产业互联网的三种模式：
1. 交易型
中国产业互联网存在的一个误区，几乎把2B交易型和产业互联网划等号了，好像无交易就不是产业互联网了一样
2B交易型肯定是产业互联网，但产业互联网≠2B交易型，为什么会这样呢？
以前很多人把产业互联网直接的和电商做对比，觉得就是B2B电商，2C的电商在中国被资本热捧了这么多年，大家都觉得要类比一下，但做着很多就出了问题，什么问题呢？
打开一个2B的交易平台，看上去和淘宝、京东很像。很多人问，你觉得我这个B2B平台怎么样，我不知道怎样做是对的，但知道什么是错的。2B的一旦和2C的一样，那就肯定错了。
2B交易型不是唯一的模式
做中美对比就会发现：美国产业互联网做的很强大，有100+过100亿美金的公司。为什么呢？中国除了阿里巴巴上市的时候有200-300亿美金，退市以后就没了。
产业互联网的核心是提高效率，他不做大整个行业，比如：中国的包装印刷行业有多大，并不受因为我们云印的存在而由原来的10000亿变成12000亿。
2C会做大行业，比如：由于拼多多和淘宝的下层，很多人原来不买的东西开始购买或买的更多，如拼多多销量第一的纸巾，原来农村不太用纸巾，突然开始用了很频繁了。买袜子原本不好看打算买1双，好看买3双。
2B可能还把行业做小，比如：由于效率提高了，本来每家供应商都需要留一定量的库存，由于效率高后把库存给平下去了，所以产业互联网大概率是不会把一个行业做大，还存在小概率把某些行业总量做小。
总量做小是由两个原因造成的：
A．供应链效率更高，本来都要留更多的库存准备生产，结果信息流更畅通，不用留60天的库存了，留30天，后来信息流更快更精准，只需要留15天，整个产能其实是过剩的，那盘子就小了；
B．2B原来有重复交易现象，中间有好多贸易环节，如果算交易总量，都得算上。后来效率过了，去掉一个环节，在最终统计GDP的时候就少了。所以就给做小了，本质上都是提效。
1.1. 交易型有两种：
A． 开放平台型
我们的2级厂和他原来没有服务的3级厂之间产生了多对多的交易行为，就是开放型
B．闭环供应链型
我们的2级厂和他原来的3级厂搬到了我们平台来做交易，这是闭环
闭环交易中比较出名的易酒批、美菜，他们本质都是闭环供应链型，是一对多或是多对1
1.2.交易型的挣钱方式：
A．平台
平台一定是多对多，我们产生比较可靠的交易佣金，他来自多对多的可能性最大
B．金融
以交易型衍生出来的金融，倒不一定要从多对多入手，他可能是一对多和多对一来做带来金融
1.3. 交易型的错误和风险：
A． 直接切多对多平台，又收不到钱
B． 在多对多这个关系极不稳定的情况下又急于把金融切进去，要崩盘、暴雷都是这种，多对多的交易，交易对手相互之间又都不熟悉，平台之间也不熟悉，而大胆的把金融给引入了，几乎就从场景上说那就等着出事。
1.4. 交易型的口诀对应的是大小通吃
A． 什么叫大小通吃？
大小是指买卖双方的公司规模，供应商的生产系统跟需求方的采购系统最对接，两家大公司系统打通，没第三方什么事；小对小价值最高，供应两头中买方是长尾，是很小的，卖方也是很小的。但小对小太难了，两头拓客不好找，且没有大的在里面形不成标准，平台烧钱会很厉害，没有相对大的两头给你带来相对稳定的业务量。所以提炼出一句话：大小通吃。这意味着：你在买方/卖方，要么是一头大，一头小；要么两头都有大有小；大对大，即使走了平台，也赚不到钱，小的是利润的核心点。
大小另一方面是订单的大小。大订单几乎挣不到钱，小订单才能挣到钱。那中间能否形成一种很有意思的错配呢？叫大客户的小订单也能挣钱，小客户的大订单也能挣钱。
大小通吃指两方面：
1. 客户大和小
2. 订单大和小
