1、学习型组织
学习型组织指的是不断学习的组织。—— 宋志平的序
学习型组织，指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，并能在合作的过程中不断地相互启发，同时这个组织在创新 和试错中又能够不断地自我成长和进化。——成甲的序
我们必须超越反应式解决问题的模式。大家所有的情绪一定是反应式的：僵打逃是人类应激反应的三种状态。我们作为个体有自己的应激反应，但作为组织、作为公司、整个地球，照样有自己的应激反应。——《学习型组织的艺术与实践》09年扩充中文版序
2、《学习型组织的艺术与实践》作者对于领导力和管理体系给出的“建立学习型组织”的答案
1. 只有通过领导力的开发，才能建立新的管理体系。
2. 我们需要一种新的领导力模式，并把它与组织变革联系在一起。必须拥抱领导的“新工作”，即作为设计师、老师和受托人的新工作，掌握这些新领域的工作技能，对占据高级职位的人至关重要。
3. 学习型组织的决定性特征是优秀的领导者广泛分布在组织的各个角落，而不是只处在高位。
4. 东西方文化的结合。
新的认知科学可能把对人类意识的知性理解与修炼身心意识的感性过程结合起来，进而整合科学知识和精神修炼，这会成为东方文化和西方文化的真正的沟通桥梁，而且是通过个人和集体两方面的修炼实践完成的。最终我们需要的不是书籍和科学刊物，也不是冥想静修营，而是影响社会的组织机构平日进行的转化工作。
3、伪终身学习者VS真终身学习者
伪终身学习者：嘴上说自己是终身行动者，但关注的是眼前的即时收获，重点没有放在“终身”上，而是放在自己的短期收益上：我能不能立刻马上赶紧有短期收益，否则我就放弃，他们通常无法接受“这件事我们要持续训练”的观点。——这样的方式永远找不到正确的是什么，只能找到表层的一些东西。如果你还有这种情况，希望你和自己的内心多沟通一下，这个世界没有那么多一劳永逸的事情。一劳永逸的东西衰减会非常快。
真终身学习者：在物理世界中，原子核获得电子越难，电子想要离开就越难。在认知科学中，你所有的学习写入过程越难，取出过程、应用过程越简单；写入过程越简单，应用过程越难。你们有没有类似的体验：某一刻你获得了某种启发感，但过一会儿你就忘了，再也找不到它了。重要的是耐心、持续地做下去，迭代系统是关键，迭代系统是恒久行动的关键因素。这是不断学习、持续学习的价值。
4、领导力——《第五项修炼》
“真正的领导力来自于一个人一生专注培养自己的深入倾听能力：既倾听当下，又倾听若隐若现的生成，以及将自己的注意力从无论是金钱、权力，还是奉承等自我关注或他人的不良影响中释放出来。”（P21-P22）
“领导人必须培养“不动心”，已形成明晰的愿景，他们必须有诚信，才能因此而建构服务于更为远大目标的真诚协作。”（P22）
(1) 组织的变化
组织定义转变：现在对于组织的定义越来越改变成组织是一个平台，它用于实现人的目标、个体的目标；换句话说，我们要搭建这样一个平台，让每个人的目标得以在这里实现，通过实现他人的目标使自己的目标得以实现。
过去是何情况：所以整个组织不再成为一个控制型的东西，如老师想控制自己的学生、父母想控制自己的孩子，这是挺难实现的，因为我们的经济基础和物质条件已经得到了完完全全的改变。
未来如何发展：在这样一个环境下，我们如何去发展自己的组织（家庭组织、社交组织、工作组织、英雄阅读团组织等），所以作为一个领导者，是需要有智慧的。
(2)领导者的实质
- 领导者是你内心的决定，不是你的岗位职责。
- 自我领导是所有领导力的第一步。
- 有效的自我领导：首先你领导的第一个人就是自己，它是一个自我决定；我们每个人都需要自我领导，你要去实现自己内心真正的意图，而不是别人强加给你的。
- 失效的自我领导：晚上告诉自己快睡吧，结果到床上拿起手机一顿点。
原文：“从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。”（正文P12）
（1） 永澄说：因为要花一辈子，所以立刻开始。
（2）之前的心智模式会说：
