系统集成|第九章(笔记)

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第九章 成本管理

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9.1 成本管理概念及相关术语

概述：项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目

项目成本失控的原因：

• ① 对项目认识不足
• ② 组织制度不健全
• ③ 方法问题
• ④ 技术制约
• ⑤ 需求管理不当

相关术语：

• 成本：项目全过程所耗用的各种成本总和为项目成本

  • 类型：
    • 可变成本：随着生产量，工作量或时间而变 的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
    • 固定成本：不随生产量，工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
    • 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目的差旅费，工资，项目
      使用的物料及设备使用费等。
    • 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费
      用，就形成了项目的间接成本，如税金，额外福利和保卫费用等。
    • 机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个 最大的损失。
    • 沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本。

• 产品的全生命周期成本：是在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计，生产，安装和测试等活动，即项目存续期间），运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

• 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知——未知”风险。

• 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的 “未知——未知” 风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审判。

• 成本基准：是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

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9.2 主要过程

包括：

• 制订成本管理计划（计划过程组）
• 成本估算（计划过程组）
• 成本预算（计划过程组）
• 成本控制

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9.2.1 制订成本管理计划

概述：制订了项目成本结构，估算，预算和控制的标准。

制订成本管理计划的输入：

• 1）项目管理计划
• 2）项目章程
• 3）事业环境因素
• 4）组织过程资产

制订成本管理计划的工具与技术：

• ① 专家判断
• ② 分析技术
• ③ 会议

制订成本管理计划的输出：

• ① 成本管理计划：成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，安排和控制项目管理成本。

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9.2.2 成本估算

概述：编制完成项目活动所需资源的大致成本。

主要步骤：

• （1）识别并分析成本的构成科目
• （2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
• （3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的输入：

• 1）成本管理计划
• 2）人力资源管理计划
• 3）范围基准
  • 包括：① 范围说明书；② WBS；③ WBS 词典
• 4）项目进度计划
• 5）风险登记册
• 6）事业环境因素
• 7）组织过程资产

成本估算的工具与技术：

• ① 专家判断
• ② 类比估算
• ③ 参数估算：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算。
• ④ 自下而上估算：自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或 “ 滚动 ” 到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
• ⑤ 三点估算
• ⑥ 储备分析
• ⑦ 质量成本
• ⑧ 项目管理软件
• ⑨ 卖方投标分析
• ⑩ 群体决策技术

成本估算的输出：

• ① 活动成本估算
• ② 估算依据
• ③ 项目文件更新

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9.2.3 成本预算

概述：

• 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
• 指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
• 如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估 算成本进行分摊。

遵循原则：

• （1）项目成本预算要以项目需求为基准
• （2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标
• （3）项目成本预算要切实可行
• （4）项目成本预算应当留有弹性

主要步骤：

• （1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
• （2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
• （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

成本预算的输入：

• 1）成本管理计划
• 2）范围基准
• 3）活动成本估算
• 4）估算依据
• 5）项目进度计划
• 6）资源日历
• 7）风险登记册
• 8）协议
• 9）组织过程资产

成本预算的工具与技术：

• ① 成本汇总：先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
• ② 储备分析
• ③ 专家判断
• ④ 历史关系
• ⑤ 资源限制平衡

成本预算的输出：

• ① 成本基准：成本基准是经过批准的，按时间段分配 的项目预算，不包括任何管理储备，是有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
• ② 项目资金需求
• ③ 项目文件更新

项目预算的组成

成本基线、支出与资金需求

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9.2.4 成本控制

概述：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

内容：

• （1）对造成成本基准变更的因素施加影响
• （2）确保所有变更请求都得到及时处理
• （3）当变更实际发生时，管理这些变更
• （4）确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段，按 WBS 组件，按活动分配的限额，也不超出项目总限额
• （5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
• （6）对照资金支出，监督工作绩效
• （7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
• （8）向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
• （9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的输入：

• 1）项目管理计划
• 2）项目资金需求
• 3）工作绩效数据
• 4）组织过程资产

成本控制的工具与技术：

• ① 挣值管理（EVM）
• ② 预测
• ③ 完工尚需绩效指数
• ④ 绩效审查
• ⑤ 项目管理软件
• ⑥ 存储分析

成本控制的输出：

• ① 工作绩效信息
• ② 成本预测
• ③ 变更请求
• ④ 项目管理计划更新
• ⑤ 项目文件更新
• ⑥ 组织过程资产更新

挣值管理：

• 概述：挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估个测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM 的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测计划值、挣值和实际成本三个关键指标。
• 关键指标：
  • 计划值（PV）：计划值（Planned Value，PV) 是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算 (BAC)。
  • 挣值（EV）：挣值（Earned Value，EV) 是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。EV 常用于计算项目的完成百分比。应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。
  • 实际成本（AC） ：实际成本(Actual Cost，AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算口径必须与 PV 和 EV 的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。
    • 关系图：
      
• 偏差：
  • 进度偏差（SV）：进度偏差（Schedule Variance，SV) 是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值 (EV) 减去计划价值 (PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现（即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM）和风险管理一起使用。进度偏差计算公式：SV=EV-PV。
  • 成本偏差（CV）：成本偏差（Cost Variance，CV) 是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC) 与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式：CV=EV-AC。
  • 进度绩效指数（SPI）：进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI) 是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数 (CPI) 一起使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 大于1.0时，说明进度超前；当SPI 小于1.0时，则说明进度落后。由于 SPI 测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI 计算公式: SPI = EV/PV。
  • 成本绩效指数（CPI）：成本绩效指数(Cost Performance Index，CPI) 是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于1.0时，说明成本超支；当 CPI 大于1.0时，则说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI 计算公式：CPI = EV/AC。

挣值计算与预测技术公式汇总：

	说明
PV	计划工作量的预算费用 PV = SUM（计划值1 + … + 计划值n）
EV	已完成的实际工作量预算费用，按照计划的价值 EV = SUM（计划值1×完成率1 + … + 计划值n×完成率n）
AC	已完成工作量的实际费用
CV	成本偏差 CV=EV-AC
SV	进度偏差 SV=EV-PV
CPI	成本绩效指数 CPI=EV/AC
SPI	进度绩效指数 SPI=EV/PV
BAC	总预算即全部的 PV
ETC	完工尚需估算 ETC=EAC-AC
EAC	完工估算 非典型偏差 EAC=AC+(BAC-EV）；典型偏差 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
VAC	完工偏差 VAC=BAC-EAC
TCPI	完工尚需绩效指数 TCPI = ( BAC - EV) / ( BAC - AC) ；TCPI = (BAC - EV) / ( EAC - AC)

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