中间产生的交叉，一交叉就有戏。那么客户的小订单之间也有机会挣钱，大客户的小订单给了小客户是可以挣钱的。大客户的小订单是没兴趣被另一个大客户接的，大小通吃的核心在这。
如果我们是闭环，有大有小在供应链里面，也就是有了大客户带来的标准和规模，你让你的小客户去无限接近享受大客户的标准和价格的话，无限接近但还没达到，为什么达不到呢？剩余部分是利润。就比如说：我们问山鹰拿了一万吨纸，5K通过闭环给了相对大客户了，还有5K可以给好多的中小客户，但对山鹰来讲，我一万吨给你了，就相当于我是大客户，我们做到了一个叫小变大的方法。而小变大之后，平台的集聚作用就产生了。
所以大小通吃里面还有一个概念：叫我有没有小变大的可能性，即拼盘子吧。如果我们理解了拼盘子也是小变大，也是大小通吃，你如果没有一个相对大相对稳定的，你是不是很难拼啊？你有一单相对大的，你才能掌握你的上游同样去拿相对大的。为什么相对大的比较容易呢？他已经带来一定的计划性。然后就回到了，我要把小客户的小需求汇总（一定不是个年度框架，这个对大公司来讲要烦死。客户说他要1000吨/年，但你2-20吨/天，对平台来说一点价值都没有），所以我们说到大小通吃时就提到计划性有多重要。所以这是2B交易型的核心—大小通吃。
1.5. 总结：大小通吃的理念有3个，3个都是大小通吃
A． 大小客户
B． 大小订单
C． 大小转换，即小怎么拼大，大怎么拆小
2. 服务型
2.1. 服务型的标志
收入的方法和最终的交易没关系，我提供专家人员帮助你提高良品率、销售的拓区域能力
2.2. 服务型对应的口诀：轻重兼顾
A．什么是轻呢？
就是我们不能用传统的顾问咨询方法去做，就是你IT和技术没进去，凭经验。
重的是人肉，轻的是效率高，我为什么能高呢？我有流程有技术，有相对标准化的东西，重的体现：是人肉+个性化；轻就体现在：人肉分量很低，更多是技术驱动或标准流程驱动，我服务不是没有，但我效率高。比如：3个人看1-10个厂共50条生产线，有没有服务？有，但是很轻。能做的原因：比如我们有没有IOT的设备部署，能不能不用人凭经验去看？我部署的设备采集的数据通过后台就能迅速的分析出你的问题。这就是叫轻重兼顾。
纯轻行不行呢？纯轻在中国很难收到钱，原因有两个
a．]别人不是不愿意为你的产品付钱，他效果没出来。比如：你给他一支枪，他没把鸭子打下来怪你枪不好。你把产线IOT的设备部署好后，把数据分析给到他，他看不懂还是不知道该怎么办。我们销售拓客工具都给你了，你不用，然后说没用，没效果。那你就不够重。在我们中国要重一点。我手把手教你把鸭子下来，打几只，你就认为我枪也好，服务也好。就赚钱了，所以提出叫轻重兼顾。
b． 那么太重就肯定不行，比如我们要服务100多个厂，只要想，100多个厂要放4/500人就不太靠谱。轻重要兼顾，太轻做不成这事，太重又没价值，很累且挣不到钱。所以2B的服务型叫轻重兼顾。
2.3. 服务型怎么收钱？
有的时候因为是服务型，你不一定能够完全量化出价值提升，所以你不能完全按照交易闭环收钱。
最简单服务型按使用量付费，我们不对使用效果负责。
打个比方什么叫使用量，以前赵本山有做个一个广告：这玩意，谁用谁知道！
那好，我们跟企业谈的时候，他老是说我们的服务没用，那就问他：没用为什么你在用呢？只要你一直在用，我们就认为是谁用谁知道。比如：给你一个销售助手，你们有50个销售天天在用，50个天天在用，我不跟你谈效果，你一定有效果，否则你早就停了。所以我就按一个人每个月收钱，你说不行不管用，我就撤。