我现在好忙、事儿好多呀，这个事儿反正我们还长，等后面再做吧。举例：有些男人很忙，家庭就忽略了；工作很忙，孩子就忽略了；事情很多，读书就忽略了；结果很重要，过程就忽略了。这就是心智上没有进入系统思考的状态。
（3）要形成一种新的心智模式：
越是因为忙，这个事儿越要立刻开始，否则这件事永远不会开始。大家的领导力也是一样的。如果你要实现自己的意图，不仅仅是在解决问题，你肯定要立刻开始修炼你的领导力。
用解决问题的思维方式去面对人生是错误的，前提是必须知道自己想要什么，先要确定我要创造什么，然后再回头看这是什么。
5、五项修炼的相互关系
①系统思考的定义：系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。（P7）
②组织改变的关键是心智模式的转变：如何适应不断变化的环境并实现持续增长（or自己的持续赚钱、持续成长、我对孩子教育的持续优化等），必须依赖心智模式的转变过程。（P09）——也就是说但凡想变好，就要实现集体的心智模式的转变。
③跳回到系统功能的定义，可以发现①、②之间的关系：如果你想让组织好，必须改变组织的心智，如果想改变组织的心智，必须要依靠系统思考。
这个组织里是有人的存在的，因而包含自我超越；一群人，想要激励他们，必须有共同愿景；这群人想要快速成长，需要有团队学习。团队是组织的最小单位，你必须给自己建立一个团队。
6、小步子原理的错误应用（常见的非系统思考和系统思考案例）
①很多人/组织的思维方式：我先把这件事做了。
②这里有一个前期需要澄清：什么时候用小步子原理？是在要解决一个问题的时候用小步子原理，还是在创造和发展一个东西的时候用小步子原理？
③在解决问题的时候用小步子原理就钻牛角尖了，丧失了整体性。你如果天天在解决问题就丧失了整体性，丧失了对一个完整事物的整体感知，那种牵一发而动全身的系统性就不见了。
④重新定义解决问题对于我创造而言的价值和意义所在。只有先定义清楚了解决问题的意义，才能去决定我先做什么。所以第一步必然是做一个整体开发。整体开发是一种很重要的思维方式。
7、僵打逃：快速识别人的内在模式
（1） 个人/组织经常会遇到的问题：
许多新兴市场或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遭受了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。 （P9第一段）
（2）这种问题产生的原因是：人/组织防御型的心智模式。
防御模式有三个特点：僵打逃。
僵打逃可以识别你的模式：
- 我是不是很僵化，一直在沿用之前的方式？
- 我是不是在像赌徒一样地乱动，不知道做什么就先做这个吧？
- 我是不是逃避了？
如果在僵打逃的状态，一定处于防御状态，约束在了某一个小点上，而不是作为整体性开发来进行。
8、第五项修炼的11条法则
法则1：今天的问题来自昨天的“解决方法”。
解决问题的方案，必将带来全新的问题。
症状解
- 表现：对症下药，在解决问题的时候会停留在表面上，把表面的症状解决了，但治标不治本，也是管理上常见问题：当你遇到一个问题的时候，你就想给解决方案。
- 正解：遇到问题应该去提问。因为越提解决方案，实际上未来的问题就越多。芒格给出的策略：消除问题发生的根本原因。
法则2：你越使劲儿推，系统的反弹力越大。
- 系统的本质
系统实际上有自己的内外在结构，有的系统结构非常深，在系统中存在一些关键变量；
你看上去使了很大的劲儿，但那些关键变量实际上是改变不了的；
-
关键变量会形成调节回路，把你的东西调节回来；调节回路实际上就是平衡的作用。
- 思考提问-观察变量-建立关系
我们很多系统中会存在大量的调节回路，你努力做、使劲儿推实际上是一种比较傻的状态。
-
你要去思考你的提问和思考，通过观察去找到变量之间的关系。
- 一味地使劲儿去推，会造成两种结果
第一，你会没什么结果，或者有了结果马上回退；
-
第二，你会深陷其中难以自拔。就像法则1中提到的一样，你今天的问题你并不知道它来自哪儿，很有可能是前天大前天的原因导致的结果。
- 如何持续地解决问题？
越往法则上说，越会知道建立起整体、全局、洞察、变化、复杂的思维方式看上去是复杂的，但实际上在具体决策的时候是高效的。
