Netflix丨颠覆式创新的完美案例
Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例：
比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。
我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。
之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业著作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：
颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？
颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是：
第一，利用颠覆性的新技术；
第二，提供差异化的产品体验；
第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
Netflix的起家
先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。
Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。
1997年，有两个新技术正要改变世界，一个是大家非常熟悉的互联网，而另一个是：DVD终于开始进入民用市场了。
在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳兄弟、宝丽金等等的几大电影公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在网上租赁DVD的公司，这就是Netflix。
那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？
那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），它的模式就是家庭录像带租赁。
作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通门店，选择自己爱看的电影和电视剧录像，租个几盘回家。
百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，巅峰时期线下有八千家实体的门店。它有很多创新的地方。
比如它在前互联网时代就开始用数据分析周围居住群众的人口特征，然后根据数据来决定附近录像店的收藏电影和电视剧等等的种类，供大家租赁。
不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“降维打击”。
在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点变革：
第一，不开设实体店，只在网上运营。
这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。（边际成本为零）
另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在互联网上收集的用户数据全面和好用。（流量到哪里，我们就去哪里，意味着有大量的数据）
第二，直接邮寄DVD给客户。 （物流）
因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还能很方便地邮寄回来。这样不仅省事儿，选择也会更多——毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。
哈斯廷斯的团队在真正的用户体验上做出的改变。
那就是： Netflix推出了没有到期日、没有滞纳金、免邮费的“三无”会员制。 （一级火箭：免费服务 —— 二级火箭：会员制）
当时他们的做法是，任何人每个月交19.95美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflix就会在你网上账户里收藏的“想看的片子”的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。（流程记录系统自动化）
而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要亲自去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。（用户成本）
另外，Netflix还有一个杀手锏似的服务，那就是： 隔夜送达。（物流—— 更快的到达）
Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时候，不管是新用户的注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广。
困难重重——当时情况面临的问题
然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。
Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。
在当时，它其实面临着非常多的具体困难， 甚至一度濒临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？
首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单，DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。（小众市场）——市场还不够大
想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。
说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。这大概是百视通能提供内容的千分之一。
于是，Netflix在很长一段时间内，都在等DVD的爆发——当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供电影电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。（等待——踩准趋势的点，否则在趋势真正到来之前，就已经死了）
不过，Netflix也做了一些非常聪明的营销举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的免费体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它推广的速度有了很大的提高。（推广硬件设施）
Netflix非常好的用户体验上，也有很具体的困难。
比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何包装DVD盘才能在邮局系统里的分拣机不被损坏，Netflix就研究了几个月。
还有，为了保证快递的及时性，以及如何选择自己的库存中心的地理位置，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。（具体问题的积累）
市场对新技术的接受总是渐进式的。
找到自己最早期的那批忠实用户非常重要。（找到第一只羊，并且服务好它，从0到1）
Netflix在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的学生和技术移民，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的电影，但是Netflix收录了很多小众和外国电影，甚至偷偷说一句，还有很多擦边球的软色情电影。（满足小众特定细分需求）
这里面很大一部分原因是，这些电影并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。冷门内容也带来了第一批忠实客户， 这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。
最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。
正如《创新者的窘境》里面的颠覆式创新理论， 一个小企业要颠覆大公司，应该：
1.善于利用颠覆性的新技术
2.提供差异化的产品体验
3.找到属于自己的细分市场。
Netflix | 巨头百视通的致命错误
一个创新型的小公司该如何打败大公司 。
其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。
任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。
在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外，另外一方也要犯很多错误才行。（不在于你做了多少事情，而在于你做对多少事情，并且少犯错误）
百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？
、一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类：
第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；（自身付出的迁移改变成本和利益关系协作网络）
第二，它一定犯了傲慢的毛病。
优势也是劣势
我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。
先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。
但是，百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制，其中有三点是非常致命的：
1.百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。
当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。
然而，当Netflix这种轻资产、网上运营的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。
因为如果它一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见，因为用户可能就不去他们的店里了。
而且，这也可能会直接导致百视通利润和股价的下滑。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。（利益关系和利益链条受损）
第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 （互联网对传统行业的打法-免费服务）
当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。
为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道，滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15%，是相当不小的一笔收入来源。
所以，如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。
百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务，固定成本是非常高的。 所谓固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。