但你要说我帮你多做了多少销售是由我给你带来的。他就会跟你扯，一扯就收不到钱。你用了多少账户，有多少账户活跃在用，我就收多少个的钱。你一开始不用着急，你只要把他活跃量拉起来，用户量铺下去。你其实知道他产生了额外销售。你没必要像审计一样去查，有多少销售是由我带来的，查不清楚。同样，产线上给不了IOT、软件、服务带来产能的提升，同样要跟他扯，他会说他换了一批工人、设备。你只用说：你还想持续改进吗？我的IOT设备和人员就撤了吧？你出问题我不来了？你只要愿意来，我一条线就多少钱，或一条线的开机率收钱，按使用量。服务型的核心是按使用量，你用就跟你收。但你别算的太精，得模糊一点，所以你最多按1/10、1/5、1/3去收，服务型有点类似于自助餐厅。你付了100块钱，你有本事吃到龙虾，但一定能吃排骨，我就收你排骨钱。明明我自助餐里有龙虾，你可能水平高，也吃到了我的龙虾，我龙虾肯定不拿着100块自助餐算了，但我没法证明你肯定吃了，反正排骨100，我收你100你得付我。所以我们说你有本事吃到龙虾，但我收你排骨钱，你有本事吃肉，但我收你汤钱，这就对了。所以服务型的心态要好。
3. 产品型
3.1. 产品型对应的口诀：软硬皆施
举个例子：研发出一套特NB的软件，再加上部分核心技术与部分硬件去了直接说，往这一布，你人都不用管了，一个人都不用放，产线人都不需要，我就卖个产品给你。那么这个产品呢，你可能只是一个软件你卖不出钱；你只是一个硬件，别人去找代工，直接就出来了，你一定要软硬兼施，他找什么软件公司做出来都没用，你得带点硬的。我们不太可能变成产品型公司。谁是产品型公司？因特尔是、微软是。微软和因特尔达成紧密的联盟，在开发的时候，软和硬就特别契合。
不要纠结，在不同行业切入点不一样。你可以从交易型切入，比如：百布，根本不去工厂做任何服务。一开始就是布厂、染厂、服装厂三者之间的交易平台，长得跟淘宝有点像，现在百布走向服务型，但没放弃交易型。智布呢，服务型起步，走向交易型，但没放弃服务型。这里边就讲到你从哪切入的问题，交易型切入的，一定是原来这个行业的上下游不稳定，怎么判断不稳定呢？上游和下游做一个亿，去年你的采购商和供应商多少比例是一致的，一致比例越高，说明这个行业是很稳定的，你很难从交易型切入的。所以从哪切入需要顺势而为，服务从哪切入呢?看到行业的水平极差，用大厂的水平提升你中小厂是不是有机会。所以从哪切入不要纠结，切入之后呢，并不是说一个公司只停留在一种状态。比如阿里巴巴之前是交易型公司-淘宝，那菜鸟呢，物流是真服务。我们只需要明确1. 我们从哪切入，2. 我们发展的规划是什么，我们是只做服务就够了，还是服务是我们的切入。或者说我们交易切入，要不要进入服务。我们也见过有产品走向服务的，也见过由产品走向交易的。比如互联网很多公司，一开始只是一个工具，工具是什么？工具就是产品，微信是什么？微信是工具，微信绝对是产品型公司，微信上现在可以下电影票订单、微信连了京东可以下单、微信可以打滴滴，他从打滴的收入中分钱，他从产品型可以走向交易型。2B的业务一样，他们之间可以通，但不要硬来，比如说给零售商做SAAS工具的，我给你提升供应链了，然后你就来劲了，说要不我上边给你接个商城吧！胡扯，因为我给你接了采购系统，所以要卖货跟你，不一定能卖成。我们也一样，不要因为接了一个软件，就说把山鹰的纸卖给你。不是那么容易的，但三者之间是通的，但不要盲目的说贬低一种模式说不好，要想清楚我们的切入模式，想清楚我们第一阶段做什么，以后要走到哪去。
]二．产业互联网2B
VS消费互联网2C五大本质区别
1. 2B多人决策：使用、决策、买单分离
2B比如我们推得销售管理工具，使用者是销售、决策是销售总监、付钱的是老板
2C的大部分情况下是合一的，也有例外，比如K12教育，孩子是用户，决策是父母，买单也是父母
什么聊这件事？
这样你就知道你的KP（核心用户）是谁，做教育比如K12的主攻对象是家长
