前言
1.“如果开发的产品没有市场价值，那么无论开发团队多么优秀都无济于事。不仅如此，我们认识到仅仅做出产品并不够，还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。”
2.“人员、流程、产品”，三个部分是探索和开发用户喜爱的产品必不可少的。项目都是由人完成的，流程则保证大家持续开发出用户喜爱的产品。
3.好产品靠设计，总结十条规律：（提取部分）
（1）产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
（6）产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验；
（7）为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意；
（8）采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径；
（9）产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。
第一部分 人员
关键角色及职责
1.产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会；定义要开发的产品。
2.用户体验设计师：交互设计师负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户
导航和产品使用流程。
3.项目管理人员：核心任务是制定计划和跟踪进度。
4.开发团队：IT团队对内部员工提供技术支持；开发团队指的是为外部客户开发和维护产品。
5.运维团队：保证服务正常运行。
6.产品营销：负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持。
补充：人员配比，每五到十位开发人员配备一位产品经理；一位交互设计师大约可支持两位产品经历的工作，一位视觉设计师可支持四位交互设计师的工作；超过十名开发人员参与的重大项目，就该配备专职的项目经理。
产品管理与产品营销
1.导致产品失败的因素很多，作者认为最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不，担任这项工作的人缺乏专业训练。
2.产品公司常常会陷入以下误区：
（1）由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发；
（2）两人分担产品定义的工作：定义产品的工作分给两人完成，营销人员负责高层商业需求、产品经理负责低层产品需求；
（3）一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作。
出路：要解决以上问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。
PS：如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可性和可行性，那么无论开发团队多么出色也无济于事。
产品管理与项目管理
1.早期互联网产品在零售软件领域，产品通常以独立安装包形式发布，间隔几月到纪念不等，产品和项目有相同的粒度，开发频率也相同；互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短，大部分项目的开发周期明显长于发布周期，于是出现了并行开发和火车模型发布模式。
2.对于互联网公司而言，对项目经理与产品经理的职责区分至关重要。
3，如何成为优秀的项目经理？总结以下特点：工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度。
产品管理与产品设计
1.好产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果。
2.用户体验设计角色：用户研究、交互设计、视觉设计、原型制作。这四种角色与产品经理密切合作，将功能和设计结合，满足用户需求。
PS：交互设计不适合外包，产品的用户体验是公司的核心竞争力，必须在内部完成。
产品管理与软件开发
1.产品经理负责定义正确的产品，开发团队负责正确的开发产品。
2.开发人员帮助产品经理完成产品定义的方式：
（1）让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户困惑和疑虑，了解问题的严重性；
（2）像开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些技术可以用到产品里；
（3）让开发人员探索产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
同样，产品经理配合开发人员的工作：
（1）产品经理制定满足基本要求的产品；
（2）一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。
（3）产品开发阶段遇到问题，产品经理应迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
招聘产品经理
