第8章 第四步验证假设[if !supportNestedAnchors][endif]
8.1 验证假设的功能和方法[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：
[if !supportLists]1) [endif]案头调研，一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等。通过调研者的消化和提升总结出核心观点，支持或否定之前提出的假设。然而不管案头调研如何详尽，最终还要通过实地调研进行认真核实。
[if !supportLists]2) [endif]实地调研，是指在实验室或图书馆之外的地方，实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪。实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作：有访谈、调查和实验等。例如调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈如消费者、竞争对手等、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。
[if !supportLists]2. [endif]调研收集信息的原则通常是以第一手资料为主，以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。而且如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设，就要再经过同样严谨的验证如此循环，直到最终寻找到问题解决的最佳方案。
8.2 实地调研的技巧[if !supportNestedAnchors][endif]
成功做好实地调研也是咨询行业的基本功，需要调研者具有全面的能力如商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商如同理心和数字分析技能等。
8.2.1 访谈的小技巧
[if !supportLists]1. [endif]在分析和解决问题的过程中，尤其在验证假设的实地调研中，访谈是信息收集和洞见生成的重要环节，也是思辨者快速学习、快速认知的关键举措。“切”问题而产出的“逻辑树”，是为了给访谈者提供清晰脉络和明确引导，将访谈的效果最大化。
[if !supportLists]2. [endif]然而“切”出正确的“逻辑树”并不能保证访谈的速度和质量。列举几个重要的访谈原则和技巧：
[if !supportLists]1) [endif]被访者有足够的尊重，表现在通晓换位思考懂得聆听和提炼。访谈是个互动性很强的过程。
[if !supportLists]l [endif]在访谈中，有经验的访谈者会试图理解对方的立场和对这次访谈的看法，时时观察对方的情绪波动。如果能及时捕捉并妥善处理一些细小的动作，如眼神中一闪即逝的犹豫，或语调里一点点的不耐烦，就会使整个讨论气氛变得融洽，访谈进展顺利。相反，如果把访谈变成一个生硬而机械的流程，冷冰冰地问完既定的问题而全然不觉对方有抵触情绪，这样的访谈基本是浪费时间，甚至还会影响未来工作的顺利进行。
[if !supportLists]l [endif]聆听后的提炼也是关键。在不同的语境里同样的陈述会有不同的解读。在对话中访谈者要时常用自己的理解提炼对方的观点重述给对方听，比如“您的意思是不是……”或“换句话说……”这些不仅能确保信息完整和理解到位，也向对方表明自己在积极地倾听和试图理解。
[if !supportLists]2) [endif]对话中要输入新的增值信息。这要求访谈者具有足够的知识储备，并对商界发生的潮流保持敏感性。最好事先对被访谈企业和其主要竞品的具体信息，做过相对充分的准备工作。
[if !supportLists]l [endif]被访者对本行业很熟悉，但对其他行业尤其是高速变化中的新兴行业，如社交电商等很可能没有最新的知识储备。访谈者虽然专业深度不及被访者，但在知识面的广度上有得天独厚的优势，如果可以适时地输入新的增值信息或创造性的思路，被访者会感到谈话不是单方向的信息榨取，而是真正有营养的双向交流和头脑风暴。
[if !supportLists]l [endif]从来不要把“不”当成“不”。经验丰富的访谈者会礼貌而迂回地给出更多的背景信息，并用开放式的问题激发被访者的参与。
[if !supportLists]3) [endif]要有锲而不舍的自驱力并以结果为导向的访谈态度。
[if !supportLists]l [endif]新麦肯锡五步法在第三步提出假设中会产出待验证的假设清单，这是访谈中需要调研的重点。有时访谈特定专家的机会很可能仅此一次，在整个访谈中访谈者要围绕核心假设与被访者交流努力将其证真或证伪。访谈中要力争得出确切的结论，没有确切结论的访谈意味着是个失败的访谈，需要后期复盘反省。
[if !supportLists]l [endif]访谈结束前，我们要通过开放性问题寻求新的假设，比如询问“类似远程医疗的科技还有哪些”确认新的假设之后，访谈者将之加入访谈提纲，再次启动第三步验证假设通过更多的实地调研验证这个论点。
[if !supportLists]4) [endif]访谈永远不是一次性的“交易”。访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。在项目中经常会发生多次访谈同一专家或高管的情况访谈者，要尽可能做好各项准备，比如提前设计访谈提纲和重新温习之前访谈记录以避免重复提问等。其次，访谈者应在讨论中始终保持“对事不对人”的客观立场，让被访者不会有被评估或追责的误解。
[if !supportLists]5) [endif]访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。在大多数情况下汇总信息时，要保持匿名，如果要实名引用被访者的陈述，必须经过被访者的同意。脱离上下文的一次实名引述，很可能会给被访者带来不必要的麻烦甚至伤害。