2B是很大的本质性区别：使用、决策、买单分离，甚至也不排除多人决策，把本质了解清楚了后面讲核心问题就更好理解。为什么凡是做2B的，基本上都反对用百度、头条去投放，一投肯定死，那个里面有用户吗？肯定有，1. 你能一次抓准KP吗？哪有那么巧。2. 多人决策，抓住一个又能怎样。消费端通过百度头条投放，投中的人就是决策人，使用决策买单合一。等这个理解了我们待会再聊为什么要做双CRM，一个CRM是跟着企业走的，一个是跟着人走的。因为是分离的，所以人还会流动，叫跑得了和尚跑不了庙。为什么，因为他是分离的。
2. 2B的交易频率一定比2C低，
2C：买奶茶定快餐淘宝上每天都有不同的东西买。
2B：频率很低，二级厂跟一级厂采购，一年一次；甚至是一个框架合同每个月每个礼拜下单。
二级厂跟三级呢，稍微高频，甚至现在的高频等以后我们进去还希望他不要那么高频，所以他本质上是低频的，
那我们就来了，要让2B粘住，要靠社区资讯和工具，因为这个用户用途是高频的，也不是我们什么都没做，我们今天的销售工具就是工具，那个频率高啊，他今天没单子也得用，工具我们做了，一样的，不是说三个必须做；
那什么是资讯？资讯就是行业头条，就价格信息，“钢铁网”以前就是做资讯的，跟社区的区别在于看就行了，社区要互动；
社区是什么呢？同类人在一起讨论问题。比如：销售开了一个社区，全国各地销售沟通一下经验；厂长开个社区看看同行在干嘛。
还有一个产业互联网公司叫大搜车，一开始想做交易，没做起来亏了好多钱。为了低成本运营把公司活下来呢，先搞了个社区，把所有黄牛汇集起来，本来黄牛通过QQ微信交流，后来发现黄牛交流的时候，不支持二手车的很多行为，比如发图， 对图片好多限制，发个车的信息好累，要输好多字，算了，那就做一个带工具的社区，大家把车源放一块交流交流，交流多了，他开始切交易。他一开始切交易，杭州的二手车黄牛和北京的二手车黄牛之间暂时没有交易需求，不联系。那我们先建个社区先联系先讨论先交换信息总可以吧。所以他当时先做了粘性的东西回到了交易。直接做交易挺难的。这是第二个很大的区别，为什么要做一些好像跟交易无关的事。
3. 计划性
C基本上是没计划的，C在部分的行为上是有计划的，比如C春节要去旅游，没几个人搞说走就走的旅行，反倒是商务人员比较没计划。还有很多教育是有计划的，比如考托福、高考。但大量消费是没计划的。
B有计划，且大B大计划、小B小计划。
比如：我们整个山鹰国际的计划不能随便来，宝钢和江南造船厂的计划一定很强关联，不然会出事。小B小计划：开餐厅的夫妻店，得考虑下明天买什么菜,不能看到什么买什么，千万不能把B当作C一样无计划的买卖。
他们有可能计划改变：零星紧急采购，是无计划的，剩下的都是有计划的，他都有上游下游。但是中国的中小B,我们为什么要去谈计划这个事，前面我们回到大小通吃这件事，如果他没有计划，小很难通吃，所以提到如何鼓励中小企业越来越好的把计划做好，越来越准。但为什么要提这个本质区别？首先得信这个事，你得信他得有计划，他没做好是没做好，但不代表他不应该有计划，我们应该帮助鼓励他变得更有计划，甚至一定程度的惩罚他没计划，上次讲到，你好好规划一个月买多少桶油对这个餐厅来讲又怎么呢？养成个好习惯好不好？你看是不是，一个大连锁餐厅，比如海底捞每个月固定时间给每个门店配多少锅底料。如果有计划性，会给别人省很多麻烦，带来便利。如果没计划，给别人带来麻烦，那在商言商，你带来的麻烦一定会转化你你的成本。为什么反复说，就是要了解本质区别，就知道什么是非做不可的大事。团队自上而下明确，了解本质不代表认可现状，现状肯定是没计划或是计划差的，但我们知道使命驱动，我们要往哪去.
