演变为六大实践，也就是现在看板的六大核心实践，同样也适用于看板方法。
4显式化流程规则-基于明确的规则进行讨论，需基于客观的数据（如某个工作项的工作规则等）
5建立反馈回路-流程中获得的反馈（如运营回顾就是对流程的恢复）
6协作式改进，试验中演进-鼓励使用模型和科学方法（约束理论或精益思想）来推动整个团队持续改进。
这三个实践是对三个基本原则的补充，实际上是一脉相承的。
显性化流程规则将工作落实执行的规则定义清晰，让团队所有人对工作的规则达成一致，也是工作可视化的一个表现。
建立反馈回路，则是管理流动的一个部分，为了促进流动，建立反馈回路是必要的，所以应该在需要的地方建立回路。
协作式改进，试验中演进则来源于精益原理之中。
2.2看板绘制五步骤
看板绘制练习5步骤
1从工作可视化开始，为每个工作项创建一个即时贴
2在白板上绘制工作流程，为工作流程的每一阶段绘制一列
3演练，用一些实际的工作项演练一下，确认是否满足工作流程，此处就是常规的仿真、预演或者刺探spike
4决定在制品限制，同一时间，可以并行多少工作
5补充，可以创建一些头像
3看板原则小结
看板是一种从精益原理里发展出来的简单有效的软件开发方法，目标是促进工作在整个价值链中的快速流动，从产品的最初概念到服务客户的生产系统。
能够支撑这一过程就是依靠的三个原则：可视化工作和规则、限制在制品的数量、促进工作快速流动。
使用看板工具可以引导我们持续不断的改进工作流程，从而使工作更快更顺畅的流动起来。
Chapter3工作可视化
本章对工作可视化进行详细的介绍。
丰田加工厂的可视化显示：使用可视化和声音来对进展和状态进行沟通；
一个巨大的信号板显示生产状态及何时何地需要协助；工具被挪走后的图像和提醒；生产线上的安灯拉绳（Andon Cord），拉升后会在信号板上显示是哪个位置出现故障，生产线上的对应工作台出现黄灯显示异常，在车辆往下一个工作台的标记时间过去后（当前工作台的前一个工序传过来时），还没有解决问题，则红灯亮起，整个生产线停止生产，等待解决问题。
另一个巨大的显示屏，一个灯显示计划完成和实际完成的百分比，另一个灯显示是否需要加班15-30分钟来完成当天任务。
这只是可视化的一部分，但也说明了可视化的特点，当人们需要的时候确保信息可视化，促进协作，并通过了解工作如何进展来进行改进。
本章重点通过介绍看板墙，有助于建立并运行适合你工作的看板墙。
1规则显式化
大家在进行每项工作的时候，都会一个隐含的假定和规则，小到饭前要洗手，上完厕所要冲洗，大到重大的事情要承担责任，但是每件事情的假定和规则大家理解不一定一致，就比如一件事情的完成定义：如xx模块开发工作的完成，有的认为编码完成，有的则认为是测试通过，此时大家就会产生冲突，那么对于工作规则显式化就非常重要了。
既然工作可视化时，规则显式化非常重要，就可以让团队遵循统一的规则。
1.1“信息发射源”定义
工作可视化和规则显式化密不可分，主要通过看板墙来进行展示，看板墙就是“信息发射源”
信息反射源用来展示信息、需要放置在人们路过就能看到的地方，而且，路过的人不用提任何问题，经过的时候，信息就可以直接进入眼帘。
可以是显示器、可见的图标、海报、带有索引卡片的墙、反映工作流的白板，但都需要满足瞥一眼就能看懂的要求。方便项目成员和干系人看到或者容易访问到。
信息源应该易于更新，就可以持续更新必要的信息，便于他人频繁访问。---手绘比较容易实现，方便随时修改
电子的工具在团队无法坐在一起时则比较方便，需要快速调整可视化形式的时候，很难快速满足要求。
看板墙——信息发射源，一定要满足易于变更的需求。
1.2创建“信息发射源”
创建信息发射源需要考虑和注意的事项
1电子工具不要成为电子信息冰箱，电子工具涉及登录、查询等，不便于随时查看，但如果能够提供白板一样的功能，比如持续投在方便查看的地方，也是可以满足需求的，电子信息板对于数据统计分析和记录有较大的优点。
2无法坐在一起，则选择在大家都易于看到的地方展示信息，投影或者白板
3无法处理，不要在白板上展示过多数据信息，需要满足一眼就能看清楚。
4选大弃小，字体要大，方便远距离看到。（3m?根据空间查看）
5使用或者抛弃，无用信息要及时抛弃
6结合了工作可视化和规则显式化的信息发射源就是看板墙。
2“看板墙”
信息反射源使用最广的还是看板墙
2.1“看板墙”最佳实践
看板墙的最佳实践，是与每日站会组合使用，注意开会的时间是一天中大家可以接受的最早可用时间
看板墙
1信息辐射工具
2可使用物理或电子看板
3与每日站会结合，充分协作
2.2工作流映射到看板墙上
这一节主要对“看板墙”的作用、组成及如何创建进行解析。
先从看板墙的列开始解析，这些列代表的流程的每个环节，这些流程如何绘制呢？
工作流映射与绘制：
1工作流的绘制由实际工作的团队成员来绘制
2首先给出1-2中典型的工作项，然后按照流走一遍（也就是仿真）
3讨论的过程中，流程规则也被显化
4绘制流程中发现问题后，要抑制立即修改流程的冲动，真实展示当前的流程，便于发现改进的机会。
注：最初使用白板，方便修改
工作流映射实践要求
1确保反映的为实际的工作流
2通过实际案例学习
3不要想太多，随时准备好改变
3队列
每个队列中的工作可以协助管理工作交接，是工作平稳移动。对每项工作设定准入准出标准，如下图，每一列对应的就是队列，可以体现分析完成，但尚未进行开发.
检入检出标准需经常检查是否满足要求，在回顾retrospective（敏捷）中经常需要探寻是否一遵循了这些标准，是否需要加入新的标准或细化标准。每移动一个工作项，都需要遵循制定好的标准。
可视化最终为了更好的理解工作流动和建立信息透明与共享，规则显式化。通过看板墙可以实现可视化和信息共享，工作的优先级、who？和进展状态等等
4工作可视化小结
工作可视化就是将工作及其相关规则可视化，便于
1信息透明和共享
2不可见的信息可简化，隐含的知识和规则显式化，随之解决出现的不一致和冲突
3使用看板墙用来可视化工作流和共享信息，工作优先级、谁在干什么，工作进展状态
4可视化的信息避免隐藏在大脑里或难以随时访问的工具中
5创建一个看板墙很容易，将工作项的流程，即工作步骤映射在一张白板或者一面墙上的不同列中。