三个工具助你提高工作效率！
有两种途径能快速提高工作效率，一个是科学的工作方法，一个是适合自己的效率工具。
今天我给大家介绍三个提高工作效率的方法。
目标管理：SMART原则
时间管理：四象限法则
成长管理：标杆管理
一、目标管理：SMART原则
目标管理不仅让员工工作更明确，而且还是我们未来考核的一个指标。SMART原则就是这样一个目标管理工具，源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。
SMART代表了5个英文单词的首字母，分别是Specific（具体的），Measurable（可衡量的），Attainable（可实现的），Relevant（相关的），和Time-bound（有时间限制的）。
第一个字母S，代表了具体的意思，也就是说，好的目标应该是非常清晰的，不能是模棱两可的。比如大幅度提高销售额，这个就是模糊的，什么叫大幅度提升？每个人的理解可能都不一样。这类目标就应该要有具体的数据，比如与上个月业绩相比提升30%的销售额。
第二个字母M，是指目标可衡量，衡量的前提是能够量化。就像这个月的目标是销售额提升30%，那首先要明确这个销售额的数据，提升30%就会是明确的。而如果你定义的目标是：提高10%的学习时间，这个目标就是不明确的，因为这个学习时间不好定义，看书时间算不算？听书算不算？记录起来也很不方便。换成比上个月多看一本书会更好可衡量。
第三个字母A，是指这个目标是可以实现的。按照以往的工作经验，公司产品的良品率是80%。如果你现在定个目标要达到100%，这在行业里都是不可能实现的。这种目标就没办法实现。
第四个字母R，是指这个目标跟你的本职工作具有相关性。假如你是技术研发岗，那就不应该制定销售目标。
第五个字母T，也就是有时间限制的。好的目标都应该有个截止时间。在规定的时间内完成目标。比如提升销售额30%，多久提升？1个月还是3个月？这个截止时间要明确。
那是不是目标满足这5个原则就是好目标呢？理论上是，但实际运用中很容易出问题的在于对可实现的理解。比如对一个销售制定一个小目标，与上个月相比，本月提升销售额50%。具体，有数字，可衡量，有时间限制，跟工作就有相关性。是不是可达成呢？只有这个是最难说清楚的，如果是上级制定的目标，下属可能有意见。这个目标太高了。如果是下属自己定的，上级也可能说，你这个目标定的不合理。所以很多情况下的目标是需要个人和管理者一起制定的，管理者需要帮助员工制定目标，并帮助他对目标做拆解，拆解成具体的、可执行的实现步骤。
让上级一起制定的另一个原因是，下属的目标应该跟上级一致。也就说你的KPI或者ORK和上级的要一致。这样才能保证上下一心，通过完成个人的目标，达成公司的目标。从这个角度上看，就能理解为什么一定要可达成了，这个目标绝对不是上级强压给你的目标，而是你和上级一同制定的，并且上级需要帮助你完成目标。因为他的目标是具有高度相关性的。帮你就是帮自己。这才是制定绩效目标的意义。
二、时间管理：四象限法则
时间管理四象限法则就是把手头上的事情按重要、紧急二个维度分类，然后分别放到四个象限里。
重要而且紧急：安抚愤怒的客户、线上出现的bug、到了截止日期还未完成的任务等。这类问题要立即去处理，但解决问题后，还要去解决问题背后的原因。
重要但不紧急：制定工作计划、制定编码规范、产品相关文档、对产品测试、需要重构的代码、过几天要交付的任务、培训等。这类任务要集中精力、在最高效的时间段里处理。
不重要但紧急：骚扰电话、无关紧要的活动、修电脑打印机等。这类事情直接拒接或交给其他人去做。除非你把它当做放松的手段。
不重要而且不紧急：无聊的事、无关紧要的事、闲聊、消遣活动等。这类事情适当地做，因为人的精力有限，可以适当地放松。但要严格控制时间。
注意事项
- 在使用四象限法则时，要先制定待办清单，从清单里把所有任务按重要、紧急放到对应象限里。
- 重要紧急的事情一般都是由于重要不紧急的事情做的不好导致。多做重要的事情，就会减少紧急的事情。
- 任务的紧急与重要程度，是根据需求目的和项目整体计划进度来的。新人可以让上级来安排优先级。
- 为了应对突发的重要紧急的任务，在安排项目任务时，不要排得太紧，需要预留一部分时间。
- 即时更新代办任务，不管是新增还是完成任务，都要及时更新。推荐使用teambition、worktile、tower之类的项目管理软件。
- 如果只是整体待办任务，区别优先级时间也不会变少。关键是整理后，把不重要的任务剔除掉。要学会拒绝 + 授权。
除了四象限法则，还有很多时间管理的工具。比如番茄工作法：把每天工作的任务，拆解成一个个25分钟的任务，然后逐个去完成。
三、成长管理：标杆管理
标杆管理既可以用于企业，也可以用于个人。用到个人身上，能起到加速个人成长的作用。
所谓标杆管理，对个人来说，就是找一个可以学习的榜样进行对标。对公司来说，就是找一个这个领域里的竞争者，或者行业里公认的领导者为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。
人的认知是学习的产物，我们天生就是在跟人学习，小时候你学习父母。长大了，你跟着周边环境学习。你看书是跟着作者学习，你学习谁最终也能成为谁。
在使用时，我们可以按照以下四个步骤操作。
- 分析自己的不足或者目标，找到需要提升的指标。
- 找到可学习的对象，解剖对方达成目标的方法，拆解为一个一个更加细致的指标。
- 让团队/个人针对各个细致的指标进行讨论，分析自己和杠杆目标的差距以及对方成功的关键因素有哪些？
- 制定适合自己或团队的可实施的计划，落实到每个人。
注意事项
- 要认清自身存在的不足，也就是明确有哪些方面的指标是需要提升的。这点很重要。
- 找到对标的对象。如果自身存在很多问题或者说很多目标，那么对标的对象可以是多个。
- 那些能和你直接沟通的对象不一定是最好的。但可能是最好下手的。可以是你的朋友，同学等那些能够一起学习的人。
- 可以找那些行业里的大佬分享出来的经验学习，有条件的话跟着对标对象学习是最高效的。
最后推荐一个对标管理工具，雷达图，这是一种最直观看到差距和不足的工具。根据自己的需要，找到几个特征，然后给自己和对标对象打分，这样就可以直观看到两个人的差距，很好用。如下图。
总结，现在市面上有很多好的工作方法，但没必要都学，找到适合自己的，能够落地执行的几个方法去用就可以了。