4. 2B自带金融属性
2B，你只要想做大要有账期，
2C叫消费金融、分期，是少量的。
2B的现款现货是落后模式，那是古代，是基于完全没有信用，所以一定带有账期。 一旦要切入交易的时候，我们一定要理解账期，账期的理解不代表要做金融，但我在买卖双方形成的交易如没有账期，那生意一定做不大，因为谁都不一定有那么多货那么多钱刚好对上，或是你只要让他做现款现货的交易，他生意做不大的，那么这里边并不是说平台一定要做金融，但是要理解，只有零星紧急采购现款现货是可以的，但如果只做这个生意也是做不大，但要切入相对稳定主流交易，他不可能将原本的有账期变换成没账期。
后面会谈平台怎么做金融，金融如何切。其实我们想清楚本质上不是切金融是是切信用，本质上平台比你更了解买方双方，我在中间起信任的桥梁作用。
为什么平台更了解？了解有时候只是把了解的情况通过第三方做了公示，你们还是可以自己判断。比如通过我们平台交易了多少笔，都按期交付了，都按期付款了。我没说他下一笔一定会按时，你看着办。但这个价值在于，平台数据更客观更可信，所以你看这也是介入金融介入信用，我有保障吗？我只是如实披露你自己看着办。这件事有没有价值？当然有，你愿意给他账期吗？还有另一件事，是当年支付宝干的事，你们还是不信任，我是第三方，你把钱放我这，我用一个托收的方法，2C我可以全额托收，你买个电视机1999，你把钱全放我这，你电视机收到我再把钱放出去，2C本来就是现款现货，对双方没造成太大压力。2B你让他全额在我这压着就跟现款现货没什么区别了，那怎么办呢？我们叫保证金交易产生，你给我平台方保证金，我就保证你能履约，如果你不能履约呢，那我就用我的抓手，只要我的抓手大于我的保证金，我也不怕，那我们随便说：现款现货变成-50%，还有50%的账期，也是比现款先后要进步，干嘛要现款现货呢？中间你只要解决比他原来的好，就有价值。
现款现货是最落后的模式，有账期是正常的，有账期核心是信用，不是钱。别整天想着把钱垫给他才满足要求
现款现货有两种可能性：一种是我真缺钱，另一种是我不缺钱但我怕
我们要怎么办？
给不缺钱的人用信用来解决问题，给缺钱的人才要考虑他该不该赚得到钱。
有一种还是有一方他钱特别的多，另一方钱特别少呢，
这还更好去解决的，比如买方钱特别多，不能给你的原因是信用风险，但卖方其实很缺钱，按理说你如果早付我钱，我可能让利的。这就是自带金融属性，金融的本质是信用。
平台第一步要解决的是信用问题，有了信用，平台是用其做自己的金融，还是引入第三方银行的金融、还是平台让买卖双方产生预付、应付、应收的活动。
前提是我们对信用没有建立任何体系的情况下，你三个都不能做。你信用体系没有建立的时候，自己拿钱垫，风险就会特别大。信用建立了，3种都可以考虑。
比如：支付宝在最早的时候，任何数据没有，用第三方托收，你都交到我这来，我现在通过这个行为积累数据—芝麻信用。就有很多因为你芝麻信用分多少，我给你账期，因为你芝麻信用分我不用你担保，比如达到一定程度，预定酒店是不用先刷信用卡，就是先不扣你的钱，因为我信你，所以我敢用。所以回到阿里，有了芝麻信用，产生了花呗、借呗，通过这么多年的行为，对你摸得很清楚。其实阿里对芝麻信用什么都没管，别人信不信是别人的事，只是把信用做了公示，建议500分以上免押金，也只是建议，酒店接不接是你的事。平台只要把双方的交易行为用一种方法表达出来本身就很有价值。你要进主流一定要做这件事，不一定是金融。
金融本质上就两件事：
A. 金融服务：你去银行存钱取钱，银行其实一点风险都没有
B. 有风险金融：承不承担信用风险，愿不愿意做信用的生意