[if !supportLists]3. [endif]当深谙访谈的艺术并与被访者建立了足够的信任，问题也深“挖”了几轮之后，甚至可以把原本要解决的问题原封不动地抛向被访的高管或专家，客气地征求他的个人观点。如果访谈做得成功，将收获被访者真正的个人观点。这时不妨再追问一句“为什么”就会有更多意想不到的收获。
[if !supportLists]4. [endif]得到了总经理的反馈后绝不能就此止步不前，相反，系统的访谈才刚刚开始。初步访谈个别高管后，我们会根据访谈结果拟订系统化的批量调研方案。在资源允许的情况下，相似的访谈和调研应该与内部高管、中层、一线员工、外部客户、上下游的合作伙伴，甚至竞争对手的前高管进行，直到还原企业运作的真实状况为解决问题提供坚实的基础。在这个过程中有些以前提出的假设会得到验证，新的假设也会随着调研的深入浮出水面。
[if !supportLists]5. [endif]由此，如果访谈者深谙访谈的艺术以“切”为起点的体系化访谈，会是彼此双赢的过程。
[if !supportLists]1) [endif]访谈者通过访谈，快速收获了与问题相关的业务知识和洞见，并与被访者建立了初步信任关系。访谈者提供了讨论的框架，带入新的信息和跨界干货，引导并激发双向的交流，逐渐深化讨论，锲而不舍地“挖”到第三层或更深的细节。这些都为解决问题打下了坚实的基础。
[if !supportLists]2) [endif]被访者也有不少收获。访谈者提供的“切”的结构会帮助管理层，厘清脉络体系化地从全局视角重新审视自己的业务。资深的访谈者还能带来丰富的商业理论和跨界的新鲜理念，被访者也会增长见识并可能激发出新的商业灵感。
第9章 第五步交付[if !supportNestedAnchors][endif]
9.1 交付前从来没有“过度的准备”[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]麦肯锡团队会为最后的展示做超乎想象的精心准备，确保一部电视连续剧的“大结局”圆满。每次完美交付无一不是项目负责人和团队成员团队加班奋战，将严谨态度和专业性发挥到极致。
[if !supportLists]1) [endif]首先项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。
[if !supportLists]2) [endif]其次严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向并得到相应反馈，要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备并制订应急备用计划。
[if !supportLists]3) [endif]最后交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。
[if !supportLists]2. [endif]交付会议是战略项目的最后一个关键战役，一般是半天甚至一天的闭门会议。项目主要决策者和各相关方都被邀请到一起，共同讨论战略咨询团队提出的解决方案。通常项目团队提出的相关解决方案会触及公司的常规管理，或既有利益所提出的变革，会冲击相关方有人甚至会为此失去工作。因此参会者都有备而来而且个个神情严肃时刻准备迎战，此时咨询团队面对的情形像是被扔进装满了鲨鱼的大鱼缸里的游泳者，稍有犹豫、挣扎让鲨鱼闻到胆怯或血腥后果将不堪设想。团队必须严阵以待、全力以赴从来没有所谓的“过度的准备”。
[if !supportLists]3. [endif]开场时，如何平复参会者的抵触情绪并建立认同感呢？
[if !supportLists]1) [endif]首先，对解决方案已经胸有成竹，虽然初期会对大银行造成一定的冲击，但从长线来看提出的方案会显著提升大银行的盈利空间。
[if !supportLists]2) [endif]在最终交付会议中创造性地加了一个流程：每位参会者在落座之后都收到一个答题器，在正式开始分享项目成果之前，所有人一起做个简短的匿名调查问卷并实时将投票结果公之于众。
[if !supportLists]l [endif]调查问卷总共有6个简短的问题，每个问题都围绕“为什么要做这个项目”进行。通过单选，让参会者意识到本国货币电子化面临的共同挑战和公认的资源浪费等问题，目的在于建立共识并营造解决问题的紧迫感。
[if !supportLists]l [endif]更大的心理作用在于，答题的过程让会议参与者从心理上感受到“权力的变化”。投票器营造了一个“做题”的场景，在这个场景中答题者处于类似“学生”的弱势地位，每个人都期待自己的答案是正确的。于是，这样小小的答题器就把带有进攻性的，有敌意的听众瞬间转化成相对弱势的群体，从而大大降低了我们在会议内容上的沟通难度。
[if !supportLists]3) [endif]为了完美地开场我们准备了不同版本的问题组合，经多次讨论最终定稿。主讲合伙人反复磨炼讲稿内容，甚至让团队协助做角色扮演练习询问各种角度刁钻的问题。在精心准备之后交付会的效果十分理想团队提出的建议得到广泛的认同。
9.2 交付时高效的商务沟通[if !supportNestedAnchors][endif]
9.2.1 高效商务沟通的形式
[if !supportLists]1. [endif]把一个想得很清楚的想法如商业计划说明白，让更多的人如投资人、客户和队友彻头彻尾地领会、认同并能不走样地落地实施，是成功的关键。要做到高效地“说明白”绝非易事。沟通的复杂性在三个层面为高效交流设置了障碍：
[if !supportLists]1) [endif]沟通是双向甚至多向的。我们能清晰、简洁地单向发送信息只是沟通的第一步，还要倾听、反馈和引导互动最终达成共识。
[if !supportLists]2) [endif]沟通是多层面的。内容包括信息、洞见甚至个性化的情绪和情感。沟通的高手往往拥有融入个人情感的鲜明风格，将沟通上升到艺术层面。
