提问者:对于部门负责人级别的高效会议应该怎么开，大家有什么建议吗？
A:推荐一本书，兰西奥尼的《该死的会议：如何开会更高效》
HR後生仔:1、是指那种会议，日、周、月、还是专项。
因为不会类型会议，做法不一样。
2、开会这个东西，其实都在做。是要看高效会议的标杆，但更重要的是先探究清楚下现在的会议出现了那些问题（是你觉得，还是大家都认可的）
3、其实好的会议，一个主持人，一个明确议题，一份已经熟知的流程。
A:有后面延伸出来一个叫《高效会议六步法》的课程，紧密结合公司战略进行高效会议，你可以网上找找
A:不过这个一定要结合公司的战略目标进行，强调的是大家共同推进目标的完成（日常工作是不在这个会议上进行描述的），流程很简洁。
HR後生仔:个人觉得如果一个公司会议开的不好，绩效工作大概率也是一般的 。
提问者:绩效形同虚设
提问者:对于绩效，大家又有啥高见吗
A:开会真的很体现一个公司的管理，最怕那种流水账似的会议，开2小时，最后啥都没搞成
B:太对了，开会太能看出来一个组织的做事方式和尺度了
提问者:更可怕的是，每周开，毫无意义
HR後生仔:绩效这个东西，就先不要想了 。
先把一个东西试着想清楚，
目标。
是老板（管理者的目标），还是我的目标（个人的）。
提问者:我想先把会开好
提问者:总感觉公司内部的沟通非常不顺畅
提问者:由上而下
提问者:都这样
提问者:很多事是领导自己知道，不及时传达
提问者:下面的瞎忙活
提问者:到最后发现白费心机
提问者:不知道怎么整好
A:我真的很推荐兰西奥尼的方法，不过这个困难的是一定要高管来推动，如果只是一个会议主持的角色效果很打折扣，我的感受很好是因为这个是我们领导在我们团队里推动的[偷笑]那年我们团队好难得的获得了老板的表扬啊
A:我觉得昨晚老师提到的做菜的例子很有意思
C:前面那个说当前只想把会开好的，很多会没有结果，我觉得大多数时候不是开会的人的问题或者会议管理，而是工作目标本身。工作目标是否清晰？团队上下是否都清楚我们要实现目标的路径？这个过程中每个角色都权责分明？……如果这个前提OK，怎么可能开会开不好？开不好往往是因为大家都搞不清楚要怎么做，讨论下这个讨论下那个谁也不能说服谁，议了也无法决策。
C:会议是进行管理的手段。关注手段，不如关注目标本身。
HR後生仔:顺着 C 的说法。也在说下我的理解。
我前面关于说去弄清楚目标
目前很多公司都是：老板的目标>管理者目标->个人目标（就是一级分解一级）
实际（合适的逻辑）：不是简单的分解了；更多是有效的分担（充当不同角色）。
1、公司的目标（组织的目标），老板的目标在这个范围之内，他有些时候必须做妥协。如果不妥协（也行），那就让他成为公司（组织目标）
2、部门的目标
3、部门目标=管理者担当的目标+个人承载目标（或者小团队目标，再细分下）
C:我正好之前画了个图，分享出来
C:以绩效机制为例，在设计和管理时的重点见下图所示：
① （由公司战略目标开始）逐级分解：每一层形成支撑
② 区分为组织级绩效+员工个体级绩效（这里要重点说明，一般情况下人力资源谈的“绩效”指的是后者，但其实这不是个完整的概念，因为纯粹谈个体绩效，是缺乏对上文战略目标的支撑关系的）我们更应该关注的是组织级绩效（典型如集团内的一级BU的产出）
③ 组织绩效的管理一般按“战略管理”进行设计和运营（如大家熟知的，战略地图来呈现规划、战略运营进行过程复盘）
④ 个体绩效的管理一般见HR绩效管理制度约定，按PDCA进行运营
D:我问3个问题，第一，有没有会议纪要？第二，平时怎么发通知的？第三，会议决策后下次会议开始时会追踪吗？
D:还有4个问题，会议频率如何？会议准时开始与结束吗？会议室资源紧张吗?需要预约吗?