这个世界上不仅有问题和解决方案这两件事情，还有问题和持续有效的解决方案这两件事情。
芒格对于“为什么要建立思维模型”的解释是：我要解决问题，我要持续解决问题。
法则3：情况变糟之前会先变好。
既要动态看问题，又要考虑时间的延迟。
法则4：选择容易的办法往往会无功而返。
（1）做难的事情
- 基督教：你们要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。
现代心理学：少有人走的路。
（2）问题的三种分类
- 第一类：简单问题。
- 第二类：影响情绪的问题。工作不难，但工作量很大，如做人口普查这件事。
- 第三类：棘手问题。和我们书中所说的复杂问题是一样的，不存在一种简单的、显而易见、一劳永逸的解决方案。
（3）永澄老师自我界定
- 我永远不会把自己定义成为一个聪明人。我想到的方案别人一定早就想到了。
- 我特别担心自己开心，就是我一想通了我就害怕，这种害怕是一种自我提醒。
- 面对复杂问题，你不要希望解决它，如果你非要找一个方法去解决它可能真的会无功而返；面对复杂问题，我们能够协调推进，和复杂问题共存已经挺好的了。
法则5：疗法可能比疾病更糟糕。
“转移负担”的模式对长期解决方案的启示是：必须加强系统担负自己的负担的能力。
- 这个事情实际上大部分人是很难接受的，因为绝大多数人是要短期收益的。
- 尤其是在这个看短视频的时代，越看短视频→内心满足感越容易被满足→越受不了推迟满足感的情况。症状解会带来上瘾。
法则6：快就是慢。
- 中国古话：欲速则不达。
- 系统的语言：系统是有它的内在节律、内在规律的。如果你不能符合它的内在规律去做事情，实际上会破坏整个系统的功能。
- 举例：学习力系统不是一日即可搭建完成，需要3-5年的时间。罗马非一日建成。我们要懂得并尊重系统的内在节律。
法则7：因和果在时空中并不相连。
- 有趣的现象：我们所谓的因和果，你实际上不知道是不是这个因和果。A因对应的一定是B果吗？很难确定，只能判断概率。
- 举例：家排中的例子。家排中客户左半身后背是麻木僵硬的，后来才发现和家族中的一段隐藏的秘密有关，通过这个秘密所表现出来的特性“好像什么东西被偷偷藏起来了”，她觉察到自己可能把一些情绪偷偷藏起来了，于是做了一些调整动作，三个月后不治而愈了。
- 重要的是拉开视角：有些事情不需要归因，因为归因也不见得有效。重要的是你怎么能不断地拉开你的视角，不断地拉开、不断地拉开、不断地拉开。
法则8：微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现。
- 杠杆解举例
- 中医的针灸（在一个点上来一下，就恢复了）
- 找关键人办关键事
- 亚马逊的增长飞轮
- 京东物流
- 得到在做的一件事是“信任”
- 学习力系统的搭建
法则9：鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。
（1）还原论VS系统论
- 定义：还原论是机械的，系统论是生态的。
- 举例：一支笔把它拆开，还能够还原回去，功能保持不变，这是机械的；一条胳膊如果卸下来就装不回去了，这是生态的。
- 特点：机械系统更多是线性的、静态的，是能够用还原的方式进行还原的，是一种可被还原成基本要素的部分。
（2）系统论
- 冲突型沟通：谈判的高手是看到两个人的利益，然后在两个人的利益之上找出更大的利益，形成利益共同体来完成谈判。也就是说，他并不是在鱼和熊掌之间去思考问题做出选择的，越有系统思考越能拉开一个更大的范围。
- 分析：面对两个冲突，如果你只看到两个冲突，你就是在系统之内去思考问题，你要跳出来思考，在系统之外思考问题。
- 举例：自指悖论。原因就是掉在系统之中了，没办法看到在整个系统的架构。
（3）维度概念
- 维度是系统中的关键部分。
- 升维降维、跨界打击、降维打击。
- 维度=视角，维度越多，思考问题的时候越不一样；越比别人多一个维度，胜率就越高。
法则10：把大象切成两半得不到两头小象。
- 典型的生态系统和机械系统的区别。
- 面对目标：先做什么≠能把什么事儿做成。