[if !supportLists]3) [endif]沟通是多形式的。能根据实际情况而选择适当的沟通形式也需要实战的磨炼。
[if !supportLists]2. [endif]现实中不能“说明白”的根本原因，大多还是表达者自己并没有“想清楚”。如果已经“想清楚”却因为交流的纰漏而造成好想法无法传播以致前功尽弃，是十分可惜的。当社会单位人数超过150人，人类组织就需要用体系化的故事来凝聚。这些“故事”包括宗教、主义、信仰以及在公司层面的公司使命、愿景、产品战略等。由于分工细化和国际化协作等，管理者大多早已脱离具体做事的岗位，无法以身作则。这也要求管理者必须依靠超强的沟通能力，会“讲故事”把公司文化、战略和产品理念等尽量无损地沟通并贯彻到一线。
[if !supportLists]3. [endif]以下四种主流商务沟通和呈现形式各有千秋在工作中可以搭配组合使用：
[if !supportLists]1) [endif]口头陈述：包括神态和肢体语言，按照内容篇幅不同，有长版和短版的区别。一般来说在口头陈述中限时越短，对陈述者要求越高，因为陈述者需要用最简单的语言和最精简的篇幅来阐述相对复杂的问题。比如“电梯陈述”就是精华短版口头陈述，要求陈述者在乘坐电梯的30~60秒内高效完成交流。
[if !supportLists]2) [endif]文档备忘录：多用于细节的交接。由于备忘录篇幅限制小，且准备时间相对充裕，作者可以充分地陈述思路、推理过程、准备材料等相关信息。为确保审阅时间充足，电子版文档备忘录一般至少会在关键会议开始前24小时发送给会议相关方提前阅读。大多时候开会前，会议组织者还要提前准备纸质版本，建议双面打印并提前通知参会者，避免重复打印。打印时要注意尊重参会者环保方面的偏好尽量减少不必要的纸质文件。
[if !supportLists]3) [endif]PPT：在战略咨询项目中一般分为两种版本：一种是短小的20页左右的总结汇报，另一种是100页以上的项目细节汇报和记录。在高管会议上为了突出主题内容，首选短版的PPT，作为补充材料的长版PPT和文档备忘录有着相似的信息交接的功能。
[if !supportLists]4) [endif]白板演示：是四种主流商务沟通形式中对互动要求最高的，也是最个性化的一种，是目前许多互联网公司和其他先进企业会议讨论中常用的工具。
[if !supportLists]4. [endif]PPT不仅表明呈现者做了充足的准备，也在一定程度上体现了呈现者对会议足够的重视。虽然大多数时候大家期望看到呈现者带来精美的PPT，但在时间压力下口头陈述具有灵活和直接的明显优势。在讨论重大决策时，呈现者很多时候会被要求不打开计算机或不播放PPT完全口头陈述核心主张。白板演示凭借超强的互动性，在商务沟通中日渐盛行，尤其适用于思维碰撞要求多向信息交流的互动场景。口头陈述时能巧妙地利用白板把核心信息，用关键图谱呈现出来大大提升交流效果。
9.2.2 商务沟通的外部影响要素
[if !supportLists]1. [endif]每次高效的商务沟通都是精心策划的结果。在选择商务沟通的呈现形式和具体沟通内容时，注意[if !vml]
[endif]
以下4个外部影响要素：
[if !supportLists]1) [endif]时间：根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容。在1个月以内的短期项目中，时间因素相对简单，但要格外注意相关方，尤其是上级或客户在沟通风格上做适当的预期管理。比如面对重视微观细节的领导者沟通的频率和颗粒度都要有意识地提升。在项目周期比较长1个月以上的项目中，有必要设计比较正式的与各相关方的沟通计划，并明确告知相关方。在典型的8~10周的战略项目中一般会有两次关键的汇报，发生在1个月左右被称为“中期汇报”的沟通，确保项目的方向正确并与相关方同步最新的信息；另一次是发生在最后一周的“最终汇报”呈现最终交付物。除了这两次关键汇报，建议项目负责人提前与有影响力的决策者约好固定频率的简短非正式沟通，比如一周一次30分钟的电话、面谈或至少以电子邮件形式的总结，以确保决策者的参与并及时提供反馈的机会。由于决策人的时间往往十分宝贵预约一般都是先到先得所以这个预约动作有时候戏称为“占坑儿的权益”。
[if !supportLists]2) [endif]物理空间：关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重。把控物理空间的细节如投影仪、麦克风、座椅摆设、名签等，如果有远程参加会议的还要注意音视频会议的设备调配等。小事上的不周全会让参会者对将要呈现的内容品质产生怀疑丢了关键的印象分。团队负责人应尽早到场做好准备。面对突发事件时，团队负责人也要创造性地利用所有呈现形式。如果投影仪不好用，也没有白板团队，负责人总有提前设计好的B计划，比如将准备好的印制材料分发给参会者，一边不慌不忙地口头讲解一边安排团队成员修复设备使用。
[if !supportLists]3) [endif]目的:商业沟通要以结果为导向要明确沟通想达到的目的。具体目的多种多样比如计划得到参会者的同意资源在多长时间内到位等等。为了达到这些既定的目的会议的主讲人或主持人的引导作用十分重要,当发现讨论过于发散,会议主持人要礼貌地提醒与会人员聚焦当前的议题。只在会上聚焦还远远不够,关键会议一定要安排专人做会议记录,总结会议要点并在会议之后将其发送给所有相关人并确认。会议纪要中有一个重要的部分就是下一步的行动清单,遵循SMART原则（具体Specific/可衡量Measurable/能落地Actionable/有时效Time-Bound/每项都有负责人Responsible）。这些貌似强势的做法都是结果导向把重大决策和后续的行动文字化,留下记录并确保项目按既定节奏推进。