这些都是固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。
如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。
而Netflix，则可以利用自己轻资产的优势，打非常灵活的战斗。
在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了盈亏平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个推荐系统，（重视技术和用户）可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。
这样就提高了DVD的租赁率和周转率，也对客户留存有着很大的帮助。
Netflix对用户行为的研究从创业非常早期就开始了，（用户概念）所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。
最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的决策实在太慢了。
当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。
百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于信息管理系统陈旧，没有实现太多的数据挖掘，以及对用户购买和租赁行为习惯的分析，所以效率非常低下。（没有足够的新技术的支持）
傲慢的代价
巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。
结果他说，百视通不认为Netflix是什么威胁。因为首先，他们觉得DVD这个新格式未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；
另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。
在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的出发点绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。
正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会把自己当成行业大趋势和核心竞争力，而不去思考真正的行业大势，以及用户的行为变化会是怎么样的。（用户的行为是会变化的）
在当时Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题就是：缺钱。
因为不管是早期免费券的补贴、客户群的缺少，还是2000-2001年互联网泡沫的破裂，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点资金链断裂。
所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。（小公司他们一开始做的时候并没有想到自己能够增长的成现在的样子）
结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。
当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。
颠覆式创新理论延伸
《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了大公司通常会失败的几个因素：
1、 破坏性技术往往更简单、价格更便宜，但利润也更低。所以对于大企业，利润不高的业务往往是不会去做的。
2、 好的大企业一定会多多“听取消费者的意见”，根据反馈对自己的业务进行优化。
但这种思考方式往往只能带来渐进式的改变，而不是颠覆型的创新。因为主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的。（用户很多时候并不知道自己要什么）
3、 为了创造利润、维持股价，甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。
所以，它们往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长。但颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小。（从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的）
Netflix | 颠覆者的自我颠覆
Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。
换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才有如今Netflix的辉煌。
行业大背景
大概在2006-2007年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的宽带普及率比前几年翻了一倍还多。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。
另外还有一件事，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5亿美金收购。可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在网上收看视频内容的时代真的来了。这就是我们后来所称的 “流媒体” 时代。
这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了行业即将变革的大趋势。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。
三步自我革命
第一步是，推出了新服务：会员可以在电脑上直接在线观看电影电视剧等等内容，不需要订购DVD了。
不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老电影和老电视节目，直接免费提供给会员。（初步尝试-快速迭代-以确定这是不是趋势）
于是Netflix在成本没有太大增加的情况下，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。
这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。 实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，其实增速一点也不慢。
创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次。
你到底在干一件什么事儿？
到底满足的是哪个人类非常基本的需求？
满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）
（在变化中寻找那些不变的事）
就像“住酒店”并不是一个本质的需求，而“在外面的时候有地方住”才是。
所以没能这么想问题的大型酒店集团，是做不出Airbnb这样的公司的。
创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是录像带，还是DVD或者是在线视频的观看，Netflix做的都是一个业务——视频内容点播。（本质）
用户的需求是看到各种好的视频内容，而不会在意内容具体的载体是什么。所以，Netflix才敢于开始自己革自己的命。
2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步——拆分单项服务
在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务，拆分成了每个单项服务收费8美金。 当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。
其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的。
而且六美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户——而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。
于是在华尔街的眼里，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司。结果从宣布提价的2011年7月份到那年的年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。
除了股价大跌以外。Netflix还面临另外一个挑战。
从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix触动了别人的蛋糕。
因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等等，它们和Netflix是上下游的关系。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。
而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。
于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的授权费大幅提高。（自制内容）
比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的电影。
结果协议2011年到期的时候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。
Netflix走出了它自我颠覆的第三步——坚持 （保持耐心，活在未来，延迟满足）
比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。
虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。（大趋势来临，踩点需要很准）
到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。
也就在这个时段，Netflix的股价也开始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是公司彻底不需要给内容以实体载体了——之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少；
但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显著成本的增加。 边际成本接近于零的公司。
总结要点：
颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？
颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是：
第一，利用颠覆性的新技术；
第二，提供差异化的产品体验；
第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
不断思考：
你到底在干一件什么事儿？
到底满足的是哪个人类非常基本的需求？
满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍）
（在变化中寻找那些不变的事）
摘自整理自《张潇雨的商业经典案例》