平台一定要考虑这件事，不代表一定要做什么。我们啥都不干，就把双方的交易行为用一种你们都能听得懂的话讲个你听，我的平台的公证力就比你们互相说要好。我说我去年做了100笔生意，每一笔都按期交付，你怎么查？但如果这100笔都在我平台上，这100笔都没投诉，我就能证明这100都是好的，都按期交付了，这件事是有价值的，所以就回来讲后面这些二三级交易，还是要做的，但做的目的是什么呢？不一定收费的。但我至少后面会有好多好多好处，比如：
A. 我开始慢慢积累信用
B. [endif]我更多的了解你，我对你以后产生计划，就是后面讲的撮合有没有意义，撮完后不知道下一步干嘛是没有用的
为了撮合而撮合，为了GMV而交易，你也不知道你要这交易额而干嘛，而且给你也打了一个冷水浇上来，交易额本身是收不到钱的，那么很多人说为什么要做？但意义在于：骨子里叫放弃撮合交易收佣金，但为什么还想做，基于这个有件事特别不能做，用补贴的形式做GMV，本身是收不到钱的，只能拿到数据。数据能变成多少钱还不知道所以用补贴订单形式做2B的交易无异于自杀。
但回过来你要让企业认为反正你也不收钱，动作也不是很复杂，慢慢他知道做多了，你会帮我背书一些信用，做多了会让我的采购和销售更有计划，有一部分企业就愿意了，你引导他，慢慢就愿意了。这要是听不懂，就威胁，你要是不用把你别的服务都给断了，一年以后回头看，对自己很有好处，所以有的时候对2B做撮合交易要威逼利诱，威胁什么呢？你有一件事情对我很有价值，你不按我的做我把你另一件事给停了，反正你做也没收你钱，也就是稍微改变一下你的行为。
5. 2C的金融属性是补充；2B账期是核心，现款是补充
这是本质区别，2C用户越多越好，2B不行，是把行业做小，对单个企业有可能做大，对全行业不可能做大。甚至落在一个区域都不会做大，我们变得很有意思，一个区域10万吨纸，多少万个箱子，这不是我们云印决定的，是他们的再下游企业决定的。所以我们去是把某一个企业做大，并不会把某一个行业做大。我们去之前10万吨，没准去之后8万吨，效率变高了，公司库存都一低，采购量还会变小。基于这样，你就不会把当地的B都拉上来。
6. B2B的核心是帮一部分人先富起来。哪部分人呢？联合中产阶级斗地主。
把行业分成一个金字塔，头部的意义不大，本来综合竞争力比较强，效益不错、质量不错、单子也不缺，帮他提升很难，收他的钱也很难。那就回到了大小通吃，太大的对我们没有意义，底座不能帮，沦为贫下中农是有原因的，他的管理、不良嗜好、设备太老、没钱等等，这些原因是我们不能团结的对象。一般比较理想的就是中产阶级，一个社会社会中产阶级稳定那就稳定了，一个行业中产阶级有向上的要求，有怕掉下去的威胁，做好了能当富人，不努力会掉下去。想清楚这个。
产业互联网只有3种
交易型：我的收入和目前的模式是在上面完成闭环交易，交易型又分为：
多对多：买卖双方多对多，叫平台
一对多或多对一：闭环供应链
交易型的核心叫大小通吃，大小通吃的核心：客户大和小、订单大和小、交易规模大和小，大对大，平台没有任何价值，但大客户的小订单，平台就有机会；小客户的大订单平台有价值。小对小是价值最大化，但很难。
服务型：核心轻重兼顾，重的核心是1. 上不上人，2. 给每个客户个性化。如果既上人又个性化，那一定是很重的服务，那一定不能多干。太轻，产品工具给你你又不会用，所以要轻重兼顾，服务没效果。核心跟交易型的区别在于：服务型按使用量付费，不是按固定金额和最终产生的效果付费。
产品型：提供了软硬件，核心叫软硬兼施。
三．B2B的七大核心问题：
1. B2B为什么要地推
因为多人决策这个客观现象存在，目的是找KP，用互联网的营销方法找不准KP。至于线下拜访还是电话，视具体情况而定
