你面前有两家可以投资的公司，都是小公司，都在一个快速发展的行业里研发着技术，来满足用户日益增长的需求，所面临的机遇和挑战也完全一样。
其中A在19年间，年平均利润25％，另一家B为45%，你会选哪家？
大部分人应该会选择B公司。
再加点信息，A的利润波动方差约为15％，而B的达到了116％。在19年中的16年里，A的年利润率保持在20-30%之间，而B的年利率波动极大，从最高的313％到最低的-200％。
读到这里，你应该会选择A，但你一定想不到他们实际的差距如下图这么大。
约翰布朗的二十英里行程
现在假设你正打算从美国西海岸徒步到东海岸。第一天，你走了20英里，出城。第二天开始，你走进沙漠，天气越来越热，你只想找个阴凉的地方休息，但是你继续每天20英里。
一周后，走出沙漠，气候也宜人，你可以每天走40英里甚至更多，但是你克制了自己，仍然每天20英里。
然后你来到落基山脉，遇上了暴风雪和零下二三十度的气温，你仍然每天20英里。
一个月后，你终于到达了东海岸。
现在想象有另外一个人，第一天出城，因为出发的兴奋走了40英里。第二天，感到疲惫的他面对沙漠的酷暑，决定多休息一下。"以后再弥补上吧"。
以后的日子里，他坚持好天气多走，坏天气少走，并在走出沙漠后每天走30英里来弥补之前落下的。
当他来到落基山脉的暴风雪中，之前每日30英里奔行的积劳和暴风雪击倒了他，他病了一个月。
可以想象，他一定比你晚到达东海岸。
上文的公司A，就是这样的日行20英里的公司——Stryker公司。CEO约翰布朗，当他在1977年上任时，决心持续推进一个项目:让Stryker公司每年都获得20％的净增长。这不仅仅是个愿望，或者目标，用布朗的话说，这是个铁律，渗透进了公司文化与每天生活。
布朗为那些未能达到20%目标的员工设立了一个潜水艇奖，可以想象，没有人希望桌上被放了一堆潜水艇玩具来显示他已经落后太多次，“就像是沉在海底再难以浮起来”。
不光如此，布朗在每周部门会议时，都会让增长高于20％的部门坐在前面，低于20%的坐在后面。在年终高管聚餐时，表现高于20％的和布朗坐在一桌，低的坐在另一桌。用布朗的话说“大家吃的都是一样的，但是没有人想坐到另外那桌去”。
如果你连续两年低于20%，布朗会亲自介入找你谈话，看看如何采取措施来解决问题。华尔街日报称，布朗从不想听任何借口，不管是市场原因，自然原因或是其他。例如尽管当时公司在欧洲因为汇率而受挫，但这不被接受成为增长不足20％的理由。
布朗从1977年任职到1998年，其中超过百分之九十的年份里，Stryker公司实现了20％的增长目标。尽管有着如此强的自我要求压力，公司也有着同样强的自我限制，每年都不要增长的太快。尽管在股票市场上，竞争对手USSC在将近一半的年份里都超过了Stryker，吸引了更多地投资者，给予Stryker了很大的压力，但布朗仍然保持着自己的前进节奏。他知道，如果想做到持续的进步，必须要给目标设立上下的天花板，保持前进的动力和能及时收手的自控力。
作为参照对手，USSC的发展就很跳跃。1989年销售额3.45亿美元，1992年12亿美元，相当于三年内平均增长248％。USSC将发展赌在在伤口缝合领域，向行业里占有率80%的企业发起挑战。当时，占有率提高10%就能给USSC带来40%的利润增长，但USSC的CEO并不满足，他希望占领整个市场。公司在其他业务上也疯狂扩张，并且大力向医院出售医疗设备。推销员把医院的储物间塞满了医疗设备，甚至撑破了天花板。
然而好景不长。克林顿总统的医疗新政导致医院减少了设备的购买，伤口缝合市场也遭到了对手的痛击，拓展的其他业务线也不够理想，1998年，USSC被人收购。
保持二十英里行程——这并不在我们意料之中
我们刚开始这项研究时，我们想：“这些十倍增长者们一定是在这个不断变化的世界里，抓住每一次机会，跟上每一波潮流，勇敢地大跨步前进”。没错，他们的确会紧随机会，但他们很少有剧烈的变动，去大跨步的冒险。
我们在此提出“保持二十英里行程”这个概念，核心在于两点自我约束：（1）在困难时期坚持优良的表现。（2）在好的时候也控制自己适当后退，不做过多的举动。