提问者:会议每周一早上开一次，大约1个半小时，基本准时开始和结束，会议资源不紧张，不需要预约；有会议纪要，会议纪要整理好了发给公司总经理，没有人追踪，就是下周例会的时候他们自己再汇报事情进展。
提问者:开会感觉是读自己写的周报
提问者:然后只提问题
提问者:不提供解决方案
提问者:而且都是一些感觉多沟通，多变通就可以解决的问题
提问者:但是不知道为什么
提问者:总是改变不了这个现状
提问者:我个人的感觉是，这个会议这样开，根本不需要开
提问者:直接发周报给领导就好了
D:分享我的看法：
1、会而有议是原则。如何会而有议？本质就是大家愿意讨论解决方案。如何愿意？氛围。如何制造氛围？可以参考下《场域领导力》《4D卓越团队》
2、如何议论更高效？除了自身能力意愿外，提供工具。谁来把控工具？会议组织者。工具是什么？很简单，发散-收敛。如何做好发散？倾听-记录。如何做好收敛？说清楚原则，什么做/不做，什么要/不要。
3、周报以外要不要汇报?要。如何汇报？解释这件事本周进度、收获，下一步计划。总经理需要了解，同僚间也需要了解。
D:为何会造成光提问题，不提解决？以我某东家公司为例。
我曾为解决那家公司部门经理会议的问题而烦恼，也开过 高效会议培训。后来发现，不会开会确实是问题 之一，但不是全部。提出问题后，总经理会要求 谁提出-谁解决。这谁还敢提问题啊，提也白提。所以树立一个正确看待问题的方式很重要。
提问者:[图片]
提问者:那光把问题踢给领导也不行吧
D:另外，对于汇报者，也可以分享一个案例，现在公司的某高级BP经理。常被老板Argure。原因：目标没完成，质疑时，总说自己做了什么，就是做不好。后来我帮其分析后，给出建议：说说遇到了什么困难，思考结果如何，准备用什么新方法/尝试了什么改进。果然，不再被Argure。
D:问题提出来，先大家逐个汇报完，再统一对问题展开讨论。一起来定义问题，来确认问题到底是什么，再讨论解决方案。具体你可以看《麦肯锡问题分析与解决技巧》
D:再说绩效，前面分享的如何做绩效分解已经很棒了，我就说细节和实践吧。对业务部门，很好定绩效。难定的是那些难以量化的，尤其是评价标准，对吧。
D:SMART原则提到今天了，怎么定个业绩指标、团队人数指标、人效、回款率、包括研发进度、新品、等等，凡是有数字反馈的，都好定。
D:最难定的就是项目式的，新项目，没做过的。
D:我也不去搬OKR理论了。就这么说吧，以项目本身预期做到什么样算好，就拿此作为评价标准去拆分。比如3个维度，这个项目10分，就3 3 4. 3-4级的评分相对容易。评分误差不会太大。希望出现什么就给什么加分，还有就是质量事故类的扣分。感觉绩效不够可以打个补丁(价值观)。 我自己参与绩效制定时，觉得难的就在这了。至于能KPI的，那真的，只是怎么取数据而已。
D:再说 部分岗位绩效难的原因：不确定。公司战略是定了，怎么分解到各部门？真的不确定。我那天特意问了合益的顾问，组织能力有哪几项，到底怎么从战略分解出来？回复，工作坊，共创。我的理解，那就是和价值观提炼一样。所以，部门绩效，也是一样。常规的，能做部门负责人不至于定不出来，不确定的，按项目维度拆分吧。
C:这个说到点子上去了，其实往往是：我们要到哪里去，作为目标，高层就很容易想清楚的，但作为中间的战略执行层其实是要需要去回答实现路径和方法的，就是要做战术规划与部署。然后再往下到员工，全部都是战术执行
C:在我个人看来，如果有些部门负责人并不能很好的去回答这个路径和方法，其实一是高管对于战略规划到落地分解的共创做的不够，没有给出明确的思路，二是中层提供解决方案的能力不够，也就是说，他很难在新的战略目标下去帮助高管去回答出用何种正确的路径或者所谓的最优解的方法。这种局面下谈何执行和执行效果？都是虚的
E:现实往往层层错位
E:高层在回答路径和方法 中层在战术执行 基层在思考公司的未来
D:所以绩效难点不是绩效体系怎么建，这个已经烂大街了。难点就，我怎么知道我要做什么才算达成我上一级的战略啊？这又不是业绩分解大家每人担一点这样的算术题