[if !supportLists]4) [endif]听众的交流习惯/偏好:对于重要的会议要在开会前做好足够的工作,对参会者的背景、意愿、交流偏好和参会目的有初步的判断,根据听众偏好调整商务沟通的形式比如严谨的书面表述、详尽的支持文档和比较正式的口头陈述。传统企业中非正式的头脑风暴类讨论,尽量控制在小范围的同级别管理者之间,跨层级的讨论往往成为领导者的“一言堂”；而互联网企业非正式但干货满满的直接交流被推崇,也要根据听众的交流偏好重塑商务交流的方式。比如以大量数字为导向的分析,呈现多用视频等直观且容易理解的媒介,直奔主题并加快交流节奏等。
[if !supportLists]2. [endif]还是要强调一下“用心”交流的重要性。世上没有所谓的“过度准备”或“过度礼貌”。过度远优于准备不足和礼貌不周。
9.2.3 商务沟通的3S原则（内在原则）
[if !supportLists]1. [endif]严谨缜密的战略Thoughtful Strategy：
[if !supportLists]1) [endif]重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署。每次重要的汇报都要经过多轮的演练才能确保万无一失。在沟通的内容和频率上要保持平衡的“度”，“过度沟通”和“不充足沟通”同样会造成负面效果。
[if !supportLists]2) [endif]认清内部交流，和对外沟通是两种截然不同的交流方式，应予以严格区分在对外沟通的授权人员、内容和方式等方面都要有明确的界定。比如要在团队内部明确对外交流的规则，明确单一的对外信息出口，以确保信息一致，杜绝项目内部敏感信息，如提出假设过程中生成的未被验证的假设清单外泄。
[if !supportLists]3) [endif]对外信息交流一般遵循“有效至简”的原则，即给相关方提供恰好足够的信息冗余而无关的信息不利于听众聚焦也容易使数据出错。
[if !supportLists]2. [endif]紧凑的结构Tight Structure：
[if !supportLists]1) [endif]高效沟通必须有结构。比如金字塔原则和SCP框架等。比如故事线把商业计划等商业沟通，分成五大因素为什么、用什么、怎么解决、为什么是你，和投入产出每个元素都是高效沟通必不可少的组成部分，是高效商务沟通的基础。
[if !supportLists]2) [endif]这些框架并不意味着鼓励机械地照搬照抄，毕竟沟通有个性化的艺术成分。但只有在紧凑结构的基础上沟通者再发挥个人风格才能做到近乎完美的交流。
[if !supportLists]3. [endif]专业的风格Professional Style：
[if !supportLists]1) [endif]色系会在所有PPT和其他展示媒介上反复强化，给观众强烈的视觉统一性，强化了品牌的识别度。除了颜色咨询公司还强调视觉上的简洁。“少即是多”专业交流，是以“干货”和“洞见”服人，而不是靠酷炫的视觉设计，因此任何分散观众注意力的浮夸修饰都被禁用。
[if !supportLists]2) [endif]在PPT展示上，杜绝各种展示层面的雕虫小技比如大小参差不齐的字号、花哨的颜色以及飞进飞出的动画特效等。其他沟通方式也需要有专业的风格。比如商务交流的口头陈述要求有别于日常聊天语气、情绪甚至用词都有讲究要符合咨询师的专业身份。
9.2.4 商务沟通的工具
9.2.4.1 金字塔原则
[if !supportLists]1. [endif]“金字塔原则，就是任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持如此延伸状如金字塔。”
[if !supportLists]1) [endif]从高效商务沟通的角度正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序先说要点再解释支持的论点或论据。
[if !supportLists]2) [endif]金字塔结构的每一层相对于上一层节点，也要符合MECE原则每个论点或论据要相互独立不重叠加起来是上一节点的全部相关内容。“独立不重叠”是必须遵守的原则，如果交叉或重叠就会在逻辑上产生严重错误。例如总问题是“如何提高人们的生活水平”。第一个分论题是“如何提高农民的生活水平”而第二个分论题是“如何提高女人的生活水品”，这就违反了MECE原则的“独立无重叠”要求。
[if !supportLists]3) [endif]对于MECE原则“穷尽所有可能”的要求，在商务沟通时则会相对放宽。如果在沟通时穷尽所有可能，很多时候会造成过于冗长而重点不突出，因此可以适当挑选最重要的注明“非穷尽”。即使这样从专业性角度出发，在沟通的开篇，也要用极简的语言提及其他内容的存在。
[if !supportLists]2. [endif]比如用MECE原理构建“公司成功因素”问题的下一层子目录从全局视角看问题的宏观结构。
[if !supportLists]1) [endif]“人力资源管理”是按照公司内部管理职能来“切”这个问题的，同级的子目录还应该有“研发”“生产制造”“销售市场”和“服务”等。因为聚焦“人力资源管理”，接着把人力资源管理的下一层子目录也梳理出来比如领导者传承、员工发展、激励和文化等。
[if !supportLists]2) [endif]“世界知名企业成功的因素多种多样，成功企业在内部管理上对人力资源管理、研发、制造和服务等不同内部职能的优势各有千秋。通用电气在人力资源管理上的特色十分鲜明……”这样的概述给文章以明确的上下文，让文章在具有专业深度的同时，也显示了作者对企业内[if !vml]
[endif]
部管理全局的认知。
[if !supportLists]3. [endif]金字塔原则也可以辅助我们提升阅读速度。每天都在移动端做大量的快餐式阅读。遇到较长的文章往往先通读文章的小标题。这些小标题其实就是金字塔结构的分支节点或分论点。作为思辨者习惯消费信息的时候，要职业病般地鉴别写作结构是否符合MECE原则。
9.2.4.2 故事线
[if !supportLists]1. [endif]讲故事其实是创业者获得成功的必备技能。不会“讲故事”而失败，纯属是个体因缺乏交流能力所致，应该输得心服口服。因为有真材实料的实干家同时也可以是个出色的段子手。
