✪ 起 心
改革开放四十载，国变强，民变富，离不开千千万万企业和劳动者的贡献。当前，市场经济大变革，中小企业面临生存发展、转型升级多重压力。如何把握变化之道，找到应变良方，我愿为中小企业管理探求真经。
✪ 求 真
鲜明的时代背景，复杂的经济和文化，个性的老板和企业，不断更新的管理理念和工具，让经营管理成为最难最头痛，又最刺激最有魅力的事情。可以说，企业管理就是问题管理，没有问题就没有企业。提炼总结变化中的不变，理性分析新的趋势，企业经营管理的核心的核心的核心问题（用三个核心描述，指从根源上很难再深挖了），不外乎这三点：相关方的利益博弈平衡问题、企业的价值创造问题、干部员工的工作事业意义问题。企业的几乎所有问题，都离不开这三大问题。经营无定式，管理有本真。
基于活力的组织机制—让利益博弈最小化
基于实力的管理体制—让价值创造最大化
基于心力的文化建设—让工作事业意义化
打通经营-管理-人才-绩效的本真方法论。
活力组织机制
——从竞争博弈到互利共生
【本真问题】
管理服务于经营，经营聚焦于盈利，盈利依托于商业模式。过去，生产力落后，市场不饱和，劳动力充裕，企业的盈利模式、用人理念、组织机制偏粗放固化。现在，生产力水平大大提高，市场相对饱和且不确定化，有效劳动力紧缺且用工灵活化，企业的盈利模式、用人理念、组织机制须开放活化。管理的源头是经营，在源头处开放搞活，比在管理上勤奋努力要省心省力有效得多。好的管理首先是如何少管或不管还能确保公司想要的，其次才是怎么去管。因此，组织机制活化是应对VUCA时代复杂环境的良方。
【本真方法论】
“一个优化、两个活化”
1、商业(盈利)模式优化
是企业就有商业模式，没有过时的行业，只有过时的模式。昨天的成功经验很容易成为明天取得更大成功的最大障碍，需要企业对商业(盈利)模式及时优化或重构：重新定位需求、重组价值环节、重构交易方式、重建盈利模式、重塑商业位势。
2、合伙经营活化
合伙是组织机制在经营层面的活化。并非说开公司一定要合伙，而是商业模式一旦确定，能用经营的方式达成的事，就不用管理的方式去做。合伙经营，已经不是经营者个人的意愿问题，而是顺应时代趋势产业范式商业模式的组织机制问题。合伙并非只有股份合伙一种，有很多选择和设计的空间。
3、自运行管理活化
自运行是组织机制在管理层面的活化。如果必须靠雇佣管理一帮人来达成业务，首先考虑的不是如何去管，而是如何少管，让团队（创造价值的生产力主体单元）自己管自己，公司业绩目标和员工利益需求可以同步达成。这需要一套科学的基于利益博弈的结构设计。既然利益博弈客观存在，为什么不事先设计好让它最小化，而非要在事后加强管理中内耗？
实力管理体制
——从成果主义到价值主义
【本真问题】
市场经济的本质，决定了商业的逐利和企业的功利特性。但当下广泛的片面的功利主义、成果主义、绩效主义、拿来主义，事实上反而伤害了真正的功利（公信和利益），削弱了企业的实力。比如：
以为订了目标和指标，团队就有了方向；
以为只要有利润，就是有价值；
以为不做绩效考核，就无法公正评价员工，就不能激励员工；
以为薪酬就是用工交易，就是按劳分配；
以为培养人就是搞培训，以为提升员工能力就能提升组织绩效；
既然管理不可避免，除了投入心力、精力，坚持实力主义的价值创造外，还有别的捷径可走吗？
【本真方法论】
“一个方针、两层改进、三项实事”
1、经营方针
这里说的经营方针，不是指什么经营理念，而是指企业基于经营战略规划和总目标，制定的一系列、跨层级的具体目标和相应对策。经营方针是企业年度经营计划的中心内容和主要依据，没有经营方针的管理名存实亡。
2、持续改进