1.产品经理应有的特质：个人素质和态度、对产品的热情（谈谈喜欢、讨厌的产品）、用户立场（换位思考，了解对目标市场的感觉，尊重目标市场希望融入其中）、智力（洞察力和判断力）、职业操守、正直（体现公司和产品的价值观）、信心、态度、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能
2.行业经验重要吗？作者认为，最宝贵的经验不是行业知识或技术，这些都有可能过时，而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。
PS：作者在应聘产品经理时，看重对方的的学习思路。比如，让对方回忆研发产品前需要学习哪些知识，需要多长时间学习，如何利用这些知识。
管理产品经理
1.产品总监职责：一、组建优秀的产品经理团队；二、规划公司的全局产品战略
具体：建设公司从建设团队开始、建设产品管理团队、规划公司的产品战略
PS：产品经理业绩评价指标，唯一正确的评价标准是看产品本身是否成功。最新出现考察业绩的心指标，用户净推荐值（NPS）。
巴顿将军的忠告
永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，赐你惊喜。
——乔治·史密斯1巴顿
1.两个角度启发：首先，产品经理收集需求时，试着思考产品要做什么，就会惊讶地发现实现方法如此之多；其次，产品经理要习惯告诉用户体验设计师他们要“做什么”。用户体验设计师应该在产品经理分析目标市场、思考解决方案的初期阶段就发挥作用。
产品副经理
办公室里最聪明的人
1.如何在公司发现你需要的帮手？
（1）多打听、多问同事；
（2）采用走动时管理。管理者走出自己的办公室和圈子，花时间与员工相处；
（3）认真倾听与会者的对话与发言；
（4）敞开办公室的门，让大家知道你随时欢迎他们向你提出产品建议。
（5）坦率地把你的烦恼告诉同事，大家会热情的帮你；
（6）一起泡吧。（不同职级与岗位）
管理上司
如何管理上司——十条经验
1.为项目波动做好准备；指各种返工、计划变更。方法是提高警惕，记录工作进度，掌握项目波动的规律，寻找对策。制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做“无用功”的心理准备。
2.注意沟通的方式和频率；弄清上司沟通的喜好，对症下药。
3.会前沟通；正式会议召开前充分沟通，在会前逐一见与会的高管和股东提出你的观点并征询意见。
4.多提建议，少谈问题；根据问题的重要性列举出各种解决方案，并附上你的依据和建议。
5.向上司借力；请上司帮你向高管和股东转达建议。
6.充分准备；最好充分准备，弄清问题所在，做到有备无患。
7.缩短邮件篇幅；
8.多用数据和事实说话；多做准备工作，收集事实和数据，建议才能更有说服力。
9.内部宣传；向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，可以帮助你。
10.做让领导省心的员工；不要劳烦你的上司做你的导师，但可以在你的直接领导层外另寻导师。思考如何节省上司的时间。
第二部分 流程
评估产品机会
1.确定待解决的问题，评估产品机会是产品经理的重要职责。目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队；理解产品，整合资源。
2.评估产品机会十个问题：产品要解决什么问题？（产品价值）为谁解决这个问题？（目标市场）成功的机会有多大？（市场规模）怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）有哪些同类产品？（竞品格局）为什么我们合适做这个产品？（竞争优势）时机合适吗？（市场时机）如何把产品推向市场？（营销组合策略）成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）
以上问题并不涉及具体的解决方案。机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。
PS：
1.开发新产品还是维护旧产品？关键在于比较两者的机会，产品团队一视同仁地评估两者收益与成本，然后由管理团队做出决策。
2.钱花在哪儿？了解产品经济学吗？产品的收益模式？产品的成本？产品为公司带来的收益？结交一位懂财务的朋友，帮你分析财务方面的问题，请他们帮你评估产品；其次，他们能帮你了解用户，向他们了解客户交易记录、支付信息和经营报表；此外，他们帮你确认商业上的可行性，当你有一个好主意时，你提供信息，他们帮你分析整合。
产品探索
定义正确的产品
1.软件项目可划分为两阶段：弄清楚要开发什么产品，即定义正确的产品；开发该产品，即正确的开发产品。前者探索产品，后者强调执行。
2.在探索产品的阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。
3.一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心，重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理要确保大家集中精力，捕捉软件开发不可避免的问题并迅速予以解决。
PS：探索产品的进度可控吗？首先，产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说要寻找市场，让用户体验验证你的构思；其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。
产品原则