[if !supportLists]2. [endif]“故事线”，3W2H分析法，又为七问分析法5W2H的简化版。商业计划书类文档都要遵守故事线原则，5W2H包括为什么Why、用什么What、何人做Who、何时When、何地Where、如何做How、多少钱H[if !vml]
[endif]
ow much。（何时When、何地Where都可以包括在如何做How中，所以把5W2H简化成3W2H）。
[if !supportLists]3. [endif]如果把“故事线”的核心元素，尤其是前4个元素串起来，就会发现它与“电梯陈述”的内容相辅相成。“电梯陈述”要求陈述者用30~60秒把相对复杂的商业主张以口头沟通的形式完成表达。这要求讲述者对商业主张故事的核心元素，理解透彻并融会贯通将“为什么”等问题的答案萃取成一两句简明扼要且要上下自然衔接的叙述。讲述者如果能在类似电梯里的场所从容而完满地回答“为什么”“用什么”“怎么做”和“为什么是你”等问题也就完成了电梯陈述的核心任务。
9.2.4.3 SCP叙述框架
[if !supportLists]1. [endif]虽然故事线的核心5要素可以在顺序上进行调整，但强烈建议故事线总始于“为什么”Why。成功的商业计划书第一页的隐标题永远是“这是个糟糕透顶的世界”，在更深层次上这说明我们的产品和服务的思路是从“刚需”开始的，是要解决消费者未被满足的刚需。
[if !supportLists]2. [endif]如果新产品介绍开篇就讲产品如何优秀而一定能大卖，那么这种叙事就折射了“产品本位”的危险思路。比如，创新项目中惯性地把平台导流和生态协力当成营销获客的万能钥匙，这类产品从开始就忽略了市场刚需，往往在战略方向上埋下了偏误的种子，大多不能长久。
[if !supportLists]3. [endif]SCP+I叙述框架
[if !supportLists]1) [endif]规则/结构Structure：聚焦一个特定行业/赛道，用波特五力模型简洁地描述这个行业的整体核心商业模式，即规则是什么？然后分析一下大多数企业的基本商业模式，如轻资产/重资产、信息技术科技含量、品牌重要性、专业运营要求以及现金流要求等。
[if !supportLists]2) [endif]行为Conduct：各个头部或特色企业利用什么样的管理战略，赢得或守住自己的市场份额？如科技壁垒、IP品牌影响力、运营经验和成本优势、规模化生产和生态战术等。
[if !supportLists]3) [endif]业绩Performance：由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务（盈利情况和预计增幅）和非财务的业绩（流量、用户活跃度、品牌影响力等不能直接用金额匡算的价值）如何？
[if !supportLists]4) [endif]冲击Impact:如何在现状基础上引入“糟糕的世界”中“未被满足的刚需”呢？解法就是在SCP叙述框架中加入“冲击”以此讲述“为什么”。冲击，是指重大的变化可来自不同的源头，但它们在本质上影响甚至颠覆了原有的平衡，比如新的消费者/需求出现，或已有消费者的消费习惯和品位发生变化；或者宏观经济环境的变化、政府政策的改变甚至大规模的突发事件[if !vml]
[endif]
也可以对行业产生巨大冲击。
[if !supportLists]4. [endif]示例：总结句：音乐节是个相对艰难的赛道大多数现有玩家处于亏损或微利状态。规则/结构：音乐节进入门槛相对较低，潜在投资者误认为靠大量投资就能成功。音乐节是相对轻资产的行业，但音乐节对自身品牌、专业运营能力和成本控制要求较高。新品牌盈利需要3~5年以上的培育周期较长。行为：头部企业如摩登天空其“草莓音乐节”聚焦小众民谣类对粉丝具有一定的品牌号召力。外加多年运营经验及成本控制逐渐呈良性发展。而单纯靠资本或政府支持进入的投机玩家往往难以立足。业绩：音乐节赛道比其他娱乐形式，如影视规模小，整个行业盈利状况一般。冲击：当今市场发生了变化。“95后”甚至“00后”逐渐成为主流消费群体。他们消费能力强，对音乐节有新的需求更偏向主流音乐、多元化品位、跨界二次元、极限运动等。目前音乐节主要服务于“70后”“80后”人群完全不能满足新消费群体的需求。
[if !supportLists]1) [endif]经过对SCP+I叙述框架的描述“糟糕的世界”跃然纸上，新的音乐节产品一定要扣住在“冲击”中提及的消费群体新的独特需求，应用故事线其他要素展开解释。用什么音乐节产品来迎战这个需求的变化，产品是如何满足这个需求的，为什么我们能做而别人不能做，最后才谈做这些产品需要多少资金以及投资回报率之类的内容。
[if !supportLists]2) [endif]故事线5个因素是完整商业计划书必备的SCP+I叙述框架，把第一个因素“为什么”讲得更透彻。根据不同听众要灵活应用，如财务预测可以根据实际情况酌情控制沟通繁简程度。
9.2.4.4 点线大纲
[if !supportLists]1. [endif]点线大纲是“故事线”梗概的一种呈现形式，也是2~3层的金字塔问题分解纲要的文档备忘录呈现形式。由于点线大纲无须绘制塔状/树状层级结构，更便于通过电子邮件和短信等形式进行沟通，既适用于讨论整个项目层面的故事线逻辑，也适用于讨论细节到每个要素的支持要点。
[if !supportLists]1) [endif]“点”是核心观点，它必须是一个洞见或判断，在呈现上每个第一层要点之前，都要放置一个“点”符号来提引和间隔。以简单的名词词组作为点，比如“财务状况：”或“团队构成：”的形式缺少判断，要读者从下一层“线”的细节中加以提炼和总结，这大大增加了沟通成本，因而不符合我们对“点”的要求。
[if !supportLists]2) [endif]“线”是“点”再下一层分解的分论点或支持论据，要遵守MECE原则。在呈现上在每个“点”的下面用短横线来提引和间隔。如果“线”后面承接的是论据，就要尽量将关键相关的具体[if !vml]
[endif]