价值来自一线员工的体力投入和管理者的脑力迭代升级，创新来自日常的学习和工作的持续改进。PDCA & SDCA循环法，非常实用却常被成果主义者抛弃的管理法，我们需要重新拾起。
3、绩效改进
除了生活必需品，其它所有的商品本质上都是让人变得“更懒”。管理也是如此，管理的本真之一，是优先用技术手段服务支持员工，让他们更便利地工作，而不是在人的层面过多纠缠。所以，对于问题解决，难题攻克，技控优于人控，先于人控，这里需要一套工具方法。
4、人才管理与组织能力之实
员工能力重要，人才更重要。但员工能力不等于组织能力，培训人不等于培养人，人才不是企业竞争力，对人才的管理才是。管理要先对组织（群体），再对个人。对员工能力的提升和人才的培养，应纳入组织能力和企业实力一体，同机制运营，同步迭代升级。
5、绩效考核之实
一般情况，企业做绩效考核，是为了引入一些压力或竞争，防避员工积极性不足，对工作产生懈怠；另一方面，进行绩效考核，又会担心因为评价不公导致员工产生负面情绪，进而影响工作绩效。这让很多企业经营者非常矛盾。
企业管理本身就是绩效管理，但自从绩效考核出现，因为“绩效”迎合了一些急功近利、成果主义的思潮，于是管理被扭曲，绩效被用乱了。绩效考核的主要目的不是为了直接促成绩效成果（事实上也很难），而是为了保障团队方向和员工行为走在既定的正确道路上，同时不断促进员工能力的提升。
6、薪酬管理之实
公司如果不挣钱，薪酬制度再怎么设计，公司和员工都难以满意。公司挣钱了，多挣就多分，少挣就少分，把员工完全当劳动交易者，这也不对。薪酬管理，既要关联眼前的利益和价值因素，又要考虑长期的风险平衡；既要保证总体稳定增长，又要保持个体按岗、按能、按劳的动态调整规则。
心力文化建设
——从精神安慰到使命担当
【本真问题】
物质变得丰富，精神却变得匮乏。经营哲学和企业文化，越来越被企业经营者们认真看待。过去，对于企业文化，多数经营者停留在口号、标语上，他们认为企业文化是虚的，做好了是锦上添花，没做也无妨。事实上，往小处说，企业文化是企业处理员工关系的精神纽带和润滑剂；往中处说，企业文化是全体员工潜移默化的思维行为习惯；往大处说，企业文化是企业生存发展的导航仪和护航器。这三处哪一处都忽视不得，因为心法、活法决定了干法。小文化里藏着大利益，战略硬实力须靠文化软实力支撑，企业文化建设，必将成为中小企业健康持续发展新的重要基础。
【本真方法论】
“一本手册、四面建设”
1、企业文化手册
相当于企业的“宪法”和“家规”，用明合的企业理念，最大的经营原则，最高的行动纲领，保障企业健康、可持续发展。（企业特有的使命、愿景、核心价值观在手册编制过程中确立）
2、价值观建设
都说要以人为本，以什么人为本？以人的什么为本？组织以人为本的本真，必定是以价值观为本。华为以奋斗者为本深刻证明了这一点。价值观乃企业判断是非得失的标准，经营者和全体员工干工作最大最高最核心的原则。因为市场定位、发展战略不同，每家企业都应拥有自己特色的价值观。价值观需要宣扬、示范、必要时考核，它的建设是企业文化建设的中心。
3、制度文化建设
管理要靠制度保障，制度是规矩，而文化就是规矩的灵魂。文化依赖制度又大于制度。文化让制度正确精益，制度让文化生长有力。企业的人治、法治和文治因此相得益彰。
4、心力资源建设
互联网时代，表面是人与人、人与物的链接，实质是心与心的链接。人人希望被理解尊重，希望被爱，更渴望付出爱。心是事事物物的源泉，人力有限，心力无限。通过心力资源建设，开发员工心中的宝藏和潜力。
5、工作氛围建设
天天上班，难免倦怠。工作的坚持和快乐，不仅来自事业的意义，物质的适当满足，更来自平时的“小确幸”。工作氛围建设，让企业精神和劳动的美好，看得见、摸得着。