德鲁克7：第七章有效决策的相关理念

第七章探讨的依然是决策问题，可见决策之于管理者的重要性。在前一章讲述过决策五项要素的基础上，本章对决策过程需要引起关注的一些理念进行了讲解，它们主要有这样六条内容：1.决策真正的起点不是搜集事实，而是个人见解；2.决策有效的关键是评判事件的衡量标准；3.衡量标准本身也是一项有风险的判断，容易产生偏颇；4.激发反面意见可以帮助我们矫正偏颇；5.决策不一定是要做什么；6.决策需要判断更需要勇气。

一、决策的起点是个人见解

我们很容易忽略一个事实：在搜集事实之前，我们已经带着自己的见解，这是过去的经验使然。假如我们对此不加重视，直接去搜集事实，很容易会以见解为导向、搜集出一些与之符合的事件，以为这就是真相本身了。也因为决策所涉及的层面众多，各种见解也许都可以从中找到可以印证它的证明。因此，在对事实进行搜集之前，我们需要确定衡量它的标准是什么。当然，这并不是说个人见解不好，它反而是一个人在某方面经验丰富、有独到看法的证明，然而个人见解来自过去经验，它是否符合当前状况尚未被证实，我们对此要有足够的警惕。

二、衡量标准的设置需客观有效

明确了见解是尚未被证实的假设后，下一个问题就是如何去验证它，在这之前，我们无需为了尚未验证的假设去争吵辩论。有效的管理者既鼓励大家提出见解，更会要求他们对见解进行深入的思考，比如要验证它需要观察些什么、研究些什么、得到什么结果，综合起来就是“相关的衡量标准是什么”。有效的管理者通常会假定传统的衡量方法是不适当的，进而为新决策找出更为适当的方法，这就需要依靠决策前的反馈制度。

三、衡量标准本身也是有风险的判断

找出适当的衡量方法并非数学方法所能解决的问题，与个人见解一样，它本身也是一项带有风险的判断，假如没有尽可能多地考虑到各种情况，就极易产生偏颇。所谓判断，必须有两个以上的方案，然后在多项方案中深入研究对比，选出最适当的那一种。

四、激发反面意见有利于矫正偏颇

好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中进行选择，所以决策有一条原则就是除非充分考虑了不同的见解，否则绝不做出决策。因此，每一位有效的管理者都有自己的一套方法，去激发反对意见，以便看到决策所涵盖的方方面面。具体来说，激发反对意见主要有这样三项功能：1.保护管理者不会沦为组织的俘虏。组织中的每个人都希望决策对自身有利，如果不能激发组织全体的充分讨论，管理者很可能会被某一个部门或某个人局限起来；2.反面意见本身正是决策需要的“另一项方案”。当决策只有一项而没有其他备选方案的时候，风险往往是最大的，因为不论后续效果如何，都别无选择，反对意见就会同时给出其他选择；3.反面意见可以激发想象力。它可以给管理者一个新的视觉去观察和理解当前状况，从而想出更具有创造性的方案。“那些经过缜密推断和反复思考的、论据不充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素”。

五、决策不一定要做什么

有时候，我们不一定真的需要做出一项决策，因为什么都不做也是决策的一种。如果问题本身并不重要，也不会引发什么严重的后果，改变就不是那么必要；只有当保持原状会让情况恶化，或是新的机会来临、必须立刻反应的时候，决策才是真正需要的。不过，这两种状况并不是那么泾渭分明。在实际情况中，可能绝大多数都介于必须决策和无须决策这两者之间，于是我们就需要去比较决策所带来的收获风险与不决策造成的损失这两者之间差异。比较的总原则是：如果利益远大于成本和风险，就立即行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。

六、决策需要判断更需要勇气

如果认为决策做出便是成功那就大错特错了，绝大多数决策会在开始执行的时候流产，因为有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快，从而让管理者遭受各方面的压力。而一旦在这里退却了，决策就成了纸上谈兵，毫无效用可言。所以，有效的管理者不会等待太久，只要明确决策是正确的，他们便有着敢于执行到底的胆识和决心，管理者不是要做让大家喜欢的事情，而是要做对组织有效的事情，没有理由因为执行困难、过程艰辛便退却。