数字加入论据阐述中，要比宽泛的主观判断更具有说服力。
[if !supportLists]2. [endif]点线大纲是内部沟通故事线的主要呈现方式，即使是在项目初期，当所有观点还处于假设状态时，团队内部也强调整个解决方案在结构和逻辑上的严谨性。故事线会随着假设的被证实或证伪而变化，点线大纲也会被多次改写直至确认最终版本。在这个过程中点线大纲也成了团队内部沟通的核心工具之一。
9.2.5 高效商务沟通需要注意的细节
9.2.5.1 至简原则
[if !supportLists]1. [endif]大道至简。“至简”就是在保证高效的前提下，将内容的复杂度降到最低，用更少的信息来显示更多的内涵。一个伟大的产品的整体的价值远超于所有部件加起来的总和。不要错误地认为给用户“更多”的产品或服务就是“更好”，在很多时候我们“去除什么”更重要。
[if !supportLists]2. [endif]简洁的困难之处在于，作为交流的主导者，我们被迫为听众事先做出关键性选择。在个性化被推崇的大潮下预选风险不言而喻。如何平衡简单和个性化是简化过程中必须面对的问题。
[if !supportLists]3. [endif]化繁为简是思辨者在高效沟通中必须具备的核心能力，要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素全面、细致地探究商务沟通的核心和本质。
[if !supportLists]1) [endif]换位思考：要求创业者从客户和听众的角度，体会目标客户的需求，用客户触点和路径，设身处地地体会客户在产品全生命周期内，可能提出的需求和遇到的问题。在交流的时候，创业者应从客户的角度去阐述，预先想清楚对客户需求和会遇到的问题的回应并及时沟通。
[if !supportLists]2) [endif]提炼：需要我们反复磨炼沟通的内容。“少就是多”Less is More，在不损失价值的情况下给予消费者/听众最少的信息和选择。比如开市客Costco其成功的一个核心要素就是减少单品的数量。这要求商家深谙消费者的购买标准和消费习惯为消费者着想，并提前为之做出选择。与选品相似，提炼在沟通中表现为不懈地总结归纳并迭代内容。
[if !supportLists]3) [endif]清晰阐述：要求有逻辑、温度和可信度的直白交流。沟通用语上用大白话而不是专业术语不要听起来中规中矩、毫无特色或者只会“掉书袋”。在交流顺序上开篇明义先说洞见而不是[if !vml]
[endif]
流水账般絮叨很久最后才说出结论。
[if !vml][endif]
9.2.5.2 风格呈现麦肯锡的200种蓝
[if !supportLists]1. [endif]标题：在PPT每页最上面一行加粗的大字。每页PPT必须有标题而且一定是有判断的句子，而不能是无判断的名词词组。标题给读者提供了本页展示的中心观点。
[if !supportLists]2. [endif]图表：本页PPT的中心是一个柱状图，总结了调研的结果，并直接支持标题的核心论点。因为图表具有较强的视觉冲击效果和相对容易理解的优势，麦肯锡提倡用视觉化的图谱替代纯文本的数字。要依据“最简原则”对图表进行修改，任何与主题“品牌健康”不相关的数据点都没有包含在图谱中。为了让读者方便阅读图表要做最基础的视觉增强，如按降序排列的。
[if !supportLists]3. [endif]颜色和字号：与颜色相似，字号也要统一。除了大小标题和注释正文，一般都用一样的字号。
[if !supportLists]4. [endif]小标题、出处和页码：。辅助信息，如图表单位解释、初步成果的解释、段落位置的标记、出处和页码等，便于阅读。咨询中十分重视数字的出处，要求任何数字和引用都必须标明来源。如果是根据自己的调研得出的结果要标明出处是“团队调研”。页码也很重要。
[if !supportLists]5. [endif]其他视觉细节：咨询公司都十分重视展现的细节。文字和图形之间的行距一定要平均并对齐，参差不齐会显得极为草率和不专业。文字左对齐是最常见的，英文段落一般不需要两端对齐，以避免单词之间的间隔过大。还有更多更细节的要求，如每页PPT的标题尽量不要超过一行，否则会在视觉上产生负面影响。比如“管理”一词的中文只有两个字符，而英文management就是10个字母占去更多的空间，这也就意味着用英文写PPT的题目需要精减文字。
9.3 新麦肯锡五步法在应用场景上存在的局限。
[if !supportLists]1. [endif]新麦肯锡五步法不仅是一种高效的项目运作方法，也是解决问题普遍适用的方法论之一。新麦肯锡五步法擅长解决没有过往先例的至难的战略性问题，能让团队充满信心地快速认知和学习大胆假设并仔细验证后，快速生成最佳解决方案。
[if !supportLists]2. [endif]但新麦肯锡五步法绝非唯一的方法，新麦肯锡五步法是认知方法论，它只能加速知识技能的学习，但并不等同于具体的知识技能。在某些特定场景下，它甚至不是最有效的方法。比如，可以用新麦肯锡五步法从定义问题开始讨论，是不是应该去火星殖民，但载人去火星的火箭助推器的高温叶片设计项目应该由专家来主导。
第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯[if !supportNestedAnchors][endif]
美国学者格伦·罗杰斯Glenn
Rogers从9个维度阐述思辨者的优势：清晰度Clarity、准确度Accuracy、精准度Precision、相关性Relevance、重要性Significance、深度Depth、广度Breadth、公正性Fairness和逻辑正确程度Logical Correctness。另外一位美国学者特拉维斯·霍利迪Travis Holiday从做事目标导向层面定义了思辨者的四大特色：自我方向性Self-Direction、自我纪律约束Self-Discipline、自我审视监督Self-Monitoring和自我修正Self-Correction。