确定什么最重要
1.产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式上看，它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值标准。它意味着什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。
2.避免两类错误：第一类是原则过于空泛，失去了指导作用；第二类是把设计原则误当成产品原则。
PS：解决冲突意见，为了鼓励创新，改善讨论结果，同时降低外界干扰，在做产品决策之前，应该先确定决策要解决什么问题，让大家在以下几个要点上达成共识：究竟要解决什么问题？要为哪类人物角色解决这个问题？产品要达到什么目标？每项目标的优先级是什么？
产品评审团
制定更及时、更可靠的产品决策
1.工作目标：决定产品的战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理的配置资源。在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。其决策直接影响企业的运营。
2.成员组成：由公司各个部门的管理者组成。
3.职责：监督产品研发流程，制定关键决策。根据研发的四个里程碑来评审产品，制定决策：
（1）评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作；
（2）根据产品评估机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案；
（3）评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品；
（4）评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
特约用户
产品开发伙伴
1.拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会让产品发布变得更容易、效果更好。如果是平台产品，最好还提示一批起示范作用的应用程序。如果有若干知名人物公开声明使用过产品并表示满意，就可以大大降低潜在用户的顾虑，营销推广工作也会容易很多。
2.征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。方法为，在项目的开始阶段物色至少6位（互联网服务人数为10-15）积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。
3.成为特约用户的好处：参与构思产品创意；提前试用产品；显著降低用户的各种成本；
产品经理的收获：聚拢一批积极的用户；提供调研便利，便于去特约用户的工作场所调研；可定期组织特约用户进行小组讨论；特约用户第一时间测试产品，迅速反馈意见；如果特约用户满意产品会乐意公开推荐产品。
组织特约用户的注意事项：不收取费用；人数有限；组织用户困难时，可能产品存在问题；确保特约用户是产品的潜在目标用户；务必向特约用户说明产品面向大众的特性；把特约用户当成开发伙伴对待；与特约用户的合作贯穿产品研发的各个环节；产品正式发布前请特约用户试用，确保他们满意；产品经理要和产品营销团队紧密合作，请他们无色特约用户和提高特约用户受关注的程度；如果是平台产品，特约用户要换成特约应用。
PS：使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。所以产品经理必须与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意；还应充分利用公司的可用资源，用户研究部门、营销人员、主程序员等。
市场调研
理解市场调研的作用与局限性
1.市场部门与产品部门往往存在意见分歧，原因是双方不清楚市场调研的作用与局限性。
2.市场调研的工具和方法：
（1）用户调查：注意两点，一是设计调查问卷需要技巧和经验，结合具体情境仔细设置问题；二是调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。
（2）产品使用分析：如果是网站类产品，使用分析工具分析用户访问网站的行为，越早越好；如果不是网站类产品，可在产品中添加分析工具，记录用户使用产品的行为。
（3）数据挖掘：收集数据的渠道还包括用户的帐单和账户信息、产品数据等；
（4）拜访用户、人物角色（当前用户和潜在用户）、可用性测试（尽早、反复进行）、同类产品分析（找出竞争对手的优势，学习其成功的经验）
作用：合理的利用市场调研工具和方法，可回答以下几个问题：谁是目标用户？用户会怎样使用产品？用户能想明白怎样使用产品吗、障碍在哪里？用户为什么选用你的产品？用户喜欢产品的哪些特点？用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
3.市场调研的局限性：市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。结果可以用于完善现有产品，
探索产品要回答：采用什么技术更好的解决产品要解决的问题？设计什么样的用户体验？
产品人物角色
理解目标用户