2. 2B产品为什么多账户体系，子母账户体系
多账户：如：有50个销售，有5条生产线等，就要支持多账户体系
子母账户：如：50个销售，有5个经理在管，上面还有总监，再往上还有老板
分类2C很重要，分级就是子母账户
分级的每一程关注的都不一样
3. 怎么做2B的地推？
地推四个率：覆盖率、转换率、复购率、渗透率
如：1400家二级厂，锁定700家，700家都跑一遍，覆盖率完成了
什么是有效覆盖？上个门就算结束了？阿里巴巴给地推人员是有要求的。
1访：第一阶段去了做什么？
每层服务的KP确定下来，如：生产的、销售的谁决策，关键KP的基础信息
对客户基础数据落地，即客户基本画像，如：几条线、客户分布在哪、平均订单多少？毛利多少？开工率怎么样？良品率怎么样？这不是乱问的，一切要问的问题都围绕着要给他推得几项服务，他的痛点到低有多大。这些都要问到，录CRM里，这才是有效覆盖
2访：第二阶段去了做什么？
目的：消灭反对敌人
如：向某个用户推某个服务，客户说不用。任务就是，搞清楚究竟为什么不用，在CRM里收集反对理由，形成反对理由库，找到不用我们服务的核心是什么。针对每一项反对理由制定策略，长久以往，就能有全面应对方法。
3反对理由没了，就走通了，进入转换。通常复购就来了。
一模一样的事，走通一遍之后再来一遍都是复购，比如：销售系统第一个月用了，第二个月他们不用，走了一单之后，后来又不用，单又跑到线下去了。通常使我们的服务、流程出了问题。他不方便，或没走通，那我们还是要把复购率抓起来，叫一模一样的动作再来一遍，两次上来动作就学会了。
4．在阿里，决心是前3个率在1个地区用三个月解决，一个月做一个率，叫集中用例，我的人员在一个区域是一次性下去，这批团队在这个区域要做到转换，做到复购，撤，留下共产党打仗的是小部队，巩固阵地做渗透。前三个率用3个月搞定，要本着3年的耐心做渗透，反而把要求降下来了，渗透不是那么好做的。什么叫渗透？他们用我们家的服务越用越多，交易量越来越多，原本只有1条线在用，5个人在用，让客户的使用范围更多就是渗透。
4. 为什么2B交易做不到价格透明
因为交付条件极其不一样
比如量不一样买100双和买10000双不一样、付款方式不一样预付/月结、交付地点不一样，等等、订单结构不一样、规格尺寸变化。就得考虑在价格不透明的情况下应该怎么做。
先规范交易标准。
2B的销售都是带着一张基础价格表出去，剩下都是直营，财务给他的什么他都知道。其实这是不对的，应该帮助企业尽量标准化他的交付动作，甚至实现多个交付动作中的价格转换，这个事很难。多种交付条件还要做中间的价格转换，1. 标准，比如说：标准价格1万吨纸上海交付现款现货一个价，加物流怎么算，分3次怎么算，你先付预付款怎么算，账期每15天多少，怎了算，这些都是标准化。客户是多样，系统算法就来了，任何一个销售都能算出，这笔交易就可以在网上定价了，但这是很漫长的过程，一旦做通就可以
5. B2B交易做平台还是做自营？
满足多快好省，是多快好省里对用户体验帮助最大来决定，不要纠结。
且2B的多快好省必须量化，不能只定性，不同的企业交易行为当中，对4个的诉求是不一样的。紧急采购的诉求是快；化工品的多也很重要；只要量大，省也很重要；下游的产品毛利极高，你这多5个点不重要，东西要好，再往下卖毛利很高的时候是不在意价格的，东西要好，别出问题。
6. B2B的信息流、物流、资金流，到低哪个流挣钱？
本质想清楚要赚哪个钱？
传统贸易公司是3个流的钱都在赚，比如他把东北的货搬到华南，利用信息不对称，因为价格不透明，做信息价格差；第二，真把货从东北运到海南岛，中间肯定挣了物流钱，可能物流不是他的，也能挣到物流钱；第三有可能先买断，再卖出，实际挣得资金的钱。贸易公司本质上把三个流的钱都挣了