法则11：不去责怪。
遇到问题是思考的机会。
本章整体回顾
- 去看芒格的“人类误判心理学”：你心心念念以为对的事情，别人一眼就看出来你的问题。
- 不要自嗨活在自己的世界里，要符合客观世界中的自然运转规律。
- 原理和法则，读起来很简单，用起来超级难。这些法则是需要在你做决策的时刻去使用的。
9、思考方式
（1）系统思考
系统思考的优势：能够帮助我们越来越多的区分清楚：这个人给我带来的是什么？这件事给我带来的是什么？
在系统思考的时候，要关心很重要的三个概念：动态、深入、全面。
（2）动态思考
第一个关键词是“证伪”：你只要想通了一件事情，你就要立刻给自己做证伪，证伪的目的是明确边界：我的有效性到底在哪里？
第二个关键句是芒格说的“我如果知道我会死在哪里，我就不会去。”所以在任何我觉得自己想通了的时候，我都会问自己“我会死在哪儿？就我刚才的思考，如果我是错的，它会错在哪儿？”
动态思考实际上是视角转换，视角不断换换换换换。
（3）深入思考
1）定义：指的是绝不停留在表象上，不要只看到系统的表象，要看到它的内在结构、功能构成、增强回路、调节回路、延时效应、看到系统基膜之间的关系。
2）字节跳动的价值观：追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容
其中追求极致指的就是：
①要不断提高要求、不要立刻满足；
②要在更大范围内去找寻最优解，这是非常典型的系统思维；
③不放过问题，思考问题的本质；
④持续的学习和成长。
3）一个好问题：每次思考都要比自己思考深入多一点，每次可以多问自己一个问题：这一次我比之前多深入思考一点点，那是什么？随着你持续问这个问题，你的深度思考就会提升和增长。
（4）3. 全面思考
不要只是思考你眼中的事情；要思考整个系统是什么样子，在这个系统之中到底有多少系统要素，然后再回看，在我这个位置上，什么东西是重要的。否则只思考我以为的重要性，那很有可能是症状解，解了半天带来了无限的麻烦。
10、怎样进行系统思考？
目的：学习应对动态复杂性。
方式：用反馈回路的方式来分析动态复杂性。
价值体现
对多数人来说，所谓的“系统思考”实际上就是“用复杂性对付复杂性”，就是用越来越“复杂的”解决方案去应对越来越“复杂的”问题。而这与真正的系统思考，实际上是相对立的。（P81）
系统思考会逐步形成一种丰富的语言，来描述各种各样的相互关联和变化模式。它最终会帮助我们看清事件和细节背后的深层模式，来简化生活。（P82）
系统语言对于处理动态复杂性问题和战略决策问题，尤其当团队、个人和组织都需要看清事件背后造成变化的影响力时，格外重要。（P83）
- 你的能量把你拉入反应状态，这里面是缺乏思考的，越是这个时候越需要这个东西，麻烦就在于这个东西上手时候比较难。
- 如何应对“只要不思考啥都做得出”的人的天性：你只要说通了你要立马去做两件事：①先把自己推翻；②再证明这个东西的边界在哪里。如果不能证明，就说明是在自得其乐；开心是个情绪，只会让你陷入到反应，不能让你真正地思考。
11、怎样真正学会系统思考？
（1）场景的重要性：如果想要真正学会，必须有场景或环境、或者决心要成为创造者，奔着这个方向往前走。
（2）本期学习系统思考的目标：先建立认知，在日常给自己提个醒就可以，等到读“系统思考”这一主题的时候再展开学习实践。
（3）建立回路的过程
1）识别变量：系统中的变量是什么？
2）连接变量：变量之间的关系要连接起来、说清楚。动态复杂度的分析里面，所有的关系只有因果关系，只有增强影响和调节影响，这里的“动态”，指的是在时间线上的思考，建立一个时间线上的思维方式。
3）反馈回路：
在日常中找一找反馈回路，画一下，画了之后才有体感、具身认知；
反馈回路分为增强回路和调节回路。
反馈回路的作用：①打破了“因果律”的观念，②打破了“我执”，③让伦理道德问题复杂化，④揭示了语言的局限性。
增强回路举例：滚雪球、复利、皮格马利翁、马太效应、高利贷、口碑、破窗效应、光环效应等。
调节回路举例：帮助你稳定地做事情，表现出稳定的行为特性。
12、如何持续地解决问题？
芒格怎么定义思维模型?