10.1 反对的责任[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]“反对的责任”是指，在公司内部的交流中要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出，不再是员工的选择而是应尽的责任。换句话说如果你有不同想法或掌握关键数据，却迫于各种压力而沉默不语就是一种重大失职。“反对的责任”是被麦肯锡尊为公司文化基石的重要原则也是个人培养结构化战略思维的重要举措。
[if !supportLists]2. [endif]首先要求我们要有自己独立的判断。新麦肯锡五步法全流程中，思辨者会主动思考各个环节的合理性并及时提出自己的意见。我们到底在解决什么问题，解决这个问题的方法是否符合MECE原则，有没有其他更好的解法，各种假设论证的过程是否合理，交付中会遇到什么样的问题等等。思辨者会习惯性地挑战关键数据，并学会用各种快捷的方法验证。当数字被证实有误的时候思辨者也会毫无保留地指出。
[if !supportLists]3. [endif]不同的意见可能是判断也可能是假设。如果是假设就需要思辨者阐明如何用数据和强逻辑来“小心求证”。如果要表达的是经过验证的真知灼见就要采取高效的沟通方法。这样会把更多的精力放在问题本身，真正做到“对事不对人”，久而久之结构化战略思维的能力自然会提升。
[if !supportLists]4. [endif]“切”的技巧和MECE原则，能从根本上打破由于专业性缺乏而造成的沉默端正“问题观”，让思辨者有足够的工具和自信：虽然别人拥有更多的经验和专业知识，但由于我们掌握了结构化战略思维至少可以从逻辑和数字维度进行讨论。
[if !supportLists]5. [endif]公司相对扁平的组织架构、平等包容的文化和项目流程管理方法等，都确保提出反对意见的成员得到足够的保护甚至激励。只有当“反对的责任”成为组织文化和行为规范的重要组成部分之后，内部百家争鸣般畅所欲言的健康场域才会逐渐形成。
10.2 解决正确的问题[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]作为一个指导原则，思辨者在没有确认问题定义的情况下，要坚决避免大规模具体问题解决层面的资源投入，杜绝方向性错误。在讨论问题时有时会思路过度发散或沉浸在实施细节无法自拔,而导致效率低下。这时,问自己或团队“我们在解决什么问题”。这样就有机会反思目前讨论问题的相关性，避免资源浪费的同时把讨论带回正确的路径。
[if !supportLists]2. [endif]作为一种习惯，解决正确的问题，要求我们经常反思自己正在做的事情和初衷有无偏误。日常工作中我们常常忙于做事，久而久之甚至忘记了自己忙碌的缘由。随着时间的推移，之前判断的基础很可能已经发生变化，导致行动与目标脱节。“吾日三省吾身。”面对复杂而重大的战略问题，思辨者定期复盘过去判断的逻辑，重新审视问题，挑战每个假设或判断有时会有意想不到的收获。
10.3 下一层面的细节[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]下一层面的细节，要求思辨者要意识到大脑系统1“快速思考”蒙蔽人们的伎俩，在思考的同时启动系统2“慢性思考”，把直觉和情感放下，深入探究问题背后的根本原因。
[if !supportLists]2. [endif]“有病才做出病态的行为”是典型的一种循环论证，Petitio Principii或Begging the Question。论据不过是在重复之前所做的假设，而完全没有提供支持的论点。比如，问：“为什么超人能飞起来？”答：“因为他是超人啊”；问“为什么他是超人呢？”答：“因为他有超过寻常人的能力啊他能飞”。
[if !supportLists]3. [endif]拒绝“假大空”言论，经常能听到放之四海而皆准却缺乏思维深度、敷衍塞责的空话比如“在正确的时间正确的地点做正确的事情”。
[if !supportLists]4. [endif]下一层面的细节，要求对问题做至少两个层次的深度挖掘，才算及格。对于关键而复杂的问题，MECE切分的“3–3”原则，也就是面对任何问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第3层的细节。完成一次完整分解之后要求跳出已有的逻辑框架，从全新的维度再做2次及以上类似的“切”和“挖”的练习，建造3个不同的“逻辑树”便于对已有方案进一步改进。
10.4 总结提炼[if !supportNestedAnchors][endif]“synthesize”
[if !supportLists]1. [endif]总结提炼的核心是简化但不是粗暴的单纯减法，目的是抽丝剥茧，把复杂的情况挑“干货”，即用浅显易懂平实的语言表述清楚，而不是损失本身内涵、完整性和准确度的洞见流失，帮助形成可落地的解决方案。
[if !supportLists]2. [endif]总结提炼并不完全靠技巧需要长时间、有意识的练习。给别人讲述核心要点，会强迫我们内化信息并用对方能听懂的语言将其重构，是练习总结提炼的好方法。口头陈述中的“电梯陈述”、故事线和点线大纲都是很好的工具。
[if !supportLists]3. [endif]MECE原则、归纳法和演绎法都是总结提炼的宝器。但由于每个人对问题的切分角度、知识背景和经历不同所产生洞见的路径也会有所差异。在战略管理实操中经常发生从不同的路径出发，却殊途同归最终找到相似解法的情况。
[if !supportLists]4. [endif]一次记住3个要点最容易，记住7个要点需要比记住3个要点多15倍的努力，记住10个要点就需要比记住3个要点多50倍的努力，所以小份高频的输入才有利于听众记忆。
10.5 第一天的答案[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]“第一天的答案”要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内1天以内快速形成初步思路，并与相关人员分享推进问题解决进程。将“第一天的答案”形成习惯，可以人为制造紧迫感，加快解决问题的节奏，促使我们以结果为导向、从多角度体系化地思考和处理问题。
