阅读《终身成长》第五章——商业：思维模式和领导能力有感

首先我想提一个问题，一个公司如何从优秀到卓越？

一位美国著名作家柯林斯在其著作《从优秀到卓越一本书中提到：这其中有很多重要的因素，但最重要的，是拥有一个在任何情况下都能带领公司走向卓越的领导者。这种领导者并不是只哪些能力超长、魅力出众、非常自负且自认为天才的人，而是那些谦虚、勇于不断提问并有能力面对残忍现实的人——也就是说，面对失败，即使是自己的失败，他们依然能保持信念，相信自己最终可以成功。这些领导者拥有成长性思维模式，他们相信人类是可以发展的。他们身上的特征是：他们并不总想证明自己强于他人。比如说，他们不会强调自己在金字塔的顶端，不会掠他人之功，也不会刻意贬低他人来显示自己的强大。

相反，他们会不断尝试进取，让自己身边围绕着他们可以找到的最有能力的人，他们会仔细审视自己的错误和不足，坦白地问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。正因为这些特征，他们才能可以前进，这种前进是建立在事实而不是关于他们才能的美丽幻想之上。还容易诞生群体思维。

群体思维：
是指人们在团体决策过程中倾向于一致，没有人提出异议，没有人采取批判的态度。这种群体思维可能导致灾难性的决定，这种群体思维的现象一般来自于固定型思维模式。

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我在之前的几篇文章中提到了《终身成长》这本书主要讲的是固定思维模式和成长型思维模式，在领导者这一类人群中有的人是固定思维模式，有的是成长型思维模式，那么这两种领导人都有什么特征呢？

固定思维模式领导者的行为：
这些领导者通常只关心他们“个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走的时候通常会拉着公司一起走向死忙。就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”。
在这群领导人心中存在这样一种意识“一个天才与1000个帮手”的模式运营。与那些现实“从优秀卓越“跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。这些天才们自己也并不想要一个卓越的团队。固定思维模式这想要成为公司里唯一一个重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感到高人一等。在具有固定思维模式的总裁个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目相关的内容。

成长型思维模式领导者的行为：
固定思维模式让人感到喘不过气来。即使这些固定思维模式的领导者周游世界，与各国名流觥筹交错，他们的世界看上去仍然狭小且有局限性——因为他们的思维就围绕着一件事：验证自我的价值！当你进入成长型思维模式领导者的世界时，所有的事情都不一样了。一切都是那么明亮、宽阔，这个世界充满了能量，充满了可能性。
这些成长型思维模式的领导人都给公司带来了巨大的改变。他们摒弃了固定思维模式，培养了一种注重成长和团队协作的企业文化。在他们眼里，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的成长。如果公司里的优秀员工因为自己所犯的错误而深陷苦恼，那么他们的工作就是帮助他们从中走出来。等级划分对他们来说基本没有意义，他们把能够帮助公司解决问题的人聚集在一起开讨论会，不管他们是什么职位。他们想告诉员工：天赋不能决定一切，我们需要把工作做好。

相比固定思维模式的企业，成长型思维模式的企业的管理者更愿意认为自己的员工拥有良好的管理潜能。他们能看到未来的领导者正在逐渐形成。

能力是可以通过学习提高的。企业最重视的是学习能力和坚持不懈的精神，而不是现成的天赋和才能。领导者是后天培养而非天生，而且通过自我培养而不是什么外在的方法形成的。

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培养你的思维模式

你的工作环境属于固定思维模式还是成长型思维模式？你觉得身边的同事是在评判你还是帮助你发展？也许你可以尝试将自己的工作环境变成成长型思维模式，从自己做起。你是否有办法不那么急于为自己所犯的错误辩解？你能否从他人的反馈中学到更多东西？你是否有办法为自己创造更多的学习经验？

在工作中，你是如何对待身边人的？你是不是一个固定型思维模式的老板，比起员工的良好状态更关注自己的权力？你是否曾通过贬低他人来凸显自己高高在上的位置？对于表现良好的员工，你是否曾经因为他对你构成了威胁而阻碍过他的发展？

想一想能帮助你的员工发展的方法：见习、培训班还是提供指导？想一想，你怎样做才能将员工当作自己的合作者和团队。列出你的策略并去试一试。即使你认为自己已经是一个成长型思维模式的老板了，也一样要这么做。给予员工足够的支持以及能够促进成长的反馈永远不是件坏事。

如果你在经营一家公司，从思维模式的角度来审视一下它。他是否需要你像郭士纳那样去改造它：认真想一想，如何根除精英主义，创造一种能够进行自我审视、交流通畅、重视团队写作的企业文化。

你工作的地方是否鼓励群体思维？如果是，那么公司的整个决策系统都陷入麻烦。想办法促使员工提出不同想法和具有建设性的批评意见。指派一些人作为自己的对立面，让他们提出反对意见，帮助你看到自己的漏洞。让员工们展开辩论，讨论一件事的不同方面。设立一个匿名意见箱，让员工们参与决策过程。记住，人们可以在独立思考的同时进行团队协作。帮助他们同时做到这两点。