就是持续解决问题的有效方式。
- 第一个解决问题，
- 第二个有效的方式，
- 第三个持续有效的方式。
例子：解决问题的两种人，一种人，速度很快噌地就干完但彻底过一段时间又出现。另一种人，既考虑了眼前又考虑了未来的发展，考虑了各种各样可能出现的风险后持续的推进。你想跟哪个人在一起？你想成为哪个人？明显是第二种。
持续就是动态解决问题，而这关键取决于我们的思维方式。
我们要选择创造生成力的思维方式，即建立起整体、全局、洞察、变化、复杂的思维方式，而不是响应反应式的思维方式。
创造生成式的思维方式需要“结构性”或者系统思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。
例子：项目负责人问题，他总是没有力量，状态一直在往下掉。
永澄分析：
这实际是双回路的过程，一个是增强回路，她的情绪在持续往下掉，然后他一直没能量；另一个是调整回路，是当看见这个部分的时候，他的感觉就是，我现在已经充分地做到了自己的最好。这两个类型的回路一个就是不断地消耗他的能量，另外一个就是不断的把他维持在这个部分上。这两种动力，在系统思维里叫系统动力，他这两个系统动力，一个动力是往下拽，一个动力是往上升，于是就把它动力就打平了。
然后给负责人绘制简单回路， 他看了很快，他自己就找到了答案。
关键问题：如果你从此之后都不再掉入这样的一个模式，你要怎么办？这是持续解决问题的提问。
负责人反馈：原来很多元素都是自己的，实际上自己可以有很多的不同的选择。
13、领导的六大要领其中一个：坚持到底
- 倾听内心的声音，确定自己的意图
- 聚焦在这个意图里面，我就要
- 点燃自己的热情
- 持续的澄澈思考
- 保持目标的清晰
- 保持坚韧和耐心的毅力
14、系统基模
定义： 系统基模就是系统基本的模型，而基本模型就是常见的典型的行为模式。
例子说明：比如在医学院，大家研究一种病，教授就拿出一些什么典型的病例，然后尝试着一通百通，这些典型的病例就是基础模型。
3、 永澄关于系统基模学习建议
系统基模对初学者来说是很有效的小套路，套路掌握得越多，你的学习就会越灵活，你的观察就会越灵活。
a.初学者，先把了解当成第一步，不要一开始就使劲。
b. 系统基模的特点是非常简化，但好多真实的地方都是不能够被高度抽象的，我们要先经常经历它，然后再去抽象和冲向它。
c. 我们要学习的是形成系统基模描述的模式，这是一种表达，所有表达的前提的是形成心理表征。
（比如增长极限和转移负担描述里： ①定义 ②管理原则 ③在哪里发现它 ④结构 ⑤理解和利用结构模式 ⑥行为模式 ⑦找出杠杆作用点 ⑧把这个部分在自己的生活里找出来，这八个部分就是表达系统基模的模式。 而为什么是这八个要素？为什么这八个要素是这样排列？把这两个问题回答好，心理表征也就出来了）
d. 系统基模这两章，建议当成案例库和参考资料去了解，不用掌握得那么深，因为没那么容易掌握，重要的是获得一个经验去使用，理解到这些系统基模实际上是另外一种思维方式。
- 系统基模的基本模式
系统基模的本质是一种经验的总结，里面包含着各种各样模式，以下重点谈谈增长极限和转移负担这两种基本模式。
增长极限定义：是一个增强回路和一个调节回路构成的，增长一定是因为有一个增强回路，增长会缓慢一定是有调节回路，并且调节回路越来越成为主导地位，分析的时候需要理解主导权这个概念，理解动态。
如何应对增长极限的情况？
（1）知道系统基模的存在
（2）知道主导权会变化
（3）一旦主导权发生变化，容易进入转移负担和目标侵蚀两个模式
（4）持续保持深度、全面、动态
（5）留意限制要素和主导权的变化
（6）不要在意那些结果，我们是系统表达的出口。
转移负担定义： 是两个调节回路加一个增强回路。