那产业互联网的思维怎么切入？你不能把这3个钱都挣了，就有机会把贸易公司给干掉。你应该做哪个？各行各业要分，大小客户要分，有的可以挣信息流、有的挣物流、有的挣资金。
如：投资农产品，烟台做苹果怎么做都做不起来。他先去包一个冷库，几万吨的冷库，一般的仓储是根据放置天数收费，其实这个模式有问题，客户的货没卖出去，压在仓库已经很冤枉了，结果放的时间越长付的钱越多，他们宣布改了收费模式：入仓免费，什么时候出仓收一笔固定的钱，也就是放一天/一个月都是这么多钱，跟放多少天没关系，卖掉之后就是出仓了；苹果放在我的仓了，我本来是苹果交易平台，我验过货，货也在我手里，我优先帮你卖；你把苹果压在我这，你万一缺钱，我给你5成的钱，因为货压在我这。那这样，烟台的好苹果都来找我。我们算了算，苹果一般在仓里待3-6个月，我们取了大概1.5个月的仓储费，作为出仓以后的手续费。很多老板一听，我平均要放3-6个月，你即时成交只收我一个半月，那可以啊。我怎么挣钱呢？我挣两笔钱。1. 我两个礼拜就给他卖了，赚仓租；2. 我是把5万吨的库一次性直接包下来了，跟客户谈的是500吨的价格，还赚了平均价差。所以说把冷库打死。
再比如：中国的板材，原材料主要 采自于广西，运到山东德州一带，加工成三夹板。这个行业我也想做，进去又做不好。那做不好怎么去突破呢？发现有个很搞笑的事，板材是抛货，居然用汽运，广西拉到山东汽车运，为什么呢？我2-3天送到货然后把钱拿回来，由于互相不信任，板材买卖双方都是小老板，之间绝对没有信任，所以用汽运的唯一优点是回本快，司机带回货款，司机是亲戚。那我们怎么办？我们开始做海运，3-5千吨的船沿海，我们发现他的板材不是因为速度快的原因，是想回笼资金，你上我的船就可以拿钱，而且船有保险，翻了都不怕，3000吨在上面飘，7-14天到山东。买家是计划采购，这批货我们都验过了，质量肯定没问题，你先拍保证金，愿意多拍我价格更低，反正上游已经把价格锁死了，其实我也没垫资，我那边上一天付的钱，只要一上船就预收，就垫了1-2天的钱，非常快。那海运是什么钱，跟汽运？所有老板我跟他讲过，我按汽运问你收钱，让你钱拿的更快更多，那就赚了海运和汽运巨大的价格差，资金没挣钱，几乎平进平出，信息也不挣了。
产业互联网一定要打破贸易公司想把三个钱都挣了，一件事已躺倒，另外两件事就起来了。
7. B2B的供应链金融风控怎么做？
最理想的，2B一定自带金融属性，但不代表一定要做供应链金融，做信用是必须的，信用自己用的时候才叫供应链金融。我不用，我没做金融，那我说供应链金融本身是链和货，链是什么？你要做上游的上游和下游的下游，即两笔交易都在我这，都锁定了。
如：可口可乐向三级厂定了很多箱子，三级厂向二级厂定了很多纸板，有可口可乐在，这笔订单是真实的，我一路把钱放下去，没问题的，但原来二级厂为什么不敢放账期呢？我哪知道三级厂你把订单给谁，我害怕呀，我平台告诉你都在我这，锁着呢。这叫下游的下游
再如：二级厂问上游买纸，三级厂问二级厂下订单，如果你的两个环都在我这做，我就不用怕，我做上游的上游，我可以改上游预付，茧-丝-绸，没有锁定两个闭环，就必要轻易供应链金融，没有供应链能做吗？也能，叫供应环金融，叫控货，要100%控货，就像苹果，即看得准看得住卖得掉
看得准：货值判断的准，市场波动判断的准，判断不准你不能做
看到住：无论你用什么方法，在你的控制范围内，比如：货在我船上
卖得掉：砸我手里也不怕，本身就是交易平台，我能卖得掉。
三者缺一不可，有一件事做不了就不能做。