1.人物角色又称为用户特征记录，指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型，重点关注用户的行为、态度、目标。为挖掘潜在的人物角色，产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，尤其要亲自参与用户交流与用户调查。
2.人物角色的主要用途：
（1）人物角色可以用来筛选重要的产品功能；有助于决定谁是目标用户，谁不是；
（2）避免产品团队把自己的需求当成用户的需求；
（3）有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方；
（4）可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，怎样使用产品，关心产品哪些方面；
（5）帮助团队成员达成共识
注意事项：
（1）避免创建人物角色后把他束之高阁；
（2）避免产品团队不花时间与用户交流，只是基于想象和刻板的印象创建人物角色；
（3）邀请用户参加产品原型测试，建议邀请多样化的用户参与。
重新定义产品说明文档
1.产品经理的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档。理想的产品说明文档应该满意以下要求：
（1）完整地描述用户体验——不只是用户需求，还有交互设计和视觉设计；
（2）准确地描述软件的行为；
（3）受众较广——开发、测试、客服、市场营销、运维、销售、管理层等；
（4）可修改。有意外情况，需要修改以适应新情况；
（5）撰写产品说明文档的过程中会出现许多衍生物，比如按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型，但应有一个主体来代表产品，以避免混淆不清。
2.作者认为，只有一种形式的产品说明文档可以满足以上所有要求——高保真产品原型，其真实地体现用户体验。并可以模拟后台处理流程和某些数据。此外，有些产品不宜用原型体现，如业务逻辑、发布要求等，可以把用例作为有效的补充，用来描述重要的产品行为。另外，如何展示补充的说明文档也很重要，最理想的方式为在原型上加注释，建议使用Wiki或内部网站。高保真产品原型的优势：开发、市场、销售和客服都会直接受益；还可以大大缩短产品上市时间。
用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发
1.敏捷方法里“第零次迭代”期间，产品经理和用户体验设计师可先完成产品设计工作，然后交给开发。只有在开发人员在开发大量后台基础软件的情况下，用户体验设计和软件开发才能并行展开。
2.作者提倡需求调研和产品设计都要在软件开发前完成，但是在此期间至少应该邀请一位软件开发人员检查设计工作，协助评估设计的可行性和成本。
基本产品（不可削减）
削减功能还是延长工期
1.作者建议采用的产品设计方式：
（1）产品经理和设计师设计产品的高保真原型，只具备实现商业目标的基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力即可；
（2）邀请一位开发人员参与设计原型；
（3）请真实用户验证（测试）产品原型。
产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性
1.产品经理想产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行三项重要的验证：
可行性测试：明确现有的技术条件下，能够成功开发出产品；
可用性测试：突出产品的功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用。往往能发现没能成功实现的产品需求，甚至原本被忽略的产品需求。
价值测试：用户是否觉得产品有用，是否愿意购买，有多喜欢产品的设计。
原型测试（高保真原型）
把产品的创意呈现给真实用户
1.物色测试者
作者给出几条建议：如果有特约用户，可以邀请；如果是企业级产品，同类产品的展销会上寻找目标用户；可在分类信息网站上发布广告来征集测试者；如果是大众产品，可以邀请自己的亲朋好友来测试；如果有用户联系方式，可以邀请；可以通过公司的网站征集志愿者；建议较大的公司定期开展原型测试活动，每次10-20人；离开公司到用户聚集的地方去；适当补偿测试者为此损失的时间；
2.准备测试
确定可行性测试的内容，并拟出问题，就产品的价值向测试者提问：
（1）事先拟定好测试内容；着重测试主要项目——用户大部分时间执行的操作；
（2）只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题；
（3）测试原型前，观察测试者是否从原型首页看出产品要解决什么问题，那些地方最能吸引他们。首页的设计极大地影响着实际使用效果与用户期望之间的差距；
（4）待测试者完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息；例如是否用过其他同类网站、净推荐值等；
（5）为每个问题的回答打分，或让测试者用数字来回答问题，记录每个产品圆形的表现；
（6）不必等到完整原型完成后再测试，可以先测试主要项目。如果测试者遇到功能上的死胡同，问问他们“接下来希望发生什么”。
3.测试环境
（1）正规测试实验室配备单向透明经和闭路监视器以及摄像机拍摄用户和电脑屏幕；
（2）用户的办公室也是上佳的测试场所；
（3）有些工具支持远程测试，但无法代替面对面测试；
（4）产品经理要亲自参加每次原型测试；