转移负担的对策？
根本解大于症状解，根本解没有形成之前不投放症状解。调整自己的短期收益结构，持续投入。
- 症状解：消除了问题的表象，它可以在短期内快速起到作用。
- 根本解：可以从根本上消除问题产生的原因，但注意根本解有一个延时问题。
补充目标侵蚀：有一个独特的症状就是降低目标，做所谓的自我接纳。对抗目标侵蚀，要采用目标5步法，一定要犯错误，然后去收取原则。
15、布鲁姆学习目标的六层次
①了解 ②理解 ③使用 ④应用 ⑤评估 ⑥创新
前面三个层次的目标都很容易实现，到应用就很难了，要去大量的应用。
只有大量的应用之后你才会有评估，评估和了解了之后你才能够创新。
创新不容易，但可以通过费曼技巧把评估和应用的这个部分结合在一起加速推进创新的速度。
16、价值网络
你的所有的行为是由客户资本供应商竞争对手的价值而决定的。你根本决定不了自己的价值。你的所有价值是由别人决定的，就是由你所在的这个系统所决定的
17、心理表征
a.心理表征：是指对事物的核心要素的和要素间的结构关系的画面感
b.心理表征的价值在于：它是我们对事物的理解，只有更准确地理解事物，才能更好地解释事物，进而制定出合理的决策与事物相处，深入高效地去解决问题。
c.举两个例子：
一个具体的例子：人
我们看到一个人，会把他的衣着、样貌、举止、口吻等抓取下来，存到大脑中，构建了外部「这个人的特质」和自己「内心」对他的形象的构建，这就形成了对这个人的心理表征
一个抽象的例子：系统
比如谈到系统，就会说输入、输出、系统端，系统要素、系统结构、系统功能。这个并不是直观可看到的东西，但它们的结构关系可以通过图形的方式存储下来，形成心理表征。
比如我们今天读书学到的系统基本模式的定义、图像化表达等，其实是作者的心理表征的一种呈现。
d.详细图文信息
18、什么是心智模式？
- 定义
1943年，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克在自己的呕血力作《解释的本质》中，首次提出了心智模式的概念。它指的是：根深蒂固存在于人们心中，影响人们如何认知这个世界，以及如何采取行动的诸多分析、见解、逻辑和框架等。
从本质上看，心智模式是人们在大脑中构建起来的认知外部现实世界的“模型”。它左右着一个人对周围的观察、思考以及行动。
- 例子你走在路上，有个人走到你面前，啪一巴掌打到了你的左脸上，你会怎么反应？
反应：①不知所措；②我管你三七二十一，先给你打回去；③你打我左脸，我把右脸捂住。
发现：
我们的行为是不一样的，而行为背后有一套逻辑（请看回下面详细的图），要想形成任何的行为，必然要被决策，你只有决策了之后才会有行为，即行为全部对应着决策。
我们绝大多数情况下的决策都是无意识的，只有反思或别人告诉你你才能看得见，反思在决策之后，就有解释，解释变了之后，你的决策就变了。
从例子可以发现心智模型不同的人，他的观察、思考以及行动是不同的。
-
如何解读人类行为过程（永澄老师）
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19、心智模式在人类行为过程中什么地方起作用？
- 三大部分：
- 第一个作用就是在喜好量表；
- 第二个起作用是在解释；
- 第三个起作用是在决策。
即心智模式影响你的喜好，然后影响你的解释，最后影响你的决策。
- 用眼镜作抽象隐喻来表示：人有两副眼镜，第一个叫做感知通道，是靠感觉；第二个叫做认知通道，是靠认知的，即你形成的所有对世界的规则模型和假设信念。
我们是通过这两个通道在和外在的世界进行碰撞或者交互的，而这两个通道都是靠心智模式的。