西南航空，作为十倍增长者的一员，要求自己每年都要保持正利润，即使是在整个行业都在亏损的时候。九十年代初期，整个航空业损失了130亿美元，裁掉了10W+员工。而西南航空每年都保持了正利润，并且没有裁掉一个员工。事实上，西南航空保持了30年的正利润。
同样的，在行业好的时候，西南航空也保持了自控。在公司初期的头八年，业务一直保持在德州以内，而后的十七年，也只是慢慢地向周边的几个州发展。到了1996年，公司成立约二十五年后，有超过100个城市要求西南航空在他们那里开设航线，而西南航空只增加了4个城市的航线。
也许有人会认为，这种保持二十英里行程的做法是大企业独有的，大企业能够承受得起这样的限制和要求。但实际上我们发现所有的十倍增长公司在他们的创业初期就保持了稳步的前进。
我们总结一下，一个好的“二十英里行程”目标所需要的元素如下：
1.一个清晰的绩效评估目标。就像运动训练一样，要有难度但又不会显得不可能。
2.自我限制。即使是面对天降良机，也不能前进的太远。
3. 适合自己的企业。没有行业共通的目标，每个人都不一样
4.可以凭借自我努力达到。设定目标时注意剔除那些外界因素和运气。
5.合适的时间限制。太短时间的目标会让你收到外部环境冲击时难以调整，而太长时间则会让你失去紧张感。
6.源于企业内部，而不是外在压力。比如投资人看重的是流量，但也许企业真正需要的是用户留存等其他因素
7.一旦目标定下就一定要坚持去做到。
从实例看那些好的“二十英里行程”目标
在1970s早期，路易斯给前进保险公司制定了这么一个目标：保持96%的综合成本率。即每卖出100美元的保险，公司需要赔偿保险的金额为96美元。保持这么一个比率，就意味着保持公司不亏钱。
路易斯把这个目标作为每年都要达到的目标，即使竞争对手卖的更便宜，亏一点钱抢到了更多的市场份额，他也不为所动。最终，从1972-2002的30年里，前进公司有27年达成了这一目标。
一个“二十英里行程”目标不仅仅是个目标，更是一系列实用，强力的策略。布朗为他的Stryker公司建立了快速生产循环机制，还设立了潜水艇奖项。路易斯也为前进保险公司设立了一系列策略。据他的接班人说，整个策略系统就像一份处方一样精细严谨，有一份原料的剂量不对就会导致药失效。在企业运行的每一步，都要严格按照目标去走。
那么，你需要真的百分之百的去达成自己的“二十英里行程”目标吗？这些十倍增长公司并没有百分之百的达到，但是，他们绝不会说“啊，这是难免的，难得一次可以接受”。如果他们某次未达到目标，他们会仔细检查，看看该做什么来让自己回到轨道上（该做什么比回顾做错了什么更重要）。永远没有借口，自己的失败必须自己改正。
我们来看看前进保险公司的参照对象Safeco公司，在1980年前，Safeco公司简直和前进保险公司完全一样，在发展良好的年份和环境困难的年份里，都保持了稳定的综合成本率。然而，在1980-1990年间，他们失去了那份自律。他们被保险投资市场巨大的利润引诱，在自己的核心业务上逐渐落后。1989年，他们的核心业务亏损了5200w美元，而他们在投资市场赚到了2.63亿美元。
总体来看似乎不错是吧，整体赚了2亿多。于是在1997年，他们做出了一个自称“激动人心”的决定，用公司68%市值的钱，买下了在美国所有州售卖保险的资格。这一举措直接让Safeco公司从一个州内企业变成一个全国企业，从行业第22名跳到了12名，员工也几乎翻了一倍。他们不再局限于保险，准备向金融行业进军。毕竟，当你有机会向前大跳一步时，干嘛还要去考虑那死板的“二十英里行程”准则呢？Safeco的CEO在年底向全公司写信：“1997年将是里程碑式的一年，开创公司新的未来”。
1997年的确成为了公司历史上值得记载的一年，因为就在第二年开始，从1998-2002，Safeco的保险业务持续亏损，而公司在投资市场也以每年10%的比例在亏损。最后，Safeco公司被前进保险公司远远甩在身后。
尽管我们举的几个例子都是商业相关的，但是你也可以为自己指定非商业相关的目标，比如学校为自己制定学生成绩的目标，医院制定病人治愈率的目标等等。英特尔公司坚持的目标是“摩尔定律”，：当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。即使随着集成电路越来越复杂，越来越多的人认为这一定律已经到头，英特尔公司在三十年来依然依靠他们卓越的工程师，达成了每一次的摩尔定律。