（5）理想情况下要安排一个人主持测试，另一个人记录（非必须）。
4测试原型
实际测试的技巧和窍门：
（1）测试前不与测试者交谈过多；
（2）告诉测试者这是是产品原型，请说出真实想法；
（3）测试时尽量让测试者保持和平的情绪，不要让他们陷入吹毛求疵的状态。多观察用户的操作，少听他们的抱怨；
（4）测试时保持安静，不要给测试者提示；
（5）三种测试结果：测试者在无提示情况下顺利完成测试；遇到麻烦，但反复尝试后完成测试；受挫，最终放弃；
（6）尽量避免引导测试者；
（7）测试主持人不妨使用鹦鹉学舌、自言自语的技巧，避免给测试者提示，也帮助记录员几下测试要点；
（8）测试的作用时理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致的地方；
（9）从测试者的肢体语言和语气里发现有用的信息。
5.更新原型
测试原型找出原型中需要求改的地方，提高原型的可用性和价值。因此应尽快纠正错误：：
（1）只要对测试发聩迅速做出反馈，就能显著加快完善产品的速度；
（2）如果发现没法让测试者对原型产生兴趣或是无法让原型变得足够简单易用，让测试理解其价值，应放弃这个产品创意。
PS：作者推荐两个或去测试灵感的资源，①《点石成金：访客至上的网页设计秘笈》②产品测试公司（http://www.creativegood.com）
改进现有产品
不是一味地添加功能
1.开发新产品的第一步是明确目标。先考虑可以从哪些方面改善用户体验，比如测测阶段是否需要详细用户信息？产品经理要时刻关注数据指标，找准方向分析关键指标，与其他部门合作，分析改善产品的可能性，有针对性地改进产品。
平滑部署
避免更新产品导致用户反感
1.用户产生反感的几个原因：事先无更新通知；用户没有时间学习、适应新版本，产品公司也没有提供过渡措施；新版本无法正常运行；新旧版本不兼容；新版本里添加的功能和特性用户认为没必要；要应付接二连三的版本更新；新版本修改了用户的操作习惯。
2.为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取如下措施：
（1）通过公告、群发邮件等方式提前通知用户，但效果有限；
（2）加倍做好测试工作；
（3）如果更新版本会影响大规模客户，应采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。
3.平滑部署：①发布两个并行的版本，邀请部分用户使用新版本；②区域性逐步部署，在某个区域先部署，然后逐步扩大范围；其次还有增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。
快速响应阶段
产品出炉后切莫虎头蛇尾
1.产品发布后几天至一周内，所有项目成员应留出时间作为快速响应阶段。主要任务是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。一旦问题反馈回来，产品团队至少每天召开一次简短会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案。
合理运用敏捷方法（http://www.agilemanifesto.org）
十大秘诀(只适用于产品软件团队)
1.产品经理需要与开发团队保持密切联系；
2.使用敏捷方法不等于省略产品规划；
3.产品经理和设计师的工作应该比开发团队领先一两个迭代周期，留有足够时间攻克难题；
4.尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但不能拆得太细；
5.产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础；
6.让开发人员自主划分迭代周期；
7.产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会；
8.在没有到达产品经理的要求之前，不要轻易发布新版本；
9.每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状以及下次迭代的产品原型；
10.在团队内展开敏捷培训。
合理运用瀑布式开发方法
扬长避短
1.存在的问题：产品验证严重滞后、变更计划代价不菲、无法适应快速的市场变化；
2.改进之处：首要的工作是在探索（定义）产品阶段，制作产品原型，请目标用户试用，确保产品设计是有价值的、可用的、可行的。
创业型公司的产品管理
关键在于产品探索
1.作者建议的设计方式；
三个职位：产品经理、交互设计师和原型开发人员；
两个关键点：创建体现用户体验的高保真原型、邀请真实目标用户验证产品原型。
大公司如何创新
有困难，但值得一试
1.如果公司难以实现创新，尝试以下方法：
20%法则：用20%的工作时间来从事创新研究；
臭鼬工程：利用自己的时间，低调地进行创新研究；
主动观察：观察和倾听是 最简单的创新途径；注意要选择时机用户作为观察对象；
改善用户体验：跳出技术局限，完善用户体验。提高工作效率，也要剔除多于功能；
收购小公司：可以实现引入新技术，引入创新型人才。
在大公司施展拳脚
十大秘诀
（大公司现实情况：遵循一条潜规则——尽量避免风险；多数大公司都采取矩阵式的管理方式）
1.了解公司制定决策的方式，学着融入其中；
2.建立人脉网络，主动帮助他人，积累人脉关系；
3.臭鼬工程；找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型，更有说服力；