这两个通道首先一定是有边界的，就是你不可能接触到真实的世界；第二就是它们影响着你怎么观察和接触这个世界；最后这两个通道还决定了信息进来的时候，你是怎么赋予它意义的，就是他是什么。
例子：我们都听不到超声波，但别人可以听到，她多听到了一个信息，所以她的决策和我们就不一样。
20、如何改善心智模式？
改善心智模式的最难点：心智模式藏在思考的背后，难以看见，难以观察，难以发现，甚至难以改变。
改善心智模式最好手段：常年持续做反思，不能停。
a.反思的价值
反思可以帮助我们自我超越，可以帮我们知道在自我超越中，你自己是谁，你的愿景是什么，然后掀开你表层的这些遮蔽去看到真正的自己，看到自己内在真实的力量，这是反思在自我超越中可以做到的部分。另外反思可以看到你的心智模式，你的运转方式，然后去改善。
b.如何提升反思水平？
方式1: 你经常找一个高手在你旁边给你做反馈，可以快速提升，但是成本特别高。
方式2: 从不抱怨的世界开始，当你发现你抱怨的时候，皮筋拉开，松手啪一下，然后记录下来，借着一个非常小的单点来进入反思，可以快速提升你的觉察和思考。
c.反思改善心智模式的过程，这个过程主要分成几个阶段：
ⅰ.第一个阶段，发现觉察到这个部分。从不抱怨的世界开始。
ⅱ. 第二个阶段，还原过程。把整个过程去还原然后去检验去看这个地方是怎么发生的？为什么这么发生？我当时是怎么想的？
反思，就是对思考的再思考。
思考，就是从你的行动中倒推找到和看到你的思考过程，这叫对思考的部分就会形成。然后再思考，要有若干的提问视角，这就是个积累的过程。
ⅲ. 第三阶段，改进或说预演。
你好像在做实验一样，你把其中的某一个环节按照新的想法给它改一下，然后再预演一下这个过程会怎么样。把某一个行为改掉，然后头脑中预演，不要去直接行动，预演之后看看怎么样，接下来按照你预演的方式去做去行动。
21、其他改善心智模式的方式？
注意：但凡要改进心智模式，没有见到比反思更好的方式。
以下四个部分也是触发，但不管是怎么触发，一定记得核心的动作是反思，没有反思，啥都不好用，所以这个触发，其实就是反思的部分。
a. 第一部分：声称的理论和实行的理论
就是我们所说的和我们所主张的之间的区别。最好的反思方式就是当你想的和你做的不一样，那恰好就从你做的入手去进行反思。
例子：心口不一，说要努力但是刷剧
b. 第二部分：左手栏
其实就是隐秘的想法，明确说出我们通常不说的话。
c. 第三部分：跳跃式推断
就是推论的阶梯，这是一个非常好的思维工具。
例子：说的事情会比较跳，觉得会比较空，空的地方最好方式是画图。
d. 第四部分：探寻与宣扬的平衡
这个寻字感觉特别奇怪，这是一个深度会谈的环节，大家在交流和会谈应该用“询”字。
它其实就是主张和问询，主张就是表达我的观点，然后探寻就是了解他人的观点，它一定是通过提问的方式，所以我觉得这个是有问题的。
e.补充扩展：情景规划
情景规划稍微有点复杂，复杂在要通过整个系统的分析，去找到整个在环境中那些不确定的因素，然后开发未来可能的一些情境之后，把我们既定的战略或者政策，在不同的情境中进行模拟，然后让高管去反思，这个就是组织在学习型组织中我们进行的部分。
但实际上对个人而言，它就叫做预演，你先预演一下你的这个决定会形成什么样的结果，你预演这个决定行不行？靠谱吗？然后如果不靠谱，就可以对他的信念规则、假设逻辑等进行反思。
22、心智模式和学习型组织
在个人层面上，要持续的做反思，积累工具做反思，要做一辈子，所以请立刻开始做。
在组织层面上，要形成整个组织都在反思的机制。
家庭、你的团队和更大的世界之间的关系都要进行反思，建立起以反思为基础的文化。
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