读《人才管理大师》笔记

卓越的企业是怎样成为高效管理人才的人才管理大师的呢？

首先，要选对合适的管理者。公司发展需要高效而有协作精神的团队，打造成一股合力和张力，瞄准方向共同前进。这就离不开各级管理者，这个中间枢纽单元的指挥，来有秩序、有组织地调度各自分管区域的业务运行。人才管理大师们往往懂得，从企业中期或长期发展的角度来选拔人才。因为他们知道，他们选拔的管理者还需要对整个企业的人才培养起到促进作用。因此，会根据企业发展的战略方向，结合公司所在的领域特点，放眼公司内外去灵活找到合适的管理者。

比方说：固特异轮胎及橡胶公司，在1999年陷入严重的债务危机，同时面对着激烈的市场份额竞争，正内忧外患跛足前进的它，果断将目光瞄向外援，他们急需寻找有能力的领导人才来为公司的发展注入生机。基根这位曾经在其他公司负责全球销售业务的人才，进入了固特异的视线范围。他们分析基根的职场履历和就职的公司背景，和固特异之间有很强的匹配度。于是，果断将基根挖过来担任公司的首席运营官。任职后的基根，通过改变企业战略发展方向，打造新的商业模式及人才培养模式，不到10年的时间让固特异起死回生，成为行业巨头。

选择了合适的领导者，就相当于选择了企业的发展命脉，企业的未来。只不过，根据自身战略发展的需要，做法各有不同。我们要关注的是，是否选对了人才？

人才比战略更重要，而人才管理中的软件部分，价值观和制度的把控相对于组织架构和流程也更重要。

所以，接下来我们看第二点，树立正确的价值观和行为模式。

人才管理需要借助考评、奖励、惩罚等硬性措施和方案来实施。事实上，公司更应该着手于树立正确的价值观和行为规范，公司的领导阶层也应该以身示范，做出正确表率。以此保证公司的人才培养体系长久、公正、而具内动力地为人才管理保驾护航。

比方说：联合信贷银行的欧洲区计划，需要团队成员之间融洽地进行跨国合作，这里还要看到地区间文化背景的差异。公司CEO意识到制定公司的业绩任务，和真正改变人们的思维模式有着天壤之别。

他认为改变价值观才能从根部上调动起大家工作的内动力，于是他号召广大的员工为公司价值观的建设建言献策，然后由几名高层和HR部门综合评定，选出大家心中共同的价值观。比方说“利润是自由的前提”等等。通过这样的方式，能够统一几个分部银行的管理理念。公司也为此成立了“团结篇章日”，每年那一天，为员工们留出几个小时，大家一起切磋那些价值观在工作中的践行情况，大家可以各抒己见。

这样就将价值观深深地植入到员工的心中，以一种有代入感而鲜活的方式，让员工自己领悟其中真谛。

人才管理有了价值观这样的软件作为根基，还需要架构和流程的硬件部分来添骨架。最后，我们来说说制定正确的人才管理流程。

一个公司拥有卓越的领袖和健全的价值观可以保证公司不偏离航线，但要高速运转，还需要科学地管理和培养人才来支撑。建立人才管理流程能帮助公司规范有序、有章可循地识别、培养和管理人才做好准备，为公司持续地健康运转提供必备的人才保障。

比如，私募公司TPG的人才管理流程分为两步走，一方面与猎头公司保持亲密合作；另一方面积极打造自己的人际交流网络。他们会积极邀约知名企业的HR来公司做讲座，帮助成员企业的人才培养做方向性的指导。另外，总部和分部之间的沟通进行得很畅快，分部CEO每年要回总部做一次全面的业务汇报工作，总部高管层每周都会对旗下不同的成员公司进行调研，这其中包括业绩考核和人才考量。每年中期，企业CEO还会对所有成员企业进行一次大规模的人才考核，并针对考核情况制定相应的改进措施。

通过这样多层次、多侧面、不同形式的培训与考核工作，让人才管理从纸上谈兵变得现实可抓。

第三个内容，一个优秀的企业想要成为高效管理人才的人才管理大师，我们说首先要选对合适的管理者，固特异在关键时刻更换首席运营官让公司起死回生。人才比战略更重要，人才管理需要软硬系统的设置，所以，要树立正确的价值观和行为模式，以及制定正确的人才管理流程。