4.自己顶上；在公司高管重视的项目找不到人时，自己想办法：打电话or自己顶上；
5.有选择地据理力争；与人辩论要小心措辞，对事不对人，不要把对方逼到死角；
6.会前沟通，形成默契；会前逐一找与会者聊聊，取得一致意见；
7.合理分配时间；重新整理会议日程，划掉无关紧要的会议；充分信任同事，让他们拿主意；
8.分享信息；分享信息会让你获得更多的朋友，作为交换，别人也会分享信息给你；
9.向上司借力；学会利用上司的关系，可以更好的展开工作；利用他的人脉关系传播你的理念，多请教，了解公司文化和组织结构；
10.传播你的产品理念；多向同事传播你的产品理念，描绘产品愿景，分享用户反馈信息。
第三部分 产品
苹果公司给我的启示
另类的硬件公司
1.苹果公司值得学习的经验，以下四点：
（1）硬件为软件服务；
（2）软件为用户体验服务；
（3）用户体验为情感服务；
（4）产品为真正的需求服务。
提防有特殊要求的产品
避免陷入困境
1.特殊要求的产品（特例产品）混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。
2.解决特例产品的途径：首先，产品经理和用户一起梳理需求，发现问题的本质，提供合理的解决方案；其次，尽量在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制产品的要求。
新瓶装老酒
新技术层出不穷
1.想在成熟的市场抢占一席之地，至少要做到：第一，对目标市场了如指掌，对现有的产品的缺点洞若观火；第二，跟踪最新的技术趋势。
恐惧、贪婪、欲望
产品中情感的作用
1.只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。另外，不同类型的用户有着不同的情感需求。
情感接纳曲线
与雅虎前副总裁的对话
杰夫·邦弗特：
1.为什么喜欢关注用户的不满情绪？愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。
2.驱动消费者的情感需求是什么？根据消费者的特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者（对不满情绪的过度反应）、理性消费者、超理性消费者和观望者。其中，非理性消费者最值得产品经理注意；技术爱好者是最没有参考价值的人群。
3.产品经理应该关注什么？关注失望、不满、愤怒等一切负面情绪。
4.用什么方式评估这么情感需求？”新生测试“，如果你带着新生的感觉去挖掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满，你离发现新产品的日子就不远了。
可用性与美感
两者缺一不可
1.良好的用户体验是交互设计师和视觉设计师合作的结果，他们共同配合产品经理定义产品。
大众网络服务产品
十大要点
1.可用性，必须具备良好的用户体验；
2.人物角色；
3.扩展性，永远留有余地，不到万不得已不要满负载运行；
4.持续可用性；
5.客户服务；
6.保护用户隐私；
7.口碑营销，为用户提供便利，方便他们像熟人推荐产品；
8.全球化；
9.平滑部署；
10.用户社区管理。
打造企业级产品的经验
企业级软件类型：企业基础软件（安全软件、系统管理软件、通信软件）、企业应用软件（营销自动化软件、客户关系管理软件、企业资源计划软件）
十大要点
1.可用性；
2.产品正常工作；
3.特例产品；
4.特约用户；
5.销售渠道的需求；
6.客户和用户的需求；
7.产品安装；
8.产品的配置、自定义、集成
9.产品升级；
10.销售策略。
打造平台产品的经验
最具挑战性的工作
1.平台产品要面对的三种客户：应用软件商、开发人员、终端用户。
2.平台产品遇到的困难：产品经理错误地估计了形势，弄不清这三种客户孰轻孰重，无数的平台产品开发商在这个问题上栽了跟头；没有统一的交付形式，客户的定制要求多种多样；技术支持的服务能力和服务水平使管理平台产品的另一难题。
总结
最佳实践经验
十大要点
1.产品管理的职责；
2.用户体验；
3.机会评估；
4.特约用户
5.产品原则；
6.人物角色；
7.探索（定义）产品；
8.使用原型；
9.用户参与原型设计
10.根据数据改进产品。
产品经理的反省清单
十大要点
1.产品能吸引目标消费者的关注吗？
2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3.产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
4.我了解目标用户吗？产品能否得到他们的认可？
5.产品是否别与市面上的其他产品？能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？请在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释吗？
6.产品能正常运行吗？
7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8.产品的特色是福哦与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值那么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？