[if !supportLists]1) [endif]“第一天的答案”在战略咨询公司是项目初期最关键的交付物。要求团队在信息匮乏和时间紧迫的压力下项目的开始1~3天，完成定义问题、结构化分析和提出假设，并整理好初步整体思路，用于关键沟通。
[if !supportLists]2) [endif]“第一天的答案”具体的交付物包括，解决问题的逻辑框架和初步假设列表。它在项目中起到承上启下的重要作用是解决方案的初稿。
[if !supportLists]2. [endif]生成“第一天的答案”的习惯与熟悉的自下而上专业思维和学习方法相悖，人们最熟悉的“专业思维”学习新知识的时候大多数是把所有底层“下”细节知识点都掌握了，再来提炼对整体的理解“上”。在这种学习惯性里，当面临全新的问题时由于需要掌握的知识点比较多，往往会给自己相对长的时间去做诸如基础调研等线性的学习。
10.6 问正确的问题[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]“问正确的问题”是指，在讨论或调研的过程中，对要解决的问题定义本身理解无误的前提下，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。
[if !supportLists]2. [endif]“问正确的问题”不光是深化讨论的工具，还有启发创造力的功效。成功的创业者往往具有这种问“美丽问题”的能力，用更好的方法解决已有或全新的市场需求。
10.7 认为还是知道[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]思辨者深知“认为”和“知道”，是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点是由观察或思考而引发的主观判断或猜测，而“知道”是科学探究的阶段性成果是真知和洞见。作为一种习惯，思辨者要有意识地区分“认为”和“知道”并锲而不舍地向“知道”无限靠近。
[if !supportLists]2. [endif]滞留在“认为”的假设阶段是危险的，而混淆了假设和真知危害将更大。再加上类似确认偏误的认知误区，人们习惯于把未验证的假设粉饰成有理有据的真知，造成严重后果。虽然真知得来不易但思辨者会经常挑战已有的判断，追问到底是“认为”还是“知道”，并努力运用真知和洞见作为做事的基础。
10.8 移动时间轴[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]“未来已来”，如果我们能找到现实中未来的碎片并连接它们，就可以看到未来的面容。移动时间轴把未来的可能性当作已知来思考，尤其在重大决策之前这是问题分析中必要的一环。比如在大规模市场调研之前，花时间再次审视计划是否周全，细节是否都到位，有没有其他符合MECE原则的可能性，最后还要问一个“然后又怎么样”的问题。向前移动时间轴假设已经做完了的调研结果是产品品牌的意识很强，“然后又怎么样”，下一步应该怎么操作？如果品牌意识弱呢？
[if !supportLists]2. [endif]向前移动时间轴时，我们期望最好的结果，但要为最差的结果做准备，有意识地在计划中规避风险和能预见的陷阱。在时间压力下思辨者永远不可能拥有完美数据，但要依赖现阶段已有的信息和强大的逻辑推演为未来做准备。
[if !supportLists]3. [endif]史蒂夫·乔布斯，“只有往回看的时候你才能看到成功的关键点，往前看却是一片茫然。因此你必须相信那些未来的关键点会连起来。你必须相信你的那些所谓的直觉、命运、生命、因果等。”
10.9 数字和逻辑[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]思辨者是理性客观重视数字和逻辑的群体，思辨者善于用数字和事实支持想法，而这个支持的过程经得住最严格的逻辑拷问。任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证，思辨者往往会全方位了解数据的作用、局限和陷阱，也懂得讨论逻辑应用如归纳法和演绎法及其误区。
[if !supportLists]2. [endif]从思辨者的视角来看，理性和感性之间并不存在不可跨越的鸿沟。人类和AI最终区别是“人类的本能、敢于冒险、巧合事件和错误”。正是这些特性使我们更充满生命力和想象力。“可预测的非理性”Predictable Irrationality，如今人们已经开始用数学模型，试图解释甚至量化感性世界，影响因素包括所有权、自信和公平等。
[if !supportLists]3. [endif]思辨者也应意识到，由于人类认知和技术的局限许多问题比如宇宙起源，运用已有数字和逻辑并不能得以完美解决。正是这种局限和挑战激励着思辨者锲而不舍地探究。最后要指出的是在推崇理性科学的同时，要考虑文化的差异找到恰当的、高效的交流方式会事半功倍。
10.10 知道边界[if !supportNestedAnchors][endif]
[if !supportLists]1. [endif]思辨者要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。只有当意识到偏误和阐述视角等认知边界的存在才能在判断时做出及时调整。
[if !supportLists]2. [endif]多种认知偏误会直接影响理性思考的正确性，比如确认偏误Confirmation Bias、自我服务偏误Self Serving Bias、厌恶损失偏误Loss Aversion和过度自信偏误Overconfidence
Bias等。
结语 成长的痛[if !supportNestedAnchors][endif]
“Un-learn”，即放下以前的专业包袱用一双全新的眼睛来看待所有问题。成长的痛是学习结构化战略思维的必经之路。