为什么“二十英里行程”这种方法可以成功
“二十公里行程法则”会让机遇靠向有利于你的方面，不外乎以下三点原因：
1.能让你建立起“即使环境严酷我也能表现良好”的信心。
2.当你遇到突如其来的坏影响时，也许会受打击，但不会是毁灭性的
3.有助于你在一个失控的环境下也能保持自我。
下面，将会就每一点进行说明。
1.逆境中的良好表现带来的信心
信心不是来自己那些激动人心的演讲，鼓励人的鸡汤文，毫无根据的自信或是盲目的希望。Stryker公司的信心来源于它们实际达到的成就，在每一年都能坚持完成优良的表现。CEO布朗就像一个长跑教练一样，不管刮风下雨，严寒酷暑，都督促自己的选手跑完全程。于是，在正式比赛的那一天，即使天气恶劣，选手也会十分自信：“我在更糟的天气都跑过。”这种信心告诉自己：我的表现完全由我自己掌握，外在环境的变化根本影响不了我。
我们曾经做过一个类似的对比实验，关于学校学生的教育情况。我们发现，诸如生源质量，学校环境，资金情况，师资水平等等，并不是提高学生成绩的决定因素。当然这些会对学生成绩有所提高，但那些优异的学校的特点在于，他们专注于自己资源所能做到的。当学生表现不好时，一定是学校有问题，而不是资金，生源这些外在因素。
一开始，爱丽丝学校和它的参照对象一样糟糕，三年级生的阅读水平低于整个亚利桑那州的平均水平。但是校长朱莉拒绝向困难的处境妥协。是的，许多学生来自贫困家庭，学校的预算不够，老师也有很大压力。但是，经过几年的努力，朱莉和老师们一起将三年级生的阅读水平提高到了平均水平的20%之上，而相对的，参照学校却仍然低于平均水平。
朱莉和老师们做了哪些？他们在一个坚定的目标上保持了完美的纪律性：“提高每个学生的读写能力”。这不仅仅是指每学期末的考试成绩，更是贯穿在学年内，每周每天都记录学生的表现，采取改善措施。朱莉建立了教师间的合作文化，彼此分享教育心得和数据，他们持之以恒的对每一个学生进行指导和帮助。最终，阅读水平的提高又增强了自信和动力，让他们更加坚持自己定下的目标规划，然后继续变好，最终形成良性循环，一路上升。
从今年的潮流跳到明年的潮流，这种做法会摧毁自信和动力。爱丽斯学校所做的，不是找到更好的经营模式赚到更多预算，也不是等待州政策给予教育津贴，而是选取一个眼下合适的方案并立刻采取行动，然后持之以恒的坚持自己的目标，直到初现成果。这种实实在在的，靠自己努力带来的成果给了他们信心，他们知道这次能打败困境，那么下次遇到其他困境时，一样能战胜困难。
2.避免遭受毁灭性的打击
在上世纪80年代，AMD因为未能遵行它自己的“20英里行军”目标而差点倒闭。1984年，CEO桑德斯宣称AMD将成为第一个能在两年内达到60%业务增长的半导体公司，并且之后一年的增长将比过去14年加起来的还要多。不止于此，他还宣称在本世纪末，AMD将会成为集合电路行业的老大，超过英特尔，摩托罗拉等所有公司。而正相反的是，英特尔的CEO摩尔也在这年宣称，要放缓增长。事实上，1981-1984这几年，AMD的增长速度一直是英特尔的两倍以上。
然后到了第二年，整个半导体行业都不太景气。英特尔和AMD都遭到了打击，但是AMD收到的打击更大，销售额在一年内从11亿跌到了7.95亿美元，又加上因上一年大举扩张欠下的债务，AMD在后续的几年都没能缓过来。
由上图可见，1982-1985年，AMD快速发展，英特尔则发展缓慢。然后1985-1987年，他们都遭受打击开始下滑。然而1987-1005后，英特尔重新增长，而AMD再没有缓过来。事实上，到了2002年，英特尔的市值已经是AMD的30倍以上。
如果你在前进中耗尽了手头资源，把自己拖的精疲力尽，那么如果接下来遇到的不是可以休息的平稳时机，而是更恶劣的打击时，你会直接垮掉。（有点类似想到明天周末可以睡懒觉，周五晚太high睡太晚，结果周六早上不到七点收到一个紧急电话的要出门的情形）如果你坚持按照定好的“二十英里”的前进节奏去走，你就会减少这种被突如其来的打击击垮的可能性。事实上，每一个十倍增长公司，都是在困难时期拉开了与参照对象的差异。
当我们回顾整个研究的结果时，我们发现了一个极其明显的对比。那些坚持做到“二十英里进程”的公司们，总计遇到过29次突如其来的行业打击，然而，29/29，百分之百的，他们都挺过了打击，回到良好的发展轨道上。而那些参照对象们，未能坚持“二十英里进程”的，总计遇到过23次行业打击，只有3/23的情况里他们挺了过去，其他都一蹶不振。
在现代社会这么一个充满变化和挑战的环境里，你一定不能让自己对突发事件缺乏准备。如果你是在一个温暖春日，出门徒步。那么你一天走很多步，把自己搞得精疲力竭也问题不大，回家第二天好好休息，按个摩什么的就行。但如果你是在攀登珠峰，一次力竭可能带来难以挽回的后果。在企业发展中，在那些稳定时期，你不遵守“二十英里行程”的条律不会带来明面上的影响，但会让你变得脆弱和不稳定，一旦危机来临，就会大难临头。
3.在一个失控的环境里保持自控
1911年12月12日，阿曼德森抵达了距离南极点45英里的地方。因为竞争对手斯科特走了另外一条路线，阿曼德森并不知道斯科特现在在哪里，只知道大概已经走到了他前面。天气开始变得晴朗无风，队伍里的补给和雪橇也状态良好。他们已经走了650英里，伴随着此时“斯科特那队是不是将要先于我们抵达南极点”的焦虑，队伍似乎应该再最后冲刺一下，在一天内把这剩下的45英里走完。
然而阿曼德森带队只走了17英里。
在整个通向南极点的行程中，阿曼德森带队始终保持15-20英里的每日行程，即使在好天气也不多走，以免耗尽体力带来的负面影响。在坏天气则保持节奏坚持前进。当队伍里的一人提议在好天气每天走25英里时，阿曼德森说：“不，队伍需要休息”。
相反的，斯科特那队在好天气奋力前进，而在坏天气里躲在帐篷里诅咒着外面的暴风雪。当一场暴风雪袭来时，斯科特在日记里写到：“我怀疑根本没有人能在这种恶劣天气下前进”。而阿曼德森在日记里写到：“天气糟透了，但是我们还是朝目标前进了13英里”。根据他们的手记资料整理发现，斯科特一共遇上过6次大暴雪，每次都驻扎原地不动。阿曼德森遇到了15场大暴雪，其中8次坚持前进。最终抵达南极点时，阿曼德森平均每天前进15.5英里。
市场经济超出了个人的控制，顾客的意愿也超出个人的控制，更别说地震，跨国贸易竞争等等事件了。但如果你坚持20英里行程这样的目标和纪律，你和你的队伍就不会被利益引诱，被困难吓倒，始终一步一步的保持前进。
利文斯顿：将公司带回正轨
我们研究中最迷人的一个例子当属美国基因泰克公司。在它的早期，基因泰克公司追求创造性的突破创新（然而无纪律）。它曾经发明心脏病药t-PA，被哈佛的医学院院长称赞道：“t-PA对心脏病的意义，就像当初盘尼西林对感染病一样重要”。这就是公司所追求的，未来改变世界的伟大发明，而且他们的确做到了！然而，基因泰克的发展却始终不景气。
然后，当利文斯顿担任CEO之后，基因泰克开始快速发展，如下图
利文斯顿专注于只生产那些能带来经济效应的最好产品，他说：“在过去，我们的五年计划总是想，如果一切顺利，我们将会改变世界。然而我们未能看到更长远的未来，我们缺乏对长远目标的研究和坚持。我们接下来的五年目标只有一个，就是每年保持20%增长。我们绝不会在前几年增长2%，在最后一年爆发92%。不，我们一定要稳步前进”。
基因泰克公司的例子表明了两点：首先，任何时候你都可以开始制定并坚守你自己的“二十英里行程”计划，永远都不会太晚，即使你目前发展不佳，也能重回增长轨道。其次，追求那些改变世界的发明，甚至于你真正的做出来了，也不能帮助你成就一个伟大的公司。就像一个天赋极佳缺缺乏自律的运动员一样，最终赛场上的表现令人失望。
我们现代社会追捧那些未来能改变世界的发明，不管是刚面世时的iphone手机，还是现在的VR技术等等。但是如果你一直在追求未来，那么很可能你的最终结局也还是追求未来。这些十倍增长者们不会狂热的去追随潮流，而是坚定自己的“二十英里行程”，因为他们知道，那个未来改变世界的发明，可能正源于你手头在做的东西。
当然了，我们还是遗留了一些问题。现在快速发展的社会需要创新和改变，但同时又需要极强的纪律性来坚守“二十英里行程“的目标，这两者是矛盾的，该如何平衡呢？即使你保持稳步前进，万一你前进的方向就是完全错误的该怎么办？这诸多的问题，